Choisir une formation à la conduite du changement

La conduite du changement s’apprend comme toute activité humaine, en particulier la conduite automobile: partez d’un problème de management qui vous préoccupe et essayez de le résoudre.

Qu’attendre d’une formation ? L’aide d’un moniteur d’auto-école. Il vous apporte quelques bases, le code de la route. Mais, surtout, il vous observe à l'oeuvre et vous donne les deux ou trois conseils qui vous mettent dans le droit chemin. Ensuite tout est pratique, entraînement. Doc, questions à se poser :

• La formation va-t-elle me mettre au volant ? me mettre en situation de réaliser un changement ?
• Le « formateur » sera-t-il un bon moniteur d’auto-école ? Autre métaphore utile : sera-t-il un bon « entraîneur » ?

Qui doit se former à la conduite du changement?

Quelques idées sur le changement et son apprentissage. Pour commencer, quelques personnes concernées :

1. Tous ceux qui managent des hommes, qu’ils dirigent une entreprise ou une équipe.
   
2. Les métiers qui doivent conseiller les initiateurs de changement (par exemple les directions des ressources humaines).
   
3. Les métiers à qui l’on demande les moyens du changement (direction des systèmes d’information, direction du contrôle de gestion…)
   
4. Les fonctions dont les recommandations doivent entraîner des changements (auditeur interne, chef de produit…).
   
5. Les fonctions qui sont appelées à intervenir dans la mise en œuvre du changement (contrôleur de gestion, organisateur, qualiticien…)
   

Pourquoi doit-on se former au changement ?

• Le manager. L’aptitude au changement est désormais ce qui fait ou défait les carrières. Or, l’Education nationale ne nous forme pas pour changer, mais pour appliquer, pour administrer, pour manager.
• Les membres de l’entreprise. Ils se trouvent entraînés dans le changement sans savoir où ils s’engagent. Ne s’étant pas donné les moyens de réussir, non seulement ils contribuent à l’échec du changement, mais encore on leur reproche bien plus que ce dont ils sont la cause.
  Par exemple, les ressources humaines sont accusées de ne pas avoir fourni de conseils pertinents (qu'on ne leur a pas demandés) ; souvent la direction des systèmes d’information, qui ne fournissait qu’un moyen au changement (d’ailleurs qu’elle a rarement choisi) fait les frais d’un échec qui pourtant n’a pas de cause technique…
  Une formation au changement permet de repérer les moyens nécessaires pour réussir.Et d'en tirer une sorte de contrat : comment prendre des engagements que l'on sait tenir sans risques.

Définition universitaire de changement

Les idées sur le changement de quelques sciences et scientifiques :

• Herbert Simon explique que la société est « organisée » pour que nous soyons « rationnels », c'est-à-dire que nous obtenions ce que nous désirons (c’est ainsi qu’il définit rationalité). Bien entendu nous avons en partie adapté nos désirs à nos possibilités. Mais de temps en temps il y a des choses que la société ne nous permet pas de faire, parce qu’elle ne l’a pas prévu. Alors nous devons la « changer », ou réduire nos ambitions.
  
• La complexité de la question tient à ce qu’en général nous n’avons pas une vision claire de ce que nous devons faire, nous ne comprenons pas que nous devons changer : notre vie semble déréglée, plus rien ne réussit, c’est le mécanisme de la dépression (cf. travaux de Martin Seligman).
  
• Soyons plus précis : ce qui rend la société « organisée », ce sont des règles explicites (code de la route), ou implicites (comment se comporter, se vêtir…). Ces règles sont ce que l’ethnologie appelle la « culture ». Quand elles nous donnent des recommandations efficaces nous sommes « heureux » (c’est ainsi que le sociologue américain Edgar Schein définit « culture »). Lorsque ce n’est pas le cas, c’est la déprime, donc. Le changement c’est faire évoluer ce « code de lois » de façon à le rendre efficace, quand il ne l’est pas.
• C’est pourquoi on parle « d’effet de levier » (cf. Jay Forrester, un des premiers à modéliser les organisations – Dynamique des systèmes) : le changement demande très peu d’efforts, juste de modifier quelques règles. Par contre il requiert du talent et de l’expérience. C’est là qu’intervient mon travail.
• Les théories sur le deuil, sur l’apprentissage des sociétés (Kurt Lewin) et de l’homme (Jean Piaget) peuvent aussi être évoquées pour décrire ces phénomènes.

Références:

• SIMON, Herbert A., Administrative Behavior, Free Press, 4ème edition, 1997.
• SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
• SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998.
• LEWIN, Kurt, Resolving Social Conflicts And Field Theory in Social Science, American Psychological Association, 1997.
• FORRESTER, Jay W., From the Ranch to System Dynamics : An Autobiography by Jay W. Forrester, Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays, Volume 1, Arthur G. Bedeian, JAI Press, 1992.
• CHALON-BLANC, Annie, Introduction à Jean Piaget, L’Harmattan, 1997.

Paradoxe et histoire

Parmi les techniques scientifiques utiles au praticien, l'une joue le rôle d'une sorte de boussole. Elle fournit la mécanique qui fait avancer ce blog. C'est le paradoxe. Ce billet traite des caractéristiques de la technique du paradoxe :

Principe fondateur

Le  principe de la technique est le suivant. Ce qui nous paraît « bizarre » dans un comportement individuel ou collectif nous indique une logique qui n'est pas la nôtre. Si l'on parvient à la décrypter, alors il ne reste plus qu'à exprimer selon elle le changement, pour qu'il se fasse immédiatement. (Un exemple.)

Car les individus et les groupes ont des logiques. Nos comportements sont guidés par des lois, principalement inconscientes. C’est ce que les ethnologues appellent « culture ». Ces lois nous aident à résoudre les problèmes que nous pose la vie. Si elles sont efficaces, nous sommes heureux. Sinon, nous sommes déprimés. Elles s’héritent ou se créent lorsque nous rencontrons des questions nouvelles. Ainsi la fondation d’une entreprise est un moment de création culturelle.

Mais ces règles ne signifient pas que notre parcours est parfaitement balisé. Le hasard, le « chaos », joue un grand rôle dans nos existences. En outre quelles règles utiliser n'est pas toujours évident, de même qu'elles peuvent se contredire. Mais elles évoluent peu et ont un énorme pouvoir explicatif de nos comportements, surtout en ce qui concerne leurs tendances à long terme. En outre, elles semblent (souvent ?) pouvoir se ramener à un « principe » explicatif unique, selon l’idée de Montesquieu (L'esprit des lois).

Paradoxe et histoire

D’où une seconde technique utilisée par ce blog : enquêter sur l’histoire d’un individu ou d’un groupe (par exemple de l’Union Européenne) de façon à comprendre quel événement a pu les marquer et quelles règles en ont été déduites.

Finalement, ces techniques révèlent aussi bien la logique de l’observé que celle de l’observateur. Ecrire un blog amène à s'interroger sur les idéologies qui gouvernent sa vie...

Systémique et changement

Parmi les sciences du changement, une joue un rôle central dans la vie de ce blog : la systémique.

Aujourd’hui, nous considérons implicitement l’entreprise, la nation, tout groupe d’hommes, comme des machines à qui il suffit de donner des ordres. Or, un groupe humain est un « système ». Cette erreur explique pourquoi nos changements échouent.

Un système se caractérise par des mécanismes de maintien d’un certain nombre de paramètres (cf. le thermostat). C’est, par exemple, la température du corps pour l’homme, la rentabilité pour l’entreprise, le rythme d’applaudissement pour des spectateurs, la cadence de marche pour des promeneurs.

Un changement « systémique » se fait à l’envers de nos pratiques actuelles. Il part du bas vers le haut, prend l’organisation dans son ensemble, et crée une « boucle de rétroaction », qui permet de s’assurer que l’on atteint l’objectif désiré.

La systémique et ses avatars sont apparus il y a près d’un siècle. Les sciences du management en ont parlé dès le lendemain de la dernière guerre. D’ailleurs le message ci-dessus est celui de Peter Senge, du MIT (cf. l’organisation apprenante et la cinquième discipline).

L'originalité de ce blog est qu'il ne croit pas que la conduite du changement soit une question d’équations. C’est, au contraire, un problème d’intuition, d’émotion, et surtout de pratique : pour faire bouger un système, il faut être à l’intérieur ; ses mécanismes de transformation lui sont propres, et ne se révèlent que par le contact direct.

C’est pour cela qu’il est illusoire de vouloir dicter ses actes à tel ou tel gouvernement. Au mieux on peut lui faire des suggestions. Mais c’est à lui de choisir ce qu’il est capable de mettre en œuvre.

Notre vie se déroulant dans des « systèmes », nous avons appris à les manœuvrer. Pour améliorer nos techniques de conduite du changement, il faut repérer et généraliser celles qui réussissent dans notre quotidien. Il faut, surtout ?, identifier les personnes qui sont adroites à conduire le changement, et les utiliser à bon escient.

Les sciences du changement

Ce blog parle des sciences du changement. De quelles sciences s'agit-il ? D’ailleurs peut-on parler de science au sujet du changement ?

La question du changement a débarqué dans notre vie il y a quelques années pour beaucoup d’entre-nous. D’autres, rares, évoqueront les travaux de Michel Crozier, dans les années 60. D’autres encore diront peut-être qu’ils l’ont rencontré au hasard d’un cours de MBA (Organizational behaviour).

Alors, le changement, invention nouvelle ? Mode passagère pas très sérieuse, dont est coutumière l’entreprise ?

Eh bien non, depuis que la société humaine existe, elle étudie le changement.

Le Livre des mutations (changements) fonde la pensée chinoise. Quant à Platon, en bon occidental, il pense trouver dans sa raison l’organisation sociale optimale, l’objectif de tout changement. (Les consultants appelleraient sa cité idéale une « organisation cible ».)

En fait, la problématique du changement est liée à la question de la vie. Un des principes de la physique est la marche victorieuse du chaos, aussi appelée « croissance de l'entropie » . Mais alors, pourquoi la vie ? Et pourquoi la vie évolue-t-elle et ne maintient pas le statu quo (homéostasie) ?

Question fondamentale. Les sciences humaines sont quasiment exclusivement consacrées à cela. Les sciences « dures », qui les ont longtemps méprisées, ont redécouvert leurs résultats. En particulier la systémique d’après guerre, qui revient à la mode avec celle du développement durable, et la plus sophistiquée théorie de la complexité de l’Institut de Santa Fé.

L’économie ne parle que de changement. Mais, issue de la culture individualiste anglo-saxonne, elle tend à nier l’existence de la dimension sociale de la vie, et croit , pour son courant dominant, que le monde est fait d’électrons libres qui s’arrangent de manière optimale par un claquement de doigts.

Faut-il chercher « the one best way » de Taylor dans la science ? La cité idéale et la manière d’y arriver ? Non, l’avenir est imprévisible dit la théorie du chaos. Mais, la science ne nous laisse pas démunis. Elle nous livre, comme la philosophie d’ailleurs, des approximations, des modèles utiles à celui qui veut prendre une décision. Ils donnent un conseil efficace, quand leurs hypothèses sous-jacentes sont (à peu près) remplies.

Herbert Simon a intitulé son autobiographie « Models of my life ». C’est un peu le projet de ce blog. Pour chaque problème qu’il identifie, il recherche dans la science un modèle qui pourrait approximer le phénomène observé et donner quelques idées de comment pousser l'avenir dans un sens qui nous convienne.

Définition de changement

On parle depuis peu de « changement » et de « conduite du changement » en France. Du coup, on a l’impression qu’il s’agit d’une passade de consultants. En fait, c'est, depuis des décennies, voire des siècles, un sujet d'étude majeur pour la science.

Voici ce que signifie changement pour les sciences du management. (Ce n'est pas le sens que le Français donne à ce terme !)

• « Conduire le changement » c'est 1) identifier la transformation que doit subir l'entreprise ; 2) la mener à bien.
• Le « changement » c'est faire ce que l'on ne sait pas faire. C'est une évolution que l’entreprise ne sait pas mener à bien sans un travail d’adaptation préliminaire, qu'elle ne sait pas a priori par quel bout prendre.
  Acheter une nouvelle machine est rarement un changement. Par contre, ramener à la rentabilité une société qui est dans le rouge depuis une décennie l’est. Comme l’est arriver à faire démarrer à l’heure une réunion entre Français.

La règle du jeu de l'économie est l’innovation. L'utiliser ou s’y adapter. Ce qui signifie changement. C’est pour cela que la science du management a fait du changement son sujet d’étude principal. La problématique du changement est au cœur de l’efficacité de l’entreprise moderne.
Compléments :

• Présentation des travaux de John Kotter, un des gourous des sciences du changement modernes : Mesurer la capacité au changement d’une entreprise.
• Les sciences du management ont proposé deux grandes idées de transformation de l'entreprise : Changer de changement.
• Pour un aperçu de ce que la science (pas uniquement du management) a à dire du changement : Définition universitaire de changement et la définition qu'en donne ce blog.

Biographie orientée changement

Christophe Faurie : CV « informel » orienté par le thème du changement :

Les origines. Pendant toutes mes études, j'ai été vu comme un chercheur. A tel point que l'on me pardonnait mes nombreuses défaillances comme étant des distractions justifiant le diagnostic initial. A la fin de mes études, j'ai pris une décision qui définit peut être le cours de ma vie. A la suite de travaux que j'avais faits à l'Université de Cambridge, on m'a proposé des conditions exceptionnelles pour mener une thèse (en ingénierie du contrôle, une discipline des mathématiques appliquées). Je réalise maintenant que c'aurait pu être le début d'une carrière extraordinairement confortable et toute tracée. Mais j'ai refusé. J'étais plus ou moins consciemment convaincu que mon destin était d'en découdre avec la réalité humaine. Ma vie est alors devenue un bizarre mélange entre des phases d'action courtes et intenses, suivies de phases d'analyse et de formalisation à la lumière des sciences. Même si j'étudie maintenant l'ethnologie, la sociologie ou la psychologie, je suis demeuré un homme des sciences appliquées, autrement dit un ingénieur.

Début 80. Début de carrière très opérationnel. Cependant, en 93 je fais une application des travaux de conduite du changement, que l’on vient de m’enseigner en MBA, pour Dassault Systèmes, confronté à un sérieux malaise social. Même s’il se révélera ensuite que l’essentiel de ma carrière a été dirigé par la transformation des entreprises, je m’intéresse ensuite, surtout, à la stratégie et au marketing, sujets que j’enseigne en dernière année de l’ESCEM et en entreprise.

Fin 2001. Je suis alors associé du cabinet de conseil GM2. Une discussion avec un de mes associés me fait découvrir que j’ai transformé les entreprises dans lesquelles je suis passé, depuis le début de ma carrière. Or, le changement prend des décennies, selon les universitaires du domaine (cf. les travaux de John Kotter : Leading Change). Pas dans mon cas. Explication ? Les techniques ordinaires de conduite du changement visent à « changer » les hommes, les miennes font sauter le blocage organisationnel qui les empêche d’être efficaces.

Nouvelle découverte : mes observations collent à ce que Jay Forrester, du MIT, le fondateur de la Dynamique des systèmes, appelle « l’effet de levier » (repris depuis par Peter Senge). Mais mon approche, opérationnelle, n’a rien à voir avec ses modélisations mathématiques (plus exactement, elles expliquent a posteriori ce qui s'est passé, mais elles sont peu utiles pour guider mon travail).

J'entre alors en contact avec Edgar Schein, aussi au MIT, probablement le premier universitaire à avoir appliqué systématiquement les  sciences humaines aux problématiques de gestion de l'entreprise. Il m’a expliqué que, en quelque sorte, j’avais réinventé son travail.

2003. Je publie Conduite et mise en œuvre du changement : l’Effet de levier, Maxima.

Ce livre suscite l’intérêt de plusieurs universitaires, aux USA et en France. Certains me proposent de donner des cours en DESS et MBA.

Ils m’encouragent aussi à approfondir mes travaux sous l’angle scientifique. Constats : accord avec les sciences concernées (humaines, du management et économiques ainsi qu’avec la théorie de la complexité qui modélise les phénomènes « émergents ») ; proximité troublante avec la philosophie chinoise (par ailleurs, l’effet de levier peut être vu comme l’art du judo), mais aussi la pensée allemande du 19 et 20ème siècle : elle a intégré la dimension sociale dans la science.

Le travail précédent et sa confrontation avec les problèmes que rencontrent mes clients et mes étudiants, me convainc qu’il est possible de construire un cadre de formation au changement en trois pans 

1. erreurs qui tuent le changement ; 
2. méthodologie de construction de « l’architecture du changement », qui permet de le contrôler (des questions auxquelles répondre avant de démarrer un changement) ;
3. boîte à outils de techniques utiles à l’animation proprement dite du changement.
   

2008. Je publie deux livres :

• Conduire le changement : les gestes qui sauvent, Maxima. Il montre que la plupart des changements qui échouent (c’est le cas général), peuvent être rattrapés facilement. Application du 1) ci-dessus.
  
• Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes, L’Harmattan. C’est le support de mon cours (sous une forme qui ne ressemble pas à celle d’un livre de cours). Il illustre les points 2) et 3) ci-dessus.

Depuis, je continue à conseiller et à enseigner , et je réfléchis à un nouveau livre. L'intérêt qu'a désormais le marché pour le type de changement, très pratique, qui est ma spécialité, m'amène à collaborer avec de plus en plus de cabinets soucieux de développer un savoir faire dans ce domaine ou ayant un métier complémentaire au mien. Par ailleurs, j'anime un cercle de consultants, qui partagent ma vision du changement, et m'apportent des compétences que je n'ai pas : le CFFC.

Où cela nous amène-t-il ? Comment se situent mes travaux par rapport à ce qui se fait ailleurs?

• Les techniques de conduite du changement ont fait l’objet de deux vagues d’étude en France. À partir des années 60, avec Michel Crozier et à partir du début des années 2000. J'ai été un des pionniers de cette seconde vague. 
• Le foyer de recherche sur la conduite du changement est, depuis toujours, les USA et ses MBA. J'ai voulu rassembler les travaux de ses trois principales écoles de conduite du changement, qui me semblent incompréhensiblement antagonistes. Ces écoles sont : 
• l’école taylorienne, qui correspond aux techniques utilisées par les cabinets de conseil (cf. la qualité, le reengineering de Michael Hammer, le contrôle de gestion, etc.), 
• les sciences humaines, et ce dans le prolongement des travaux d’Edgar Schein, qui a appliqué systématiquement les sciences humaines à l’entreprise, 
• la systémique (cf. « l’organisation apprenante » de Peter Senge, et plus généralement la dynamique des systèmes de Jay Forrester et du MIT).

Mon originalité principale est d'avoir construit mon savoir faire à partir de mon expérience propre, et non par observation d’autres personnes, ou à partir d'études théoriques. J'ai réinventé la théorie à partir de mon expérience. J'ai modélisé cette expérience et j'ai essayé de mener une étude systématique des sciences concernées par le changement.