lundi 18 février 2008

Les changements du vivant

GOULD, Stephen, Jay, L'Eventail du vivant, Seuil 2001.

La nature a une tendance à la complexité « à la marge », mais pas « en moyenne ». Le monde pris dans sa globalité ne devient pas de plus en plus complexe : à chaque étape de sa progression, la nature tente, en même temps, des versions complexes et simplifiées des modèles existants, et le hasard retient celui qui continuera sa carrière. De temps à autre une catastrophe balaie les modèles les moins rustiques, qui sont les plus fragiles. La complexité n’a donc pas de véritable avantage concurrentiel. L’évolution ne tend pas vers l’homme, qui serait son couronnement, elle l’a plutôt laissé apparaître par distraction. D’ailleurs s'il disparaissait elle lui substituerait sûrement un autre être complexe, mais qui ne lui ressemblerait en rien.

mardi 5 février 2008

Chester Barnard juge le dirigeant

Suite du billet précédent : dès qu’un scandale touche une entreprise, invariablement se pose la question de la responsabilité de son dirigeant.

Chester Barnard, théoricien de l’organisation et patron, a proposé un modèle du rôle du dirigeant qui peut faire office de grille d’évaluation :
  • Le dirigeant est le gardien des règles de la société (de sa culture, au sens ethnologique du terme) : il ne tolère pas la transgression, les « tricheries », les facilités douteuses, les bricolages… 
  • Face à un choix complexe, qui semble appeler à une innovation malsaine, il sait faire émerger une solution conforme. Plus exactement, il sait utiliser son organisation pour trouver cette solution.
  • Mieux, il sait comme personne motiver ses équipes. Il crée la « foi », en faisant évoluer les règles de la société, en donnant de nouvelles ambitions à l’entreprise, en transformant son identité.

Pour en savoir plus :

  • BARNARD, Chester,  The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.

vendredi 1 février 2008

Société Générale et contrôle culturel

Les malheurs de la Société générale (sur lesquels je n’ai aucune idée) s’associent bizarrement dans mon esprit à un certain nombre d’enquêtes qui ont eu lieu aux USA : sur Enron, sur l’explosion d’une raffinerie de BP, sur la chute de la navette Columbia…

  • À chaque fois elles ont conclu à un problème culturel : la culture de l’entreprise donnait de mauvais conseils à ses employés (généralement elle leur faisait prendre des décisions exclusivement en termes économiques). Le mot « culture » est ici employé dans le sens que lui donnent les ethnologues : ce sont les règles (essentiellement implicites), qui guident le comportement des membres du groupe.
  • J’ai rencontré récemment plusieurs gestionnaires de portefeuilles. Tous étaient conscients des risques qu’ils courraient (certains géraient des portefeuilles plus gros que celui de Jérôme Kerviel), et de la possibilité de l’erreur humaine. Tous étaient émus des malheurs de la Société Générale. Tous ne pouvaient pas s'empêcher de parler de leur expérience. Sans exception, eux et leurs collègues avaient commis ou failli commettre une grave erreur au début de leur carrière (des pertes de dizaines de millions d’euros semblent courantes). À chaque fois c’était un supérieur hiérarchique, un « ancien » respecté, qui avait détecté l’erreur et l’avait utilisée comme apprentissage. Ça semblait presque un rite de passage. Par exemple, on m’a raconté l’histoire d’un dirigeant qui observait en permanence l'attitude de ses collaborateurs : s’il les voyait préoccupés, il les convoquait dans son bureau. À chaque fois il avait vu juste : ils étaient en passe de faire une erreur grave.
Bref, une culture fiable est le fait d’une relation étroite entre hommes, d’une entraide permanente, mais aussi d’un renforcement régulier de ses principes fondateurs. Quel est le rôle du dirigeant dans la construction d’une telle culture ?
  • D'après certains observateurs, le dirigeant compétent qui prend la direction d’une société bâtit son contrôle de gestion. Il met en place les mécanismes qui lui permettent de s’assurer que ses personnels réagiront comme ils doivent le faire en face d’un aléa. Qu’il le veuille ou non, le dirigeant crée une culture à son image.
  • Le Dr Chatman, de l’Université de Californie à Berkeley, observe au sujet de la faillite de la société Enron :
Si la culture de la société accepte la tricherie comme un moyen d’avancement, elle tendra à conserver des employés qui sont à l’aise avec l’idée de tricher, y compris vis-à-vis de leur société.

mardi 22 janvier 2008

William Johnston: Master class en conduite du changement

Ma réflexion sur la transformation de la France me ramène à William Johnston, qui a rendu visite l’an dernier au Club économie. William Johnston passe quelques années de son enfance en France. Il en tombe amoureux et décide d’y revenir. Mais il veut aussi faire fortune. Objectifs incompatibles. La passion l’emporte sur la raison. Il interrompt une carrière prometteuse, et s'installe en France.
  • Premier enseignement : la conduite du changement à l’américaine. Même s’il est victime de coups de cœur, l’Américain ne perd jamais le contact avec la rationalité économique. William Johnston procède par étapes. D’abord, il s’inscrit à l’Insead, ce qui lui permet d’être à pied d’œuvre, en France. Il s’interroge alors sur comment y faire fortune. Il cherche un moyen qui soit compatible avec ses compétences. Il en arrive, après pas mal de réflexions, à la vente d’immobilier. C’est un métier qu’il ne connaît pas. Il se fait embaucher par le meilleur spécialiste du secteur, et y « étudie » pendant 8 ans. C’est alors qu’il abandonne cette situation solide, et se jette à l’eau. Il s’est entouré des meilleurs avocats, experts…, un investissement incompréhensible pour un Français, mais qui lui semble d’un intérêt évident. Il investit, en fonds propres, sur de gros projets immobiliers. Mais soit qu’il avait mal estimé le marché, soit qu’il ait été victime d’un dédit, il n’arrive pas à placer ces affaires. La peur ne le paralyse pas, au contraire elle semble le stimuler. Par exemple, il comprend qu’il faut équiper un appartement qu’il a acheté. Et ça marche. Et il finit par réussir. Plus tard, la crise immobilière ne le touche pas : il sait prendre des risques calculés, ce qui n’était pas le cas de ses collègues français qui ont joué au tout ou rien. Intéressante étude ethnologique. L’Américain calcule mieux ses risques que le Français, il sait évaluer les moyens dont il a besoin, et investir ce qu’il faut, notamment le temps, pour se les donner. Nous en sommes incapables. La transformation actuelle de la France va-t-elle amener nos descendants à acquérir quelques-uns des talents de William Johnston ?
  • Deuxième enseignement : le potentiel de la France. Dans l’annonce de l’événement, j’avais laissé entendre que la France était un Eldorado. Publicité mensongère ! s’exclame un participant. Pas du tout répond William Johnston : aux USA, il y a une telle concurrence que le moindre avantage concurrentiel est balayé immédiatement. La France est d’une irrationalité culturelle (et réglementaire) irritante, mais une fois que l’on y a un petit avantage on le garde longtemps, sans grands efforts. La France de demain sera-t-elle plus rationnelle ?