vendredi 11 avril 2008

Principe de l’honneur et bon plaisir

La note précédente est inquiétante. Imaginez que vous dépendiez du « bon plaisir » de quelqu'un… Je me souviens du directeur d’un centre d’appel d’un câblo-opérateur dont la devise était « ils sont en panne, ils peuvent attendre »… Marc Bloch ne porte-t-il pas la défaite de 40 en grande partie au compte du triomphe de tels comportements myopes ?

Philippe d’Iribarne a une solution. Utiliser le « principe de l’Honneur », qu’il a emprunté à Montesquieu. Comme le noble, le Français n’a pas qu’un bon plaisir, il a aussi un sens du devoir sourcilleux. Il n’est pas tout à fait faux de dire qu’il peut mourir pour son honneur. Rappelez au Français ce qu’implique sa charge, et il réagira brutalement. Vous avez créé ce qu’Edgar Schein appelle « l’anxiété de survie ».

Ce n’est pas fini. Comme les ingénieurs de l’exemple précédent, il est probable que, faute d’avoir exercé la charge qu’il a reçue, le Français n’est pas très sûr qu’il peut la remplir. Problème majeur du changement : « l’anxiété d’apprentissage ». La peur de ne pas être à la hauteur de ses obligations. Une peur d’autant plus grande que le Français a une opinion démesurée de sa fonction. Toutes les manœuvres dilatoires sont bonnes pour ne pas montrer son incompétence.

Que faire ? L’aider à prendre confiance en lui, à découvrir que la tâche n’est pas si complexe qu’il le pense. C’est le rôle du « donneur d’aide ». Évidemment, si votre Français a trop longtemps dormi sur ses lauriers, la probabilité de succès est faible…

Mais il y a pire : vous l’avez pris la main dans le sac. Sans le vouloir vous l’avez confronté aux conséquences illégales de son bon plaisir (mon exemple à la note précédente). Cette fois-ci son honneur est attaqué. C’est mauvais pour vous. Autre exemple : celui de l’automobiliste dans un sens interdit. Si vous lui faites remarquer qu’il n’est pas à sa place, il vous insultera.

Parade ? Ne pas lui faire perdre la face, mais lui faire découvrir, indirectement, que son comportement le sert mal. Jusqu’à ce qu’il comprenne qu’il est préférable qu’il respecte la loi. C’est la tactique du fonctionnaire chinois.

Tout cela est compliqué, et difficile à mettre en œuvre… En rendant notre économie inutilement inefficace, notre « bon plaisir » joue probablement contre nos intérêts nationaux…

Pour en savoir plus :

  • Marc BLOCH, L’étrange défaite, Gallimard, 1990.
  • Philippe d’IRIBARNE, La logique de l’honneur, Seuil 1993.
  • Edgar H. SCHEIN, The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
  • Edgar H. SCHEIN, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

jeudi 10 avril 2008

Le bon plaisir de Michel Crozier

Je découvre que les vendeurs en ligne proposent un livre de moi que je ne connaissais pas. Mon éditeur a annoncé un ouvrage dont il ne possédait pas les droits.

Mon avis n'a jamais beaucoup compté pour lui. Il réécrit plutôt qu'il n'édite, quitte à commettre quelques contre-sens (et à réformer le Français : un « problème soluble » devenant un « problème solvable ») ; je n’ai jamais eu la possibilité de signer de « bon à tirer », d’où coquilles…

Mais, il n’est pas exceptionnel. Ainsi j'ai travaillé un temps avec des ingénieurs qui se préoccupaient peu des mathématiques, alors qu’ils écrivaient des algorithmes informatiques, au motif que les mathématiques sont un moyen de sélection, pas un savoir utile.

Ces deux exemples illustrent un trait caractéristique de notre culture. Un processus de sélection donne au Français une fonction, il l’exerce suivant son « bon plaisir ». C’est ainsi que la France était organisée sous l’Ancien régime, et c’est toujours ainsi qu’elle fonctionne. Et c’est ce qu’a décrit Michel Crozier.

J'espère que vous êtes convaincu que la culture nationale joue un rôle clé dans le changement.

Pour en savoir plus :

  • Michel CROZIER, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971.

mardi 8 avril 2008

Livres de référence sur le changement

Une question posée par les étudiants: que faut-il avoir lu sur le changement? Difficile d’être incollable sur la conduite du changement : on touche à la question de l’existence et de l’évolution des « organisations ». Des problèmes tels que la guerre civile irakienne ou l’évolution du monde et sa « durabilité » entrent dans cette catégorie, et ne sont, d’ailleurs, pas d’une complexité sans rapport avec celle des questions que l’on rencontre au sein d’une entreprise.

Surtout, comprendre pourquoi la matière tend à s’organiser permet de comprendre pourquoi la vie a émergé. Non seulement toutes les disciplines scientifiques sont concernées, mais encore elles sont, dans ce domaine, dans leur enfance.

Voici quelques références fondamentales et faciles d’accès, pour peu que l’on ait une motivation minimale :

Prendre la dimension du problème

Qu’est ce que le changement en entreprise ? que demande-t-il à celui ou ceux qui le portent ?... Leading change de John Kotter.

Une introduction aux techniques utiles au praticien
  1. La caractéristique du changement en entreprise est qu’il est « orienté objectif », il accompagne une décision, qui a une justification « rationnelle » (augmenter un chiffre d’affaires, maintenir ses marges, réduire ses coûts ou des temps de cycle de conception de produit, réaliser des « synergies », etc.). La prise de cette décision utilise les techniques, quasi mathématiques, des sciences de gestion (qui sont enseignées en MBA ou en école de commerce).
  2. Une fois la décision prise, il faut la mettre en œuvre. On fait alors face aux lois qui régissent l’homme et le groupe humain, le domaine des sciences sociales. Elles ont deux pans principaux :
    2.1) Celui du groupe humain, à proprement parler, le domaine de la sociologie : voir Organizational culture and Leadership, Edgar Schein. Edgar Schein, l’inventeur de la notion de « culture d’entreprise », applique à l’entreprise les techniques de l’ethnologie.
    2.2) Celui de l’individu, celui de la psychologie : voir Process consultation revisited, Edgar Schein. Edgar Schein y présente quelques-unes des techniques de psychologie applicables à l’entreprise.
  3. Insistons : la conduite du changement demande 2 compétences à celui (ou au groupe) qui veut la pratiquer : une spécialité en techniques du management, utile en premier ; puis, pour faire réussir les idées qui en résultent, un savoir-faire de « mise en œuvre du changement », la capacité à « naviguer » au sein de la complexité humaine.
  4. Enfin, l’ensemble de ces sciences est ce que Herbert Simon a appelé « les sciences de l’artificiel », pour les distinguer des « sciences naturelles ». Les « sciences de l’artificiel » sont conçues par l’homme pour atteindre ses objectifs (ce qui est la définition même de la rationalité). The Sciences of The Artificial, Herbert Simon. On y trouvera essentiellement des résultats de sciences « dures », mais qui ne sont pas en contradiction avec ceux de sciences humaines, au contraire.
  5. Pour aller plus loin, il faut entrer dans le détail des travaux spécifiques concernés, au gré de son intérêt du moment.
Dans quelle catégorie ranger mes livres ?
  • En premier lieu, ils transforment les sciences du management et les sciences humaines en des sortes de « techniques de l’ingénieur ».
  • Leur second thème vient de mon expérience à répétition du changement : j’ai observé qu’il en fallait peu pour transformer une organisation ; et que d’autres avant moi l’avaient dit. Bizarrement, ils n’ont pas cherché à appliquer cette idée, autrement que par des modèles mathématiques compliqués.
Mon premier livre montre, à partir de deux techniques particulières, que cet « effet de levier » n’a rien de sorcier. Le second dit comment être efficace dans le changement, à défaut d'être efficient. Le troisième attaque la question de manière systématique, notamment en expliquant comment transformer les résultats scientifiques en des modèles intuitifs d’aide à la décision.


Avertissement final


La conduite du changement ne s’apprend pas dans les livres, mais sur le terrain. En fait, nous en faisons tous sans le savoir. Les livres ne font progresser que les personnes qui ont un talent, une expérience et une motivation suffisantes.

samedi 5 avril 2008

Pourquoi suis-je mal chaussé ?

La note précédente ne donne pas l’impression du changement nettement mené que l’on peut trouver dans mes livres. Ne serais-je pas cohérent ? Non. Il existe 2 types de changements.
  1. Mise en œuvre d’une mesure bien définie. On ne sait pas comment faire, mais au moins la direction est claire. Par exemple on veut redresser la rentabilité de son entreprise. Voilà le changement dont parle mes livres.
  2. On sent qu'il faut changer, mais on ne sait pas où aller.
Application :
  • J’ai cru que je voulais écrire un livre. Mais des obstacles inattendus ont surgi, dont j’ai pris conscience après les avoir niés, et qui m’ont forcé à un apprentissage ingrat. Je ne sais pas réellement ce que je veux écrire : écrire me permet de « comprendre » mon expérience, d’y voir ce que je n’y avais pas aperçu, d’en tirer quelques règles utiles. Quand j’achève mes livres j’y trouve une idée fondamentale qui aurait dû le guider depuis le début. Réécriture. Tirer des enseignements de mon expérience me force à les comparer aux résultats scientifiques. Or, les comprendre n’est pas facile, d’autant que je n’avais pas été préparé à prendre au sérieux les sciences humaines et l’économie.
  • J’ai aussi découvert que je devais apprendre à écrire, à construire un livre que l’on ait envie de lire, d'où essai et erreur.
  • Le monde de l’édition française était inattendu. Il est toujours mystérieux.
  • J’ai d’ailleurs compris que j’étais une sorte de « vilain petit canard ». Ma carrière et une partie de mes études m’ont rapproché de la culture des hommes d’affaires internationaux, qui n’est pas celle de la France. Au fond, je pense que le changement que doit subir la France est d’absorber cette culture pour ne pas être victime d’un monde dont elle n’a pas compris les règles du jeu. C'est ainsi qu'elle défendra ses valeurs, qui méritent autant de respect que celles d’autres nations. Par conséquent, j’essaie de faire que mes livres et mon action construisent un pont entre deux mondes.
  • Plus j’avance et plus je dois remettre en cause de certitudes qui me semblaient (inconsciemment) des lois de la nature. Il n’y a pas que la planète qui subisse un réchauffement non désiré !

Compléments :

  • Ce processus de changement est celui qu’a décrit le psycho-sociologue Kurt Lewin : c’est le modèle du « dégel ». Quand un groupe humain est inefficace, il tend à nier cette inefficacité. Mais, progressivement, le doute s’installe. Si quelque solution à ses difficultés surnage et prouve son utilité, il va l’adopter. Et elle va rejoindre les autres règles qui guident son comportement dans l’inconscient collectif. Il y a « congélation ». LEWIN, Kurt, Resolving Social Conflicts And Field Theory in Social Science, American Psychological Association, 1997.

vendredi 4 avril 2008

Cordonnier mal chaussé

Début 2006, j’ai conçu le projet d’écrire une seconde version de mon livre de 2003.
Acte 1 : manuscrit initial, rédigé pendant l’été 2006. Acte 2 : ce ne peut être une édition 2, car bâti sur des idées nouvelles. Acte 3. Il est divisé en 2. La seconde partie étant l’ébauche d’un prochain livre. Acte 4. le livre va être publié. Il ne l’est pas. Probablement pour une raison stratégique : nouveau tirage de mon livre précédent, prix augmenté de 5€…

Entre temps, j’ai constaté que le public français n’avait pas la culture des sciences de l’entreprise présente ailleurs dans le monde. Or, j’écrivais implicitement pour ce type de lectorat. D'où idée d’une sorte d’introduction à la conduite du changement, amusante à lire. D’où Conduire le changement : les gestes qui sauvent. Mon éditeur sort ce livre en premier.

Ce qui devait être une seconde édition n’en est plus une et paraîtra début septembre, plus de deux ans après avoir été écrite. Titre : Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes. Un quatrième livre est pour bientôt.Quant au premier livre, il demeure. Les expériences menées avec mes clients et mes étudiants, et une plongée dans les travaux scientifiques concernant de près ou de loin le changement m’ont convaincu que ce que j’y disais était plus général que ce que je pensais. Par ailleurs, sa seconde partie donne un grand nombre d’exemples provenant des grands compartiments du jeu de l’entreprise. J’y ai aussi décrit pas mal de « méthodologies ambulatoires » utiles. Je n’ai pas repris ce travail dans mes nouveaux livres. Et eux qu’apportent-ils ?

L’un montre comment réussir la plupart des changements, facilement. Sans techniques complexes. Pas très élégamment, mais efficacement. Je ne pense pas que l’on puisse en demander beaucoup plus aujourd’hui.

On trouvera des méthodes plus sophistiquées dans Transformer les organisations. Idée capitale : il faut beaucoup de temps à l’individu pour apprendre quoi que ce soit (monter à bicyclette, se débarrasser d’un tic…). Un Changement qui lui demande de se transformer ne peut être que long, ou impossible. Par contre le groupe humain évolue rapidement : les actions de ses membres sont pilotées par des « règles » ; il suffit de les modifier pour que le comportement du groupe se transforme du tout au tout. Cette transformation, immédiate, ne demande aucun moyen. C’est ce que la Dynamique des systèmes a appelé « Effet de levier ». Le livre dit comment exploiter ce phénomène, et présente des techniques qui n’étaient qu’ébauchées dans le premier. À savoir :
  • Le contrôle du changement : comment lui préparer une infrastructure qui le guidera ?
  • La gestion du changement : quels sont les problèmes humains que soulève le changement et comment y répondre ?
  • Et surtout la préparation du changement. Tout s’y joue, et pourtant personne ne doit la voir. Si elle est réussie, le changement ne peut plus échouer. En fait, il a déjà été fait.

lundi 31 mars 2008

IIM 301

Présentation de mes deux derniers livres au Mastère Organisation et Conduite du changement de L'Institut International du Management, à partir d'études de cas.

Les participants ont cherché à rattacher ce que je dis à ce qui leur a été enseigné. Ils ont retenu deux choses de leurs cours :

  1. qu’il existe des techniques d’optimisation du fonctionnement de l’entreprise (sciences de « l’organisation ») ;
  2. que le changement est long et difficile (résultats de sociologie).

Les participants ont tiré de ma présentation que l’on pouvait avoir 1) sans 2), en utilisant des mécanismes « de bon sens ». Car, il y a deux types de changements :

  1. celui qui est « long est difficile » et qui correspond à la prise de conscience de la nécessité d’une remise en cause (rien ne va mais l'on ne sait pas pourquoi - probablement le cas de la France de ces 30 dernières années) ;
  2. celui dont j'ai parlé, qui survient lorsque l’on sait où l’on va (redresser une rentabilité, en entrant sur un nouveau marché) et que l’on a besoin d’y emmener son entreprise.

vendredi 28 mars 2008

Portrait du Français en privilégié

La théorie de la rente de Jacques Delpla me semble une modélisation un peu grossière du comportement du Français. Elle fait croire à tort que le Français maximise ses revenus.
  • En fait, depuis toujours la société française semble s’être divisée en une infinité de castes (ce que d’après certains universitaires nous devrions à nos origines indo-européennes). Les travaux de Tocqueville sur l’Ancien régime le montrent bien. Mais Michel Crozier va plus loin : pour lui, dès que le Français s’empare de quoi que ce soit, il s’en fait un royaume qu’il administre selon son « bon plaisir ». Nos castes sont à géométrie variable.
  • Imaginons que les médecins se comportent ainsi : à l’obtention de leur diplôme ils oublient ce qu’on leur a enseigné et pratiquent leur métier selon leur intuition. Nous ne nous en porterions pas très bien. Mauvais exemple : la médecine est réglementée (mais j’ai rencontré des médecins, il y a quelques années, qui se plaignaient des énormes écarts entre pratiques et voulaient mettre en place des systèmes « d’assurance qualité » ).
  • Tout en France obéit à cette logique, à commencer par la gestion de l’État, qui est le fait de « corps », ou l’entreprise qui s’organise spontanément en « baronnies ».
Ce que l’on reproche au « bon plaisir », ce n’est pas ce qu’il coûte de manière directe, mais ses conséquences indirectes : il plombe la performance du groupe. D'où questions sur l'avenir de la France :
  • La pression internationale nous pousse-t-elle à la rationalité ? « Bon plaisir » condamné à mort ? Avatar de ce que Max Weber appelait le « désenchantement du monde » ?
  • Résultat : une société basée sur une réelle spécialisation, la division des tâches des sociologues (la solidarité organique d’Émile Durkheim) ? Une spécialisation selon nos talents ?

jeudi 27 mars 2008

Jacques Delpla et la Commission Attali

Jacques Delpla, à peine sorti des réflexions de la Commission Attali, a exposé au Club économie sa vision de la réforme de la France.

D’une certaine façon c’est un adepte de ce que j’appelle le « Feedback de groupe » : il veut nous mettre en face de nos turpitudes. Quelles sont-elles ? Nous sommes des privilégiés. Plus exactement nous avons tous des « rentes » : nous bloquons la concurrence, d'où surprofits. En fait, nous nous tirons dans les pieds : à cause de ces rentes, la société est globalement inefficace, et nos rentes sont inférieures aux revenus que nous donnerait une société fonctionnant harmonieusement (cf. Le Dilemme du prisonnier de la Théorie des jeux). Son idée est de racheter ces rentes. Vu le raisonnement ci-dessus, le retour sur investissement ne peut qu’être positif.

Pour en savoir plus:
  • DELPLA, Jacques, WYPLOSZ, Charles, La fin des privilèges : Payer pour réformer, Hachette Littératures, 2007.

vendredi 21 mars 2008

Aprimo et People Express

Journée passée avec Haresh Gangwani et Jean-Jacques Vossen, deux dirigeants d’Aprimo. L’origine d’Aprimo est une idée simple : le seul endroit qui a échappé aux progiciels de gestion est le marketing. 10 ans plus tard, cet éditeur de logiciel américain est le leader des ERP Marketing.

J’y ai découvert des champions de la conduite du changement. Vendre, pour eux, revient à rendre service. Ils m'ont dit se mettre en quatre pour aider leurs clients. Ce faisant ils jouent le rôle de « donneur d’aide », l’agent du changement.

Aprimo m’a fait penser à People Express. People Express était une compagnie aérienne américaine issue d’une déréglementation. En quelques années elle a connu un succès sans précédent, avant d’être victime de la guerre des prix qu’elle avait en partie lancée. Pour Peter Senge, la qualité de son service était son avantage concurrentiel. Elle justifiait des prix comparativement élevés. Une croissance incontrôlée le lui a fait oublier (le surnom de la société était devenu « People distress »).

Pour ma part, je soupçonne que ce qui a fait le succès de People Express était l’esprit de start up, caractéristique de toute entreprise américaine adolescente. Ensuite, elle est devenue « bureaucratique », comme toute entreprise américaine adulte. Impossible d’aller contre la nature.

Pour en savoir plus :

  • SENGE, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Currency, 2006.
  • Au sujet du donneur d’aide : SCHEIN, Edgar H. , Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.