vendredi 11 avril 2008

Principe de l’honneur et bon plaisir

La note précédente est inquiétante. Imaginez que vous dépendiez du « bon plaisir » de quelqu'un… Je me souviens du directeur d’un centre d’appel d’un câblo-opérateur dont la devise était « ils sont en panne, ils peuvent attendre »… Marc Bloch ne porte-t-il pas la défaite de 40 en grande partie au compte du triomphe de tels comportements myopes ?

Philippe d’Iribarne a une solution. Utiliser le « principe de l’Honneur », qu’il a emprunté à Montesquieu. Comme le noble, le Français n’a pas qu’un bon plaisir, il a aussi un sens du devoir sourcilleux. Il n’est pas tout à fait faux de dire qu’il peut mourir pour son honneur. Rappelez au Français ce qu’implique sa charge, et il réagira brutalement. Vous avez créé ce qu’Edgar Schein appelle « l’anxiété de survie ».

Ce n’est pas fini. Comme les ingénieurs de l’exemple précédent, il est probable que, faute d’avoir exercé la charge qu’il a reçue, le Français n’est pas très sûr qu’il peut la remplir. Problème majeur du changement : « l’anxiété d’apprentissage ». La peur de ne pas être à la hauteur de ses obligations. Une peur d’autant plus grande que le Français a une opinion démesurée de sa fonction. Toutes les manœuvres dilatoires sont bonnes pour ne pas montrer son incompétence.

Que faire ? L’aider à prendre confiance en lui, à découvrir que la tâche n’est pas si complexe qu’il le pense. C’est le rôle du « donneur d’aide ». Évidemment, si votre Français a trop longtemps dormi sur ses lauriers, la probabilité de succès est faible…

Mais il y a pire : vous l’avez pris la main dans le sac. Sans le vouloir vous l’avez confronté aux conséquences illégales de son bon plaisir (mon exemple à la note précédente). Cette fois-ci son honneur est attaqué. C’est mauvais pour vous. Autre exemple : celui de l’automobiliste dans un sens interdit. Si vous lui faites remarquer qu’il n’est pas à sa place, il vous insultera.

Parade ? Ne pas lui faire perdre la face, mais lui faire découvrir, indirectement, que son comportement le sert mal. Jusqu’à ce qu’il comprenne qu’il est préférable qu’il respecte la loi. C’est la tactique du fonctionnaire chinois.

Tout cela est compliqué, et difficile à mettre en œuvre… En rendant notre économie inutilement inefficace, notre « bon plaisir » joue probablement contre nos intérêts nationaux…

Pour en savoir plus :

  • Marc BLOCH, L’étrange défaite, Gallimard, 1990.
  • Philippe d’IRIBARNE, La logique de l’honneur, Seuil 1993.
  • Edgar H. SCHEIN, The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
  • Edgar H. SCHEIN, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

jeudi 10 avril 2008

Le bon plaisir de Michel Crozier

Je découvre que les vendeurs en ligne proposent un livre de moi que je ne connaissais pas. Mon éditeur a annoncé un ouvrage dont il ne possédait pas les droits.

Mon avis n'a jamais beaucoup compté pour lui. Il réécrit plutôt qu'il n'édite, quitte à commettre quelques contre-sens (et à réformer le Français : un « problème soluble » devenant un « problème solvable ») ; je n’ai jamais eu la possibilité de signer de « bon à tirer », d’où coquilles…

Mais, il n’est pas exceptionnel. Ainsi j'ai travaillé un temps avec des ingénieurs qui se préoccupaient peu des mathématiques, alors qu’ils écrivaient des algorithmes informatiques, au motif que les mathématiques sont un moyen de sélection, pas un savoir utile.

Ces deux exemples illustrent un trait caractéristique de notre culture. Un processus de sélection donne au Français une fonction, il l’exerce suivant son « bon plaisir ». C’est ainsi que la France était organisée sous l’Ancien régime, et c’est toujours ainsi qu’elle fonctionne. Et c’est ce qu’a décrit Michel Crozier.

J'espère que vous êtes convaincu que la culture nationale joue un rôle clé dans le changement.

Pour en savoir plus :

  • Michel CROZIER, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971.

mardi 8 avril 2008

Livres de référence sur le changement

Une question posée par les étudiants: que faut-il avoir lu sur le changement? Difficile d’être incollable sur la conduite du changement : on touche à la question de l’existence et de l’évolution des « organisations ». Des problèmes tels que la guerre civile irakienne ou l’évolution du monde et sa « durabilité » entrent dans cette catégorie, et ne sont, d’ailleurs, pas d’une complexité sans rapport avec celle des questions que l’on rencontre au sein d’une entreprise.

Surtout, comprendre pourquoi la matière tend à s’organiser permet de comprendre pourquoi la vie a émergé. Non seulement toutes les disciplines scientifiques sont concernées, mais encore elles sont, dans ce domaine, dans leur enfance.

Voici quelques références fondamentales et faciles d’accès, pour peu que l’on ait une motivation minimale :

Prendre la dimension du problème

Qu’est ce que le changement en entreprise ? que demande-t-il à celui ou ceux qui le portent ?... Leading change de John Kotter.

Une introduction aux techniques utiles au praticien
  1. La caractéristique du changement en entreprise est qu’il est « orienté objectif », il accompagne une décision, qui a une justification « rationnelle » (augmenter un chiffre d’affaires, maintenir ses marges, réduire ses coûts ou des temps de cycle de conception de produit, réaliser des « synergies », etc.). La prise de cette décision utilise les techniques, quasi mathématiques, des sciences de gestion (qui sont enseignées en MBA ou en école de commerce).
  2. Une fois la décision prise, il faut la mettre en œuvre. On fait alors face aux lois qui régissent l’homme et le groupe humain, le domaine des sciences sociales. Elles ont deux pans principaux :
    2.1) Celui du groupe humain, à proprement parler, le domaine de la sociologie : voir Organizational culture and Leadership, Edgar Schein. Edgar Schein, l’inventeur de la notion de « culture d’entreprise », applique à l’entreprise les techniques de l’ethnologie.
    2.2) Celui de l’individu, celui de la psychologie : voir Process consultation revisited, Edgar Schein. Edgar Schein y présente quelques-unes des techniques de psychologie applicables à l’entreprise.
  3. Insistons : la conduite du changement demande 2 compétences à celui (ou au groupe) qui veut la pratiquer : une spécialité en techniques du management, utile en premier ; puis, pour faire réussir les idées qui en résultent, un savoir-faire de « mise en œuvre du changement », la capacité à « naviguer » au sein de la complexité humaine.
  4. Enfin, l’ensemble de ces sciences est ce que Herbert Simon a appelé « les sciences de l’artificiel », pour les distinguer des « sciences naturelles ». Les « sciences de l’artificiel » sont conçues par l’homme pour atteindre ses objectifs (ce qui est la définition même de la rationalité). The Sciences of The Artificial, Herbert Simon. On y trouvera essentiellement des résultats de sciences « dures », mais qui ne sont pas en contradiction avec ceux de sciences humaines, au contraire.
  5. Pour aller plus loin, il faut entrer dans le détail des travaux spécifiques concernés, au gré de son intérêt du moment.
Dans quelle catégorie ranger mes livres ?
  • En premier lieu, ils transforment les sciences du management et les sciences humaines en des sortes de « techniques de l’ingénieur ».
  • Leur second thème vient de mon expérience à répétition du changement : j’ai observé qu’il en fallait peu pour transformer une organisation ; et que d’autres avant moi l’avaient dit. Bizarrement, ils n’ont pas cherché à appliquer cette idée, autrement que par des modèles mathématiques compliqués.
Mon premier livre montre, à partir de deux techniques particulières, que cet « effet de levier » n’a rien de sorcier. Le second dit comment être efficace dans le changement, à défaut d'être efficient. Le troisième attaque la question de manière systématique, notamment en expliquant comment transformer les résultats scientifiques en des modèles intuitifs d’aide à la décision.


Avertissement final


La conduite du changement ne s’apprend pas dans les livres, mais sur le terrain. En fait, nous en faisons tous sans le savoir. Les livres ne font progresser que les personnes qui ont un talent, une expérience et une motivation suffisantes.