lundi 5 mai 2008

Changement en Russie

BOUTILLIER, Sophie, PEAUCELLE, Irina, UZUNIDIS, Dimitri (éditeurs), L'économie russe depuis 1990, De Boeck, 2008. Voici un livre sur l’histoire de la Russie depuis 1990. Une quinzaine d’universitaires développent leur thème de prédilection. Cela donne un aperçu peu exhaustif, mais intéressant, de ce qui s’est passé. (Malheureusement beaucoup de fautes de frappe et parfois un Français difficile à comprendre.)

L’histoire récente de la Russie est celle d’un changement. En 1990, le gouvernement russe et l’élite de l’économie anglo-saxonne organisent le pays comme une sorte d’immense marché. Ils veulent éliminer tout obstacle à la concurrence, tout ce qui préexistait. C’est une première : non seulement un tel marché « pur » ne se trouve nulle part, mais encore les grands capitalismes résultent d’une longue histoire, qui leur a permis de construire des infrastructures, et de fortes industries. Ce qu’ils ont fait à l’abri de barrières protectionnistes, qu’ils n’ont entrebâillées que lorsqu’ils ont été sûrs de pouvoir submerger les marchés étrangers de leur production.

L’expérience russe illustre ce que j’observe dans l’entreprise : une idée abstraite que l’on essaie de faire passer en force, la complexité de l’organisation réagit et ramène l’organisation à une sorte de statu quo. Plus précisément :
  • Le pays est immédiatement à genoux. Faillite en 8 ans. Entre-temps son PIB a été divisé par 2, et l’espérance de vie de l’homme russe à reculé de 6 ans (en 4 ans !).
  • Le mécanisme de résistance au changement ressemble étrangement à celui de la « terre brûlée ». (Chaque pays aurait-il un mécanisme de résistance au changement qui lui est propre ?) La Russie se replie sur elle-même, abandonnant ses institutions aux forces réformatrices. Une économie souterraine (troc) se développe. Les entreprises ne font pas ce qui était attendu. Loin d'être poussées par l'instinct aveugle du profit, prévu par la théorie économique classique, elles servent de protection à la communauté…
  • Le pays remis sur pieds ne ressemble guère aux rêves réformateurs. Ne peut-on voir une continuité des Tsars au président Poutine, en passant par le régime soviétique ? D’ailleurs la solidarité du peuple russe n’aurait elle pas sa source dans le comportement des Moujiks ? (Ne retrouve-t-on pas ici les remarques faites sur notre propre révolution ? Tocqueville n’observait-il pas la totale similitude entre la structure de la France sous l’Ancien régime et sous les régimes qui l’ont suivi ? Et comment expliquer que la Russie soit si souvent la proie de « Possédés » ? En utilisant l’argument de Tocqueville pour la France et sa Révolution : une classe dirigeante coupée de la réalité, et donc victime désignée de toutes les idéologies, un pouvoir centralisé, facile à prendre ?)
  • Autre phénomène remarquable : l’émergence de la Mafia russe. Elle était en germe dans l’état soviétique. Le « libéralisme » lui a donné l’occasion de prendre de l’ampleur. Comme les nationalismes qui ne demandaient qu’à émerger et à faire voler en pièces l'Union Soviétique. Voilà une illustration d’un mécanisme décrit dans Conduire le changement : les gestes qui sauvent. Toute organisation est équilibre de forces : le changement, s’il en bride une, permet aux autres de « prendre le pouvoir ».
Les idées qui guidaient les réformes des années 90 ressemblaient étrangement à celles qui avaient le vent en poupe durant la Nouvelle économie. Elles étaient poussées par l’ensemble des universitaires et des classes dirigeantes américaines. Pour eux les entreprises devaient être organisées sous la forme de marchés, « destruction créatrice ». Enron était l’exemple à suivre.
Cette théorie n’a rien de scientifique. Il me semble que quelques personnes l’avaient tirée d’une expérience limitée. De même les intellectuels des Lumières appelaient « lois naturelles » les lois de leur culture. De même, ils étaient tellement sûrs de leur véracité qu'ils n’ont pas hésité à suivre leurs recommandations et à plonger la France et l’Europe dans le chaos.
Comment éviter de tels désastres ? Nos dirigeants doivent se convaincre que les belles idées ne donnent jamais ce qu’elles promettent. Que le monde est trop complexe pour que ses réactions puissent être prévues. Et que leur rôle est non de concevoir des procédures que nous devrons appliquer sans réfléchir, mais les conditions qui nous permettront de trouver les solutions à nos problèmes. C'est-à-dire des mécanismes qui savent exploiter nos compétences, nos différents points de vue… qui sont autant d’éléments des puzzles que nous devons résoudre, pour en tirer des mesures efficaces et leur mise en œuvre. C’est ce que je crois être l’idée même de la démocratie. En tout cas, c’est l’objet de mes livres.
Pour en savoir plus :

jeudi 24 avril 2008

Les Gestes qui sauvent sont sortis

Conduire le changement: les gestes qui sauvent. Maxima 2008. J’ai découvert, en proposant à mes étudiants (des cadres intermédiaires ou supérieurs) de les aider à mener des changements dans leur entreprise, qu’il suffisait de techniques extrêmement simples pour cela. Notamment le « tir au journal ».

C’est de cette constatation qu’est sorti ce livre. Il se veut une introduction, la plus simple possible, à la conduite du changement (son nom de code a longtemps été « la conduite du changement pour les nuls »). Idées :
  • La manière la plus simple de conduire le changement est de guérir plutôt que de prévenir. Ce n’est guère efficient, mais c’est efficace. Et vu notre peu de succès avec le changement, c’est déjà beaucoup.
  • Le changement brouille nos repères, du coup nous faisons exactement le contraire de ce qu’il faudrait !, c’est la prédiction auto-réalisatrice ; le phénomène est amusant à observer et tout aussi amusant à décoder.

vendredi 11 avril 2008

Principe de l’honneur et bon plaisir

La note précédente est inquiétante. Imaginez que vous dépendiez du « bon plaisir » de quelqu'un… Je me souviens du directeur d’un centre d’appel d’un câblo-opérateur dont la devise était « ils sont en panne, ils peuvent attendre »… Marc Bloch ne porte-t-il pas la défaite de 40 en grande partie au compte du triomphe de tels comportements myopes ?

Philippe d’Iribarne a une solution. Utiliser le « principe de l’Honneur », qu’il a emprunté à Montesquieu. Comme le noble, le Français n’a pas qu’un bon plaisir, il a aussi un sens du devoir sourcilleux. Il n’est pas tout à fait faux de dire qu’il peut mourir pour son honneur. Rappelez au Français ce qu’implique sa charge, et il réagira brutalement. Vous avez créé ce qu’Edgar Schein appelle « l’anxiété de survie ».

Ce n’est pas fini. Comme les ingénieurs de l’exemple précédent, il est probable que, faute d’avoir exercé la charge qu’il a reçue, le Français n’est pas très sûr qu’il peut la remplir. Problème majeur du changement : « l’anxiété d’apprentissage ». La peur de ne pas être à la hauteur de ses obligations. Une peur d’autant plus grande que le Français a une opinion démesurée de sa fonction. Toutes les manœuvres dilatoires sont bonnes pour ne pas montrer son incompétence.

Que faire ? L’aider à prendre confiance en lui, à découvrir que la tâche n’est pas si complexe qu’il le pense. C’est le rôle du « donneur d’aide ». Évidemment, si votre Français a trop longtemps dormi sur ses lauriers, la probabilité de succès est faible…

Mais il y a pire : vous l’avez pris la main dans le sac. Sans le vouloir vous l’avez confronté aux conséquences illégales de son bon plaisir (mon exemple à la note précédente). Cette fois-ci son honneur est attaqué. C’est mauvais pour vous. Autre exemple : celui de l’automobiliste dans un sens interdit. Si vous lui faites remarquer qu’il n’est pas à sa place, il vous insultera.

Parade ? Ne pas lui faire perdre la face, mais lui faire découvrir, indirectement, que son comportement le sert mal. Jusqu’à ce qu’il comprenne qu’il est préférable qu’il respecte la loi. C’est la tactique du fonctionnaire chinois.

Tout cela est compliqué, et difficile à mettre en œuvre… En rendant notre économie inutilement inefficace, notre « bon plaisir » joue probablement contre nos intérêts nationaux…

Pour en savoir plus :

  • Marc BLOCH, L’étrange défaite, Gallimard, 1990.
  • Philippe d’IRIBARNE, La logique de l’honneur, Seuil 1993.
  • Edgar H. SCHEIN, The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
  • Edgar H. SCHEIN, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

jeudi 10 avril 2008

Le bon plaisir de Michel Crozier

Je découvre que les vendeurs en ligne proposent un livre de moi que je ne connaissais pas. Mon éditeur a annoncé un ouvrage dont il ne possédait pas les droits.

Mon avis n'a jamais beaucoup compté pour lui. Il réécrit plutôt qu'il n'édite, quitte à commettre quelques contre-sens (et à réformer le Français : un « problème soluble » devenant un « problème solvable ») ; je n’ai jamais eu la possibilité de signer de « bon à tirer », d’où coquilles…

Mais, il n’est pas exceptionnel. Ainsi j'ai travaillé un temps avec des ingénieurs qui se préoccupaient peu des mathématiques, alors qu’ils écrivaient des algorithmes informatiques, au motif que les mathématiques sont un moyen de sélection, pas un savoir utile.

Ces deux exemples illustrent un trait caractéristique de notre culture. Un processus de sélection donne au Français une fonction, il l’exerce suivant son « bon plaisir ». C’est ainsi que la France était organisée sous l’Ancien régime, et c’est toujours ainsi qu’elle fonctionne. Et c’est ce qu’a décrit Michel Crozier.

J'espère que vous êtes convaincu que la culture nationale joue un rôle clé dans le changement.

Pour en savoir plus :

  • Michel CROZIER, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971.

mardi 8 avril 2008

Livres de référence sur le changement

Une question posée par les étudiants: que faut-il avoir lu sur le changement? Difficile d’être incollable sur la conduite du changement : on touche à la question de l’existence et de l’évolution des « organisations ». Des problèmes tels que la guerre civile irakienne ou l’évolution du monde et sa « durabilité » entrent dans cette catégorie, et ne sont, d’ailleurs, pas d’une complexité sans rapport avec celle des questions que l’on rencontre au sein d’une entreprise.

Surtout, comprendre pourquoi la matière tend à s’organiser permet de comprendre pourquoi la vie a émergé. Non seulement toutes les disciplines scientifiques sont concernées, mais encore elles sont, dans ce domaine, dans leur enfance.

Voici quelques références fondamentales et faciles d’accès, pour peu que l’on ait une motivation minimale :

Prendre la dimension du problème

Qu’est ce que le changement en entreprise ? que demande-t-il à celui ou ceux qui le portent ?... Leading change de John Kotter.

Une introduction aux techniques utiles au praticien
  1. La caractéristique du changement en entreprise est qu’il est « orienté objectif », il accompagne une décision, qui a une justification « rationnelle » (augmenter un chiffre d’affaires, maintenir ses marges, réduire ses coûts ou des temps de cycle de conception de produit, réaliser des « synergies », etc.). La prise de cette décision utilise les techniques, quasi mathématiques, des sciences de gestion (qui sont enseignées en MBA ou en école de commerce).
  2. Une fois la décision prise, il faut la mettre en œuvre. On fait alors face aux lois qui régissent l’homme et le groupe humain, le domaine des sciences sociales. Elles ont deux pans principaux :
    2.1) Celui du groupe humain, à proprement parler, le domaine de la sociologie : voir Organizational culture and Leadership, Edgar Schein. Edgar Schein, l’inventeur de la notion de « culture d’entreprise », applique à l’entreprise les techniques de l’ethnologie.
    2.2) Celui de l’individu, celui de la psychologie : voir Process consultation revisited, Edgar Schein. Edgar Schein y présente quelques-unes des techniques de psychologie applicables à l’entreprise.
  3. Insistons : la conduite du changement demande 2 compétences à celui (ou au groupe) qui veut la pratiquer : une spécialité en techniques du management, utile en premier ; puis, pour faire réussir les idées qui en résultent, un savoir-faire de « mise en œuvre du changement », la capacité à « naviguer » au sein de la complexité humaine.
  4. Enfin, l’ensemble de ces sciences est ce que Herbert Simon a appelé « les sciences de l’artificiel », pour les distinguer des « sciences naturelles ». Les « sciences de l’artificiel » sont conçues par l’homme pour atteindre ses objectifs (ce qui est la définition même de la rationalité). The Sciences of The Artificial, Herbert Simon. On y trouvera essentiellement des résultats de sciences « dures », mais qui ne sont pas en contradiction avec ceux de sciences humaines, au contraire.
  5. Pour aller plus loin, il faut entrer dans le détail des travaux spécifiques concernés, au gré de son intérêt du moment.
Dans quelle catégorie ranger mes livres ?
  • En premier lieu, ils transforment les sciences du management et les sciences humaines en des sortes de « techniques de l’ingénieur ».
  • Leur second thème vient de mon expérience à répétition du changement : j’ai observé qu’il en fallait peu pour transformer une organisation ; et que d’autres avant moi l’avaient dit. Bizarrement, ils n’ont pas cherché à appliquer cette idée, autrement que par des modèles mathématiques compliqués.
Mon premier livre montre, à partir de deux techniques particulières, que cet « effet de levier » n’a rien de sorcier. Le second dit comment être efficace dans le changement, à défaut d'être efficient. Le troisième attaque la question de manière systématique, notamment en expliquant comment transformer les résultats scientifiques en des modèles intuitifs d’aide à la décision.


Avertissement final


La conduite du changement ne s’apprend pas dans les livres, mais sur le terrain. En fait, nous en faisons tous sans le savoir. Les livres ne font progresser que les personnes qui ont un talent, une expérience et une motivation suffisantes.