mardi 17 juin 2008

Références en contrôle de gestion

Deux références qui prolongent la note précédente.

  1. BOUQUIN, Henri, Le Contrôle de gestion : Contrôle de gestion, contrôle d'entreprise, PUF, 5ème édition, 2001.
  2. BOUQUIN, Henri, Les fondements du contrôle de gestion, Que sais-je ? 3ème édition, 2006.
Et ce que j’en retiens :
  • La mission du contrôle de gestion est d’aligner les actions des membres de l’entreprise et les intérêts de celle-ci. Le modèle classique, qui remonte à Frederick Taylor et à Alfred Sloan, cherche à atteindre cet objectif par l’utilisation de règles financières explicites. Ce modèle a de sérieuses limites, qui se manifestent par des « paradoxes » : une mesure apparemment bonne se révèle avoir des effets pervers. Le contrôle de gestion est devenu la gestion de ces paradoxes.
  • Pour dépasser ces limites, il doit aller dans deux directions : vision systémique de l’entreprise ; développement nécessaire d’une maîtrise du « contrôle invisible », c’est-à-dire du contrôle par la culture d’entreprise.
On retrouve les idées de Montesquieu : les règles de pilotage de l’entreprise doivent être adaptées à sa nature (à sa culture).

Risque et contrôle de gestion

Dans la foulée de la note précédente : le contrôle de gestion, en quelques considérations désorganisées :

  • Une entreprise ce peut être des centaines de milliers de personnes. Ces personnes, grand patron, ou dernier embauché, seules ou en groupe, peuvent se retrouver à chaque instant face à un événement imprévu. Elles doivent agir. Comment s'assurer que cette action est correcte ? (Et que signifie correct ?) Voici le problème du contrôle de gestion : faire que le comportement des membres de l'organisation aille dans le sens du bien collectif.
  • Le contrôle de gestion paraît mystérieux et complexe. Le grand nombre de techniques du contrôle de gestion, et les « tableaux de bord » qui en semblent la marque de fabrique nous en donnent une idée fausse.
  • Les principes du contrôle de gestion sont intimement liés à la culture des USA, où l’on trouve ses fondateurs (on cite généralement Frederick Taylor, et Alfred Soan et ses collaborateurs). Il a été inventé au moment où les entreprises se complexifiaient (grandes unités et entreprises multi-sites) : le dirigeant ne pouvant plus les piloter à vue avait besoin de moyens indirects pour ce faire.
  • L’idée première est celle de « centre de responsabilité ». Le dirigeant de chacun de ces centres, sortes d’entreprises, signe un contrat qui définit les objectifs qu’il va poursuivre. Ces objectifs sont la traduction des « facteurs clés de succès » de son unité, c'est-à-dire les deux ou trois conditions qu’il faut absolument qu’il respecte pour qu'il apporte sa pierre à l’édifice communautaire. Les fameux « tableaux de bord » sont la traduction quantitative de ces facteurs clés. Leur rôle est d’attirer à temps l’attention du « responsable » sur la nécessité d’agir pour rectifier le cap.
  • Tout le succès du modèle est dans cette notion de « responsable ». Le nœud du contrôle de gestion est la signature d’un contrat entre égaux, qui s’engagent à respecter un objectif sur lequel ils sont mutuellement d’accord. Ce type de relation est fondamental pour la culture anglo-saxonne. Si cette confiance réciproque n’est pas présente, le contrôle de gestion bascule dans la contrainte. Il n’y a plus de responsable, de libre arbitre, chacun est piloté par des indicateurs, il est supposé suivre une sorte de procédure taylorienne. Du coup, l’entreprise devient une « bureaucratie » incapable de s’adapter. Ce mal est la menace qui plane en permanence sur les entreprises américaines (notamment), c’est à lui que la science du management attribue leur peu de durabilité.
  • De même, il n’est pas possible de conduire correctement le changement si l’on ne considère pas ceux qui vont le mettre en œuvre comme des « responsables ». Autrement dit, si on ne leur demande pas comment ils vont l’appliquer, et de quels moyens ils ont besoin pour cela. Le chèque n’est pas en blanc : leur proposition doit être discutée et approuvée avant d’être définitive. Rendre ce processus rapide, efficace, et maîtrisé, est le but de mes travaux.

Pour en savoir plus :

  • Robert KANIGEL, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
  • Alfred SLOAN, My years with general motors, Penguin, 1986.
  • Sur la relation commerciale comme base de la culture américaine, et sur les dérives de ce modèle : Philippe d’IRIBARNE, La logique de l’honneur, Seuil 1993.
  • Sur la tendance de l’Amérique (et de la science) économique à considérer l’homme comme un irresponsable et sur ses conséquences : Sumantra GHOSHAL, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.

lundi 16 juin 2008

Crises et risque

Allons-nous vers une crise ? Pour les économistes la crise est la marque de fabrique du capitalisme. Si leurs recommandations quant aux moyens de la traiter n’ont pas été convaincantes, il semblerait que nous commencions à savoir les éviter :
  • crise évitée lors de la déroute du fonds LTCM, survenue en même temps que la crise asiatique de 97, éclatement de la Bulle Internet, et, maintenant, de la bulle des subprimes ?...
  • À chaque fois les gouvernements ont pris le contre-pied de la panique qui s’annonçait. Pour les subprimes, par exemple, ils ont secouru des organismes financiers en perdition. Et leur action a contredit les théories économiques généralement acceptées (qui prônent le laissez-faire).
La manière dont ils ont procédé :
  • Une crise semble avoir deux ingrédients : une cause, généralement infime, et imprévisible, et un terrain favorable. Ce terrain favorable est « l’aléa moral » (ou risque moral). C’est croire que l’on a plus à gagner en cédant à la panique qu’en lui résistant. C’est une conséquence du manque de solidarité des acteurs de l’économie, de leur individualisme. Un comportement encore rare ailleurs dans la population (cf. pompiers, médecine, armée...)
  • L’action des gouvernements a voulu endiguer la tentation de la panique, en renforçant le lien social chancelant. En coupant l’herbe sous le pied de l’aléa moral.
Compléments :
  • Sur les crises : Bernard ROSIER et Pierre DOCKES, Les Théories des crises économiques, La découverte, 2003.
  • Le traitement de la crise asiatique à contre théorie économique : Paul KRUGMAN, The Return of Depression Economics, Princeton 1999.
  • Sur l’aléa moral et sa solution : la pression sociale, Kenneth J. ARROW, Théorie de l'information et des organisations, Dunod, 2000. (Chapitre : Incertitude et économie du bien être des soins médicaux.)
  • James March, analysant la décision humaine, montre notamment que la structure classique de l’organisation tend à pousser ses membres à prendre des décisions risquées, pour se faire remarquer (cf. expérience quotidienne). James G. MARCH, A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press 1994.
  • L’entreprise n’est pas bien différente d’un État. Mais le risque moral s’y voit moins. Et son danger vient de là. Comment se traduit-il ? Un membre de l’entreprise prend des décisions qui ne vont pas dans l’intérêt de l’entreprise. La fraude, l’enrichissement personnel, est rare. Plutôt : choix risqué motivé par l’ambition, paresse intellectuelle, ou peur de montrer son incompétence, qui conduit au bricolage dangereux… Comment combat-on ces risques ? En rendant les intérêts de l’homme solidaires de ceux du groupe :
    • À l’américaine, par le contrôle de gestion.
    • À la japonaise, en renforçant l’interdépendance de l’organisation.

dimanche 15 juin 2008

BCE, hypothèses fondamentales, valeurs officielles

La banque centrale européenne est critiquée. Elle maintient des taux d’intérêt anormalement élevés. D’où euro excessivement cher. D’où non compétitivité des exportations de la zone euro. D’où faible activité économique et emploi menacé. Mais pourquoi attaquer la BCE ? Elle a pour mission de maintenir la stabilité des prix. Elle a même un objectif quantitatif : pas plus de 2% d’inflation. Bref, elle fait son métier.

D’où vient cet objectif ? La BCE est une copie de la Bundesbank L’hyperinflation des années 20 a fortement marqué l’Allemagne. Les deux décennies de malheur qui ont suivi lui auraient été dues. Par contraste, la ferme maîtrise de l’inflation de l'après guerre est associée à la paix et la prospérité. Une démonstration convaincante ? Non, une idéologie.

Ce qui a marqué les esprits aux USA, c’est les « raisins de la colère » : la dépression (phénomène opposé à l’hyperinflation) des années 30, et la misère massive de la population. Depuis, les gouvernements réagissent avec vigueur lorsque le taux de chômage dépasse des niveaux qui semblent faibles aux Européens (5 ou 6%). Le comportement des nations n'est pas gouverné par la raison mais par le souvenir d'événements frappants.

Cette histoire illustre la théorie d'Edgar Schein :

Culture Changement et Edgar Schein

Tout groupe humain, nation, famille, entreprise… obéit à des règles inconscientes. Elles correspondent à ce qui semble avoir fait le succès du groupe. Pour l’Allemagne : inflation = Hitler, maîtrise de l’inflation = longue paix. Edgar Schein les appelle « hypothèses fondamentales ». La nécessité de changement vient de ce qu’elles ne sont plus appropriées : elles donnent de mauvais conseils. Que faire ?

Les éliminer ? Difficile. Elles sont ensevelies dans les comportements individuels et généralement liées à d’autres règles (impossibles à identifier), dont la disparition pourrait faire plus de mal que de bien. Il faut faire avec. Et se demander comment arriver à atteindre ses objectifs (par exemple éviter chômage et destruction du tissu économique), sans les remettre en cause.

Application : Allemagne, France, Europe du sud

C’est ce qu’a tenté l’Allemagne depuis quelques années, notamment en cherchant à placer son industrie sur des marchés peu sensibles au prix, et en réduisant sa masse salariale. Ces deux orientations sont, elles aussi, sous-tendues par des « hypothèses fondamentales » : en particulier, l’entreprise allemande est solidaire : son personnel fait « partie de la famille », on ne le licencie pas, mais il accepte de réduire son salaire en cas de difficulté.

Et la France ? Elle n’a pas les mêmes hypothèses fondamentales que l’Allemagne, et ne peut donc pas totalement s’inspirer de ses idées. D'ailleurs ses difficultés avec la BCE viennent en partie du fait que la hantise de l’hyperinflation n’est pas une de ses hypothèses fondamentales. Plus exactement la France essaie de l'acclimater. Elle a relativement peu souffert des crises des années 20 et 30, ce n'est que dans les années 80 (Franc fort) que l'idée de la lutte contre l'inflation a commencé à marquer sa culture. C’est une « hypothèse fondamentale » en construction. C’est ce qu’Edgar Schein nomme une « valeur officielle ». C'est une règle que l’on aimerait bien appliquer, sans trop savoir comment.

C’est pour cela que, comparativement, les pays du sud, qui n’ont connu ni l'histoire ancienne de l'Allemagne, ni l'histoire récente de la France, souffrent plus qu’elles.

Enseignement : le changement se fait en utilisant les « hypothèses fondamentales » de l’entreprise. Aller contre n’est pas possible, du moins à court terme (cf. la difficile adoption des valeurs officielles).

Compléments :

  • Edgar H. SCHEIN, The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, 1999.
  • Les faits de cet article viennent de The Economist, Don’t play politics with the euro, 6 juin 2008. Sauf mes remarques sur les USA : John Kenneth GALBRAITH, L'économie en perspective, Seuil, 1989.

samedi 14 juin 2008

Non au traité de Lisbonne

Echec du référendum irlandais. Tout référendum concernant la constitution européenne tend à être un échec. Ça a été le cas en France et aux Pays Bas. Ça aurait probablement été le cas en Angleterre. Aujourd’hui, seuls les parlements nationaux semblent l’approuver. Les parlements n’ont donc pas la même opinion que les peuples…

L’Irlande illustre un phénomène que l’entreprise connaît bien : une division entre « ceux qui savent », les technocrates qui la gouvernent, et « ceux qui sentent », les opérationnels qui la font fonctionner.

  • Le dirigeant aperçoit une difficulté (l’UE est impossible à manœuvrer), il lui trouve une solution technique (la constitution), évidente. Pourquoi en discuterait-il ?
    Résistance au changement, pourtant. Le dirigeant cherche, par tous les moyens, à la contourner (les parlements). Il réussit parfois.
  • Que signifie cette résistance ? Que l'initiateur du changement n’a pas correctement pris en compte un détail de mise en oeuvre capital (impératifs de production, ou de commercialisation, etc.). Autrement dit la nouvelle stratégie ne peut pas réussir.

Mais, si elle ne peut pas réussir, ce n'est pas parce qu'elle est erronée, mais parce que sa mise en oeuvre l'est.

  • Le dirigeant pense que la résistance au changement est une manifestation d'un doute quant à ses idées. Une mise en cause de sa légitimité. Il se sent attaqué, et réagit en conséquence. Mais on ne peut pas punir ceux sans qui on ne peut rien faire! Cercle vicieux.
  • En fait, la résistance lui indique qu'il est parti dans la mauvaise direction. Elle cherche à l'aider. Mais elle le fait maladroitement.

Application à l’UE ? Hypothèse. Elle n’a que deux piliers : une bureaucratie sans légitimité démocratique, et le marché. Chacun, pris séparément, est vu, par une partie de la population, comme le mal absolu, le germe des malheurs du monde : crises répétées, qui ont amené l’Europe au bord du précipice avant guerre, et totalitarisme. Que manque-t-il ? Ce qui tient les nations ensemble. Le « politique », des valeurs communes.

L’objet de la démocratie n’est pas de compliquer la tâche de ses dirigeants, mais de les aider à ne pas commettre une erreur regrettable. Dans ces conditions, comment « conduire le changement » de l’entreprise ou de l’UE ? Utiliser la technique de « l’ordinateur social » :

  1. Le dirigeant formule une ligne directrice : l’Europe est ingouvernable, il lui faut de nouvelles règles de fonctionnement.
  2. Il demande à ceux qui devront appliquer ces règles tous les jours, ce qu’elles doivent être. C'est-à-dire de lui proposer des plans de mise en œuvre de sa stratégie. (Il doit aussi proposer le mécanisme qui permet à cette réflexion de se faire.)
  3. À partir de ces données, il déduit une constitution, qui ne peut qu’être largement approuvée.

L’exercice est plus difficile pour l’UE que pour une entreprise. Cependant, l’Europe n’est pas faite de centaines de millions d’opinions, mais de grandes idées partagées par d’énormes parties de sa population. Placez côte à côte ces grandes idées, et la nécessité d’une gouvernance efficace, et il y a peu de chances que les grands esprits qui nous gouvernent ne trouvent pas une élégante solution à cette équation…

Compléments :

  • L’ordinateur social (un terme générique qui regroupe plusieurs méthodes de même esprit, et aussi vieilles que le monde !) est présenté dans mon livre : Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes.
  • Sur l’Europe, voir, par exemple : Pierre MANENT, Cours familier de philosophie politique, Gallimard 2004.

vendredi 13 juin 2008

Trophées Insead 2008 et staying power

J'assiste aux Trophées Insead. Une remarque m’a frappé. Échange entre Jean Burelle, président d’honneur de Plastic Omnium et président du MEDEF international, et Reinold Geiger, lauréat et P-DG de l’Occitane. Tous les deux ont traversé des moments difficiles dans leur expansion internationale, et tous les deux ont tenu bon face au doute de leurs collaborateurs, actionnaires… Jean Burelle en déduit que la « staying power » est une des vertus majeures de l’entrepreneur.

A-t-il raison ? Nous connaissons tous le contre exemple de dirigeants qui se sont enferrés dans l’erreur. Eux aussi avaient une grosse « staying power ». Mon expérience me dit cependant qu’il y a une différence entre ces deux cas :

  • Le premier est celui de l’entrepreneur. L’entrepreneur a généralement une vision claire de la fin qu’il poursuit (il sait qu’il veut s’implanter en Asie, par exemple), par contre cette fin justifie ses moyens : il n’a pas d’idée fixe de comment y arriver, il est prêt à faire feu de tout bois, il subit échec après échec sans jamais se décourager. Ce qui le fait réussir est sa « staying power », une détermination qui déplace les montagnes. Il n’écoute pas toujours ses conseillers, mais il écoute le marché.
  • Le second est souvent celui du dirigeant professionnel, « de droit divin ». Il a une confiance aveugle en sa raison. Il ne s’accroche pas à la fin mais aux moyens : il est certain qu’il sait comment faire. Lui n’écoute personne, et finit pas sombrer (alors que la stratégie qu’il suivait était la bonne). Un invité du Club Télécom de l’Insead disait ainsi d’un dirigeant alors très à la mode : « C’est un mage (…) dont le brillant sert à arrondir les angles d’une situation devenue catastrophique et qui, porté par des illuminations qui le font décoller du réel, conduit (son entreprise) à une folie meurtrière ».
Selon Joseph Schumpeter, l’entrepreneur est l’agent de la « destruction créatrice », l’innovation, moteur du capitalisme : l’innovation qu’il fait réussir transforme la société. L’entrepreneur est donc l’agent du changement par excellence, et d’un changement particulièrement difficile. Quelles conclusions peut-on en retirer en termes de conduite du changement ?
  1. L’agent du changement doit avoir une détermination indestructible.
  2. Il ne doit pas confondre fin et moyen : il est peut-être déterminé, mais il sait se remettre en cause, changer de fusil d’épaule.

Pour en savoir plus:

  • Joseph A. SCHUMPETER, Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper Perennial, 3ème edition, 1962.

jeudi 12 juin 2008

Se diriger dans l’incertain

L’homme réagit mal à l’incertitude : soit il est paralysé, soit il s’accroche à la première idée qui lui passe par la tête (« principe de cohérence » du psychologue Robert Cialdini : une fois que l’on a pris une décision, on s’y tient). « Personne n’est sûr d’où nous allons tous finir. Mais je sais que nous devons y aller vite » disait Alex Mandl, très admiré patron de la société Teligent, pendant la Bulle Internet. 3 types de techniques permettent de sortir de ces pièges :
  1. Changer l’avenir à son avantage : si vous êtes la source de l’innovation vous imposerez votre rythme au monde, plus besoin de planification. C’est la solution dont le gourou du management Gary Hamel s’est fait le champion (son appui inconditionnel à Enron l’a quelque peu discrédité depuis). La plupart des grands succès mondiaux se sont faits ainsi. Malheureusement, ces succès semblent avoir été le fait du hasard, influencer le marché délibérément est difficile...
  2. S’adapter. C’est la technique la plus commune. Celle qui a fait le succès de Microsoft, qui n’a jamais innové en rien, mais a toujours su rattraper le train de l’innovation, une fois parti. Pouvoir s’adapter demande de s’en donner les moyens. Par exemple que signifierait, pour une ville, s’adapter aux conséquences de l’effet de serre ? Probablement s’attendre à des changements climatiques exceptionnels (tempêtes, pluie torrentielle, neige exceptionnelle, sécheresse…) et disposer des moyens d’y faire face. C’est ce qu’ont su faire les villes d’Amérique du nord, qui vivent avec un climat changeant. S’adapter veut aussi dire s’entraîner. Une technique utile : la méthode des scénarios. L’idée est d’identifier les quelques scénarios d’avenir qui pourraient survenir. Par exemple, j’ai utilisé cette approche en cours de bulle Internet, les deux scénarios envisagés étaient bulle ou pas bulle ? Ensuite, on doit se demander que faire si le scénario se réalise. Puis on recherche parmi toutes ces solutions s’il n’y a pas un plan d’action « qui marche à tous les coups ». Le bénéfice principal des scénarios est inattendu : préparer, mentalement, l’équipe au changement.
  3. Apprendre (ou stratégie de « l’option »). Il s’agit d’acquérir des compétences utiles « au cas où », en investissant au minimum.

Pour en savoir plus:

  • H. COURTNEY, J. KIRKLAND, P. VIGUERIE, Strategy under Uncertainty, Harvard Business Review, Novembre-Décembre 1997.
  • Robert B. CIALDINI, Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000.
  • Citation d'Alex Mandl: Lessons from Masters Acquirers, Harvard Business Review, mai - juin 2000.

lundi 9 juin 2008

Clinton, Obama, changement

De manière inattendue, la lutte Clinton, Obama semble illustrer la dynamique de l’innovation:
  • Les spécialistes américains estiment qu’Hillary Clinton a atteint un niveau de maîtrise des ficelles de la politique américaine jamais égalé jusque-là. Elle semblait indestructible. C’est la caractéristique de toute technologie en fin de vie : elle est au sommet de la sophistication.
  • Mais Barack Obama a changé les règles du jeu. Ce qui est la caractéristique de l’innovation.
    Son innovation majeure pourrait avoir été la collecte de fonds : avant lui, les candidats s’intéressaient exclusivement aux très riches (acquis aux Clinton). Il a exploité une base extrêmement large de petits donateurs. Et il l’a fait en utilisant les techniques de création de communauté du Web 2.0. D’où levée de fonds considérablement plus importants que ceux de sa concurrente. Visait-elle un KO d’entrée ? Elle avait dépensé ses ressources au moment décisif du « super Tuesday ».

Curieusement, tout ceci aurait été rendu possible parce que quelques entrepreneurs et financiers de la Silicon Valley ont reconnu en Obama les qualités de la « start up ». Autrement dit, peu d’expérience, mais un business plan séduisant et la détermination qui fait les grandes réussites. Ils lui ont ouvert leur portefeuille et apporté les idées qui font les fortunes de la génération Web2.0.

Pour en savoir plus:

  • The Amazing Money Machine, Atlantic Monthly, juin 2008
  • The fall of the House of Clinton, The Economist, 5 juin 2008
  • Sur la dynamique de l'innovation: UTTERBACK, James M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994

samedi 7 juin 2008

Agriculture et changement

Philippe Remaud, directeur des consultants de COGEDIS, a ouvert le débat organisé par l'AFTAA, par une présentation étonnante de la capacité à la transformation de l'agriculture française :
  • Alors qu'en 2003 les orientations de l'UE semblaient annoncer sa disparition, l'objectif étant une suppression des aides à la production, cette suppression a eu lieu et non seulement l'agriculture française s'est adaptée, mais encore elle semble plutôt bien se porter. Et le changement n'a pas demandé plus de 5 ans !
  • Son message était donc : prenez au sérieux ce que dit l'UE, demain ce sera votre réalité.
J'ai l'impression que l'agriculture pourrait donner des leçons à bien des PME: non seulement elle évolue dans un environnement réglementaire d'une complexité inimaginable, qu'elle respecte sans discuter, mais encore elle a le sens de l'investissement: par exemple, même de petites unités font un appel systématique à de multiples experts et consultants. Ce serait inconcevable ailleurs.

Institut Pasteur et innovation

Je parle à plusieurs reprises « d’Institut Pasteur » dans ce blog. Que veux-je dire ? C’est un thème d’un de mes prochains livres (en fait une partie qui a été retirée d’un précédent ouvrage). C’est un moyen de « gérer » l’innovation, le moteur du changement.

On ne peut parler d’innovation sans comprendre qu’elle est dangereuse, par nature.
  • Comme le montre l’exemple des supbrimes ci-dessous, une majorité « d’innovations » sont des attrape-nigauds. C’est la problématique de l’hypocrisie : devins romains, médecins de Molière, financiers américains qui font croire qu’ils n’ont plus d’actifs risqués, entrepreneurs de la Bulle Internet qui annonçaient la transformation du monde.
  • Même lorsqu’elle est une réelle avancée, l’innovation est redoutable :
  • L’innovation détruit le tissu social pour pouvoir le reconstruire à sa norme (c’est le phénomène de « destruction créatrice »). C’est ainsi que l’éclairage électrique a balayé l’industrie de l’éclairage au gaz, que la presse traditionnelle est secouée par la montée d’Internet, que Google menace Microsoft…
  • L'innovation demande une mise au point, qui n’est pas sans dangers. Un des premiers usages commerciaux de produits radioactifs fût une tentative de traitement de l’impuissance. La première centrale nucléaire civile (Windscale en Angleterre) a connu un accident majeur dont on a peu parlé, mais qui n’a dû qu’à un hasard de ne pas être aussi dévastateur que Tchernobyl. Nous ne savons toujours pas traiter les déchets nucléaires…
  • On perd des plumes à apprivoiser l’innovation la mieux au point. Robert Solow, prix Nobel d’économie, disait que les ordinateurs étaient partout sauf dans ses chiffres : ils ne contribuaient pas aux gains de productivité de l’entreprise. En d’autres termes, ils ne constituent pas un bon investissement. Ce qui ne signifie pas que l’ordinateur soit mauvais en soi, mais que l’entreprise ne sait pas l’utiliser correctement.

On ne peut pas parler d’innovation sans comprendre, aussi, que l’entreprise lui est congénitalement impropre:

  • Elle est là pour produire. C'est-à-dire pour faire toujours la même chose. Or, l’innovation est imprévisible, non maîtrisable… Introduisez une innovation mal dégrossie dans votre usine, désastre. Vous ne pouvez plus tenir vos engagements, vous perdez votre réputation, le marché ne veut plus de vous.

Comment combiner la nécessaire répétitivité des processus de l’entreprise et le caractère échevelé de l’innovation ? Question ardue.

Mon idée? Utiliser pour l’entreprise ce qui marche ailleurs, et le généraliser : fournir à l’innovation des espaces isolés, d’apprentissage. Ce sont les laboratoires ou « Instituts Pasteur ». Une fois l’innovation maîtrisée elle peut être transmise aux processus de l’entreprise.
Mission d'un Institut Pasteur ?

  1. Être en veille permanente vis-à-vis de ce qui est nouveau. La nouveauté n’est pas que technologique : la comptabilité, par exemple, est aussi source d’innovations, comme le montre l’histoire récente des USA. Probablement, il faut traiter tout ce qui vient des USA comme une innovation.
  2. Se demander si c’est une vraie ou une fausse innovation.
  3. Évaluer son impact (direct et indirect) sur le métier de l’entreprise, et la stratégie appropriée. Les techniques utiles à l’exercice sont celles de stratégie en environnement incertain. Elles seront examinées dans une prochaine note.
  4. En déduire comment faire évoluer les procédures de l’entreprise.

AFTAA

Très sympathique réception, excellente organisation, et auditoire très attentif...

Les trois thèmes de ma présentation :

  • La France et ses dirigeants n’ont pas pris la dimension de ce qu’est le changement (aux USA il est l’objet n°1 des sciences des entreprises depuis plusieurs décennies) : 1) les dirigeants sont maintenant jugés sur leur capacité au « changement », alors qu’ils ont été formés pour administrer et gérer, marché de dupes ; 2) le changement est formidablement délicat, parce qu’il met très vite en jeu les réflexes les plus primitifs de l’homme (au vernis culturel près, c’est une guerre) ; 3) nous nous y prenons mal : les organisations sont devenues complexes, et cette complexité n’est pas adaptée aux techniques classiques de mise en œuvre du changement, elle égare notre « bon sens ».
  • La faiblesse majeure de notre approche est l’absence de contrôle du changement. Or, les techniques utiles sont simples et gratuites. Elles permettent même de remettre sur la route un changement mal parti.
  • L’entreprise moderne doit devenir de plus en plus efficace, c'est-à-dire développer sans arrêt son avantage concurrentiel. Ce qui demande à la communauté de ses employés de se transformer continûment. On a besoin de techniques qui non seulement fassent du changement un processus comme un autre, mais surtout qui sachent tirer la compétence et la motivation d’où elles sont : dans l’organisation. J’ai appelé ces techniques d’un terme générique : « ordinateur social ». Elles mettent l’entreprise dans une sorte de « cocotte minute » dont elle sort transformée. Ce qui est inattendu dans cette approche du changement est qu’elle est à « effet de levier ». Alors que les techniques usuelles tendent à spécifier ce que doivent faire les membres de l’organisation, les techniques adaptées à l’entreprise moderne sont une sorte de judo qui utilise les ressources de l’organisation au bénéfice du changement, et déchargent le « leader du changement » de la plus grande, et plus désagréable, partie de son travail actuel.

Message majeur : le dirigeant n’a rien de plus urgent à faire que d’apprendre la « conduite du changement ». Or, elle s’apprend comme la bicyclette, par l’expérience de la pratique répétée, et le « gadin ».

jeudi 5 juin 2008

Institut Pasteur du risque financier

The Economist parlant du défunt ENRON : « intrépide, il se taillait un chemin au travers des marchés en cours de déréglementation, forçait, par l’intimidation, les régulateurs à accélérer les réformes et développait d’intelligents outils financiers, à la limite extrême de la loi ».
  • Voilà un aspect profond de la culture américaine : contourner la loi, obstacle à la liberté individuelle. Le pays est le terrain d’une sorte de jeu du gendarme et du voleur : d’un côté des réglementations rigides, de l’autre des trésors d’ingéniosité pour les dévoyer. D’où crises périodiques, d’autant plus imprévisibles que la législation semble une sûre protection et qu’elle rend de plus en plus complexe la lecture des actes des entreprises, et rend de plus en plus irresponsables leurs dirigeants.
  • Par conséquent, je ne crois pas à plus de législation. En particulier, je ne pense pas que l’on puisse « normaliser » les produits financiers : la normalisation sera détournée (voir Jacques Mistral: comment éviter subprime 2 ).
  • De toute manière, il n’est pas possible de combattre l’innovation financière déviante par la règle : la tentation est telle qu’elle ne peut être vaincue par quoi que ce soit. Et « l’innovation », en bien ou en mal, est la caractéristique de l’Amérique.
Pourquoi pas un Institut Pasteur (ou un antispam) du risque financier ? Il serait en permanence à l’affut d’une mutation de l’innovation anglo-saxonne, et la décoderait. Par exemple, les fameux modèles de valorisation de produits financiers exotiques sont relativement simples à décoder par de bons esprits scientifiques : ils sont des déclinaisons complexes d’idées élémentaires. Cette suite de décodages conduirait à une segmentation des produits financiers et de leurs risques associés (par exemple, on aurait des produits de catégorie « ENRON » ou « LTCM », ce qui marquerait les esprits, de même qu’il y a des installations industrielles de type « Seveso »). L’acheteur ou le comptable auraient alors une idée claire du type de produit en face duquel ils se trouvent. Tous les risques n’étant pas identifiables, leur responsabilité demeurerait engagée, ce qui est probablement le meilleur moyen de les rendre prudents.

mercredi 4 juin 2008

Jacques Mistral: comment éviter subprime 2

Je suis allé écouter Jacques Mistral (Forum Europe de l'IIM), important économiste, de retour des USA où il a passé plusieurs années. Il se demandait comment éviter le retour d’une nouvelle innovation financière malsaine. Dans ce domaine, l’axe du mal a deux têtes :

  • Les « véhicules hors bilan » sortent apparemment les actifs risqués des bilans des organismes financiers. Dans les faits les organismes ne sont pas totalement libérés de ces actifs. En période faste, ceci leur permet d’utiliser les fonds qui servaient pour couvrir ces risques dans de nouvelles opérations (à risque croissant, puisque le moins risqué est déjà pris). Quand la crise survient, ce mécanisme devient un cercle vicieux : les actifs plombant les comptes de l’organisme financier sans qu’il ait vu arriver le coup. Aujourd’hui, il semblerait qu’il demeure encore 5000md$ hors bilan… Ce sont ces véhicules hors bilan qui ont fait la gloire d’Enron et sa chute.
  • De plus en plus de produits financiers ne sont pas évalués par le marché, mais par des modèles mathématiques dont personne ne sait comment ils fonctionnent. Comptables et organismes de notation sont incapables de les évaluer. Les risques financiers présentés par une entreprise sont donc inconnus.

Jacques Mistral suggère d’être plus strict avec les véhicules hors bilan et de normaliser les produits financiers de manière à ce que les professions de contrôle sachent en évaluer le risque.

L’idée est certainement bonne, mais peut-on la mettre en œuvre ? J’en doute.

(à suivre)

samedi 31 mai 2008

Mesurer la capacité au changement d’une entreprise

L’entreprise française faisait du changement sans le savoir. Elle s’intéresse maintenant au sujet, mais sans toujours avoir regardé les travaux que ceux qui l'ont étudié avant elle lui ont consacré. Du coup, nous avons hérité de concepts dont nous ne comprenons pas bien le sens. La « conduite du changement », pour commencer.

L’idée vient de John Kotter, professeur à la Harvard Business School, qui a appelé un de ses livres « Leading change ». Nous avons traduit « Leading change » en « conduite du changement ». Ce qui ne veut pas dire la même chose. « Leading » signifie prendre les devants, montrer la voie. C’est Napoléon au Pont d’Arcole. « Conduire » peut être exécuter. « Guider » serait une meilleure traduction. La distinction est importante. Pour la comprendre, il faut parler de deux concepts majeurs de l’œuvre de John Kotter : le leader et le manager :
  • Le leader a l’idée du changement, il a une « vision », il comprend ce que doit faire l’entreprise, éventuellement, il voit comment la tirer de la mauvaise passe dans laquelle elle se trouve. Et, il sait mettre en œuvre ses idées.
  • Le manager est un exécutant. Il fait bien son travail.

Les deux sont utiles. Mais le leader est rare et précieux : soit la situation de l’entreprise est bonne et ses collègues (les managers) ne voient pas pourquoi la mettre en question, soient ils souffrent en niant leurs souffrances. Le manager est par essence un homme de statu quo. Le leader peut sauver l’entreprise de la paralysie. S’il y avait eu un leader parmi les dinosaures, l’homme n’aurait pas émergé !

Plus exactement, la capacité d’évolution de l’entreprise est fonction de la bonne répartition de ses leaders : un leader placé au sommet aura du mal à faire bouger l’ensemble. Effectivement, Quy Nguyen Huy, un chercheur de l’Insead, a montré que les cadres intermédiaires (maîtrise) tendaient à être des leaders. Dans leur zone de responsabilité ils savent interpréter l’essence de la volonté de leur management, et la transformer en un plan d’action que sait appliquer leur équipe. Mon passage à l’ANPE / UNEDIC (par exemple) confirme ce point de vue : les cadres intermédiaires y ont une grosse capacité à la décision autonome. Et cette décision prend majoritairement l’humain en compte. Ce qui est d’autant plus remarquable que les personnes que j'ai rencontrées étaient des responsables d’unités techniques (informatiques).

Trois conclusions :

  1. Pour mesurer la capacité à l’évolution d’une entreprise, il faut se demander si elle est majoritairement constituée de managers ou de leaders. Dans le premier cas, c’est une « bureaucratie », incapable de remise en cause, qui ne pourra affronter l’innovation du marché.
  2. Pour améliorer la performance du changement, il faut équiper les cadres intermédiaires des techniques de changement les plus efficaces possibles.
  3. Faire disparaître les cadres intermédiaires, par exemple pour des raisons d’économie, tend à détruire la capacité d’évolution de l’entreprise.

Pour en savoir plus :

  • Quy Nguyen HUY, In praise of middle managers, Harvard Business Review, Septembre 2001.
  • John P. KOTTER, What Leaders Really Do, Harvard Business Review, Mai-Juin 1990.
  • Le résultat de l’élimination systématique des cadres intermédiaires tentée au début des années 90 aux USA: The Economist, Corporate Amnesia, 20 Avril 1996.

mardi 27 mai 2008

Louis XVI en leader du changement

TOCQUEVILLE (de), Alexis, L’Ancien Régime et la Révolution, Flammarion, 1985. Ce qui m’a frappé lorsque j’ai lu ce livre est que la France actuelle était déjà telle que avant la révolution :
  • Pouvoir extrêmement centralisé, qui s’appuie sur de « grands commis de l’État » qui ont mis sous tutelle la nation. L’État impécunieux règne et divise, il vend et reprend les charges, multiplie les intérêts catégoriels détruisant ainsi tout frein à la montée du despotisme.
  • Etrange proximité entre les principes fondateurs de la Russie soviétique et les idées des « économistes » des lumières (qui ont aussi inventé le laisser faire).
  • Exemple de « conduite du changement » que ne désavouerait pas l’entreprise moderne : les révolutionnaires appliquent à la nation un modèle abstrait, dont la mise en œuvre aura des conséquences inattendues. Un seul point pratique : ils ont compris l’intérêt du pouvoir central construit par les rois : il est capable de façonner une masse d’hommes totalement égaux. Pour atteindre leurs objectifs, il suffit de convertir l’administration royale en en remplaçant la tête.
  • Exemple d'erreur de conduite du changement : Louis XVI avait commencé à réformer son pays, mais en rompant le statu quo, il montre ses malheurs au peuple, jusque-là indifférent. Plus il réforme, plus le sentiment d’injustice grandit. La révolte est inévitable.
Deux observations:
  1. Enseignement pour tous les Gorbatchev du monde : toute organisation est un équilibre, si l’on relâche quelque part la pression, c'est par là qu'elle va exploser. Enseignement qui est aussi vrai pour l'entreprise. Un exemple pour s'en convaincre. Soit une entreprise mal gérée. Ses membres ont adapté leur comportement à cet état de faits : il s’est dégradé en fonction des règles du jeu ambiantes. Mais ils n'en sont pas conscients, l'incompétence de leur management est la seule chose qu'ils voient. Imaginons qu'un dirigeant veuille réformer la société, ses employés vont maintenir leur ancien comportement, continuant à critiquer et à exploiter les failles du système.
  2. Que faut-il faire ? Mettre l’organisation en face d’un miroir pour lui montrer qu’elle n’est pas irréprochable, puis l’aider à trouver le chemin de la réforme. Et, surtout, contrôler le changement.

vendredi 23 mai 2008

L'entreprise qui gagne? privée / publique

Un dossier m’a fait m’interroger sur le changement que subit le service public. Ce dossier parlait « orientation client » : considérer comme des clients des collectivités locales et organismes publics. Ça m’a ramené au milieu des années 90 où des entreprises comme France Télécom et La Poste se posaient cette question. Plusieurs thèmes revenaient à l’époque, apparemment liés, sans qu’on sache très bien ce qu’ils signifiaient : privatisation, usager, client, service public. Une conclusion inattendue :
  • Qu’est-ce qu’attend le client de son fournisseur ? Quelle est la « relation client » idéale, celle qui explique le succès des entreprises rentables ? L’esprit de service public ! L’entreprise à laquelle le client est fidèle est celle sur laquelle il peut compter quand il est en difficulté, celle qui, alors, ne ménagera pas sa peine, ne le considérera pas comme un « client » ! L’absence de ce type de relation expliquait aussi les taux de résiliation exceptionnels de certaines affaires (un autre type d’études qui avait un grand succès à l’époque). Mark McKormack affirme que ce qui fait perdre un client est de ne pas se rendre compte de ce qui le rend fou !
  • Si la qualité de la relation client de l’entreprise privée est généralement moins bonne que celle du service public, elle est globalement beaucoup plus efficace. Des études menées pour certaines unités de France Télécom montraient, par exemple, que leurs forces de vente s’acharnaient sur des segments de marché sans potentiel, alors que le tout petit segment qui comptait vraiment n’était pas vu. Pourquoi ? Parce qu’on ne savait pas répondre à ses attentes (on était à l’époque des « nouvelles technologies »). Une fois le problème identifié, il a été résolu : une simple question de formation. Par ailleurs, la relation client semblait aléatoire, parfois elle était exceptionnelle, d’autre fois, elle devenait kafkaïenne, se déréglant sans que l’on sache pourquoi. D’une certaine façon l’agent du service public traitait l’usager selon son « bon plaisir ».

Qu’est-ce que le service public peut apprendre du secteur privé ? La rationalité, la caractéristique première de ce dernier ? L’entreprise qui gagne ? Celle qui trouve la bonne distance entre le charybde de l’affectivité incontrôlée du service public traditionnel, et le scylla de la froideur du monstre privé, rationnel et déshumanisé, tout deux aussi économiquement inefficaces ?

jeudi 22 mai 2008

Changement et secteur public

J’ai donné récemment une présentation sur le changement, et les fusions, aux dirigeants d’une unité de l’ANPE / UNEDIC. Occasion de revenir à une question récurrente : y a-t-il une différence entre changement dans le secteur public et changement dans le secteur privé?

Jusqu’ici, je répondais non en expliquant que le changement est une question d’évolution d’une « organisation » (un groupe d’hommes « organisé » par des règles explicites ou non). D’ailleurs n’avais-je pas participé à de grands changements dans le secteur public ? Désespoir de mon éditeur. L’expérience m’amène à nuancer mon jugement.

Une responsable des ressources humaines d'un ancien organisme public, qui subit depuis des années des séries de fusions, m’expliquait qu’il y avait divergence entre une direction qui affirmait qu’il n’y avait pas de changement, parce que l’entreprise était habituée aux fusions, et ses équipes, qui affirmaient qu’il y avait changement, au sens où elles devaient travailler le week-end.

Les deux ont raison. Et leur différence a l’intérêt de montrer ce qui sépare le sens que donne la langue française à « changement » et celui que sous entendent consultants et scientifiques.

  • Les évolutions du service public sont très bien préparées : elles procèdent par étapes, on y fait attention à un luxe de détails (par exemple les organigrammes cibles sont remarquablement précis), on y prévoit même des cellules de soutien psychologique. Elles laissent peu de place à l’incertitude. Contrairement à ce qui se passe dans l’entreprise, ou l’équivalent du rapprochement de l’ANPE UNEDIC aurait consisté à licencier les personnels des deux établissements et à les remplacer par des Chinois, qui auraient dû apprendre leur nouveau métier l’espace de quelques mois, afin que le marché ne souffre pas de la transition ! Effectivement, la fusion n'est pas un changement pour les dirigeants des établissements concernés: ils savent comment la mener.
  • Mais ce n'est pas vrai pour le cadre intermédiaire, qui, lui, doit jouer les « leaders du changement ». Il doit aider ses nouvelles équipes (souvent éparpillées) à s’adapter à une mission qui restera encore longtemps floue, et dans un environnement qui l’est tout autant. Il doit apprendre un nouveau métier (la conduite du changement) pour lequel il n’était pas préparé. D’où gros stress, d’autant plus qu’il a parfois honte de ses difficultés et qu’il peut chercher à les masquer par des heures supplémentaires.

Les gens que j’ai rencontrés se tiraient plutôt bien de cet exercice. Ils avaient compris qu'ils ne pourraient pas passer en force et qu'il fallait faire avec la complexité de la nature humaine, et donc se résigner à un travail long et fastidieux. Quels conseils puis-je leur donner ?

  • À partir du moment ou ces organismes publics ou parapublics, ou anciennement publics, savent qu’ils doivent faire face à un changement permanent, ils doivent former leurs cadres intermédiaires à des techniques qui leur éviteront de s’épuiser inutilement.
  • Pour commencer, ils doivent favoriser l’échange d’expérience entre eux, le développement de sortes de communautés d’entraide. C'était d'ailleurs l’objet du séminaire auquel je participais.
  • En outre, ce séminaire a montré qu’il était bon d’utiliser la technique du « Tir au journal », c'est-à-dire d’interroger périodiquement les opérationnels pour savoir si le dispositif de changement initial ne présentait pas quelque dysfonctionnement. Le dysfonctionnement est facile à éliminer une fois compris.