lundi 7 juillet 2008

French connection

The French connection, The Economist, 3 juillet 2008.The Economist, très sérieux hebdomadaire d’économie, est une lecture quasi obligée de l’étudiant de MBA. Voici comment il annonce la présidence française de l’Europe :
  • Un Sarkozy roublard sort de la bannière européenne en brandissant un drapeau français.
  • La France, rétrograde et sans éducation, dont les votants ont des comportements stupides (ils refusent les lois du marché), va chercher à utiliser son nouveau pouvoir pour défendre son intérêt. Et ce au mépris du plus simple bon sens, d’ailleurs partagé par l’ensemble de l’Europe. Parmi ces dossiers : l’adhésion de la Turquie à l'Union européenne, la gestion de l’effet de serre (la France ayant une position « protectionniste »), la BCE, les intérêts de quelques groupes tels que les transporteurs routiers ou les pêcheurs d’anchois.
  • Conclusion : l’échec est assuré. Sarkozy le sait. Il gesticule pour son électorat.
Ce qu’il y a de surprenant ici :
  • Adam Smith explique que la poursuite de l’intérêt personnel est ce qui fait le bonheur général, et que The Economist se dit le descendant d’Adam Smith. Pourquoi nous en veut-il de faire ce qu’il préconise ?
  • Quant à la gestion de l’effet de serre, les « bons » sont l’Angleterre et les pays nordiques, appelés « libéraux ». Or, il n'y a rien de moins libéral qu’un pays nordique. Hayek affirmait même que leur socialisme nous montrait la « route vers la servitude » !
  • Il y a encore quelques années The Economist expliquait que l’effet de serre était une invention de quelques écologistes anticapitalistes.
  • Quant à la BCE, elle est bien seule à combattre l’inflation : la banque d’Angleterre préfère s’intéresser au sauvetage à court terme de l’économie nationale (BCE à contre courant).
  • Enfin, quand le votant irlandais dit non à la constitution européenne, The Economist parle de démocratie, quand le votant français doute des bénéfices du marché, c’est un imbécile irresponsable.
Leçon de conduite du changement :
  • Ce que l’Angleterre a compris depuis un millénaire, au moins, c’est que le meilleur moyen de faire réussir son intérêt propre est d’utiliser les lois qui gouvernent la société.
  • La France, au contraire, sûre de son bon droit, a toujours voulu passer en force. Elle a rarement obtenu ce qu’elle voulait et y a gagné une image d’arrogance insupportable et même de manque total d’éducation. L’Angleterre a noirci cette image - moyen élégant de discréditer les très dangereuses valeurs universelles que promeut notre pays et de lui faire payer l’humiliation que lui a fait subir une France arbitre du raffinement.

Références :

  • HAYEK (von) Friedrich A., The Road to Serfdom, University of Chicago Press, 1994.
  • The litany and the heretic, The Economist, 2 février 2002.

samedi 5 juillet 2008

Droit naturel et changement

Reprise de la discussion précédente.

En fait, il n’y a pas que les philosophes qui parlent de droit naturel. Il y a aussi les scientifiques des organisations. Ce qu’ils disent a une importance pratique pour le changement.

Tout groupe humain est dirigé par sa culture. Un ensemble de règles, implicites ou explicites, oriente le comportement de chacun de ses membres. Exemples : le code de la route, ou les usages de la politesse. Quand ces règles sont efficaces, nous sommes « heureux », c'est-à-dire que nous savons atteindre les objectifs que nous recommande la société (nous marier, travailler, avoir des enfants, partir en vacances à la mer…). Si ce n’est pas le cas, nous sommes « déprimés », ce qui est l’exact équivalent de ne pas être capable de faire ce que l’on désire. Émile Durkheim parle « d’anomie » : il y a un défaut dans la trame des règles qui nous soutiennent.

Conduire le changement, c’est rendre une culture efficace. C'est-à-dire lui apporter les règles qui lui manquent. Comment juge-t-on qu’un changement a réussi ? Lorsque les membres de l’organisation qu’il concerne sont « heureux ». L'expérience montre une transformation brutale de l’attitude humaine avant et après un changement. Attention : le changement peut amener l’organisation vers une situation plus ou moins durable. Le bonheur peut n’être que passager.

Qu’est-ce qui rend les organisations malheureuses ? Un désir qu’elles ne savent pas assouvir (par exemple Boeing a eu beaucoup de mal à faire voler le 747) ou une évolution de leur environnement à laquelle elles n’étaient pas adaptées (augmentation massive du prix de l’énergie). Ce dernier cas est un résultat naturel de la « destruction créatrice », elle-même un avatar du mécanisme d’évolution décrit par Charles Darwin.

Avons-nous trouvé une réponse à la question du « droit naturel » ? Ce que semblent dire ces travaux (et mon expérience) est que toute organisation a ses règles, et que ses membres doivent les suivre sous peine de nuire à l’ensemble, et à leur propre intérêt. De même que l’on roule à droite en France, et pas à l’ombre. Cet édifice a une importante capacité d’évolution (effet de levier), à condition d’inscrire le changement dans la logique des règles préexistantes. C'est-à-dire de ne pas vouloir appliquer un modèle théorique.

Il y a donc des lois plus ou moins absolues et plus ou moins relatives. La première d'entre elles est l’évolution, et le fait que l’on y résiste mieux à plusieurs que seul. L’homme est essentiellement un « animal social ». Une fois dans un groupe, les règles du groupe deviennent absolues : pas question de rouler à gauche en France. Mais les règles d’un groupe sont, jusqu’à ce que la sélection naturelle ait dit le contraire, aussi bonnes que celles des autres groupes.

La fusion de deux groupes, entreprises ou communautés, pose un intéressant problème. De deux absolus incompatibles il faut en créer un unique. L’expérience de la fusion d’entreprises montre que l’opération ne se fait pas par compromis, mais en créant de nouvelles valeurs, au dessus des valeurs des groupes concernés (cf. constitution d'une nation et Deutschland über alles). C’est ainsi que l’on a réussi à réunir des religions qui se sont haïes.

Références :

vendredi 4 juillet 2008

Droit naturel et histoire

STRAUSS, Léo, Droit naturel et histoire, Flammarion, 1986. Croire qu’il existe un « droit naturel », c’est croire qu’il existe des règles éternelles qui doivent guider nos décisions. C’est une idée qui a marqué l’antiquité et les Lumières. L’époque contemporaine, par contre, penche pour le « relativisme » : pourquoi certaines valeurs seraient-elles meilleures que d’autres ? Mais alors, comment prendre une décision ? Leo Strauss analyse l’évolution du concept, chez ses promoteurs.

Quelques réflexions venant de la rencontre entre ce livre et mon expérience :
  • Tout d’abord, le droit naturel n’est pas nécessairement prescriptif, ce n’est pas un programme qu’il faut suivre pour faire le bien, c’est plutôt « une hiérarchie universellement valable de fins » qu’il faut chercher à atteindre (Platon / Aristote).
  • Le deuxième grand moment du droit naturel sont les Lumières. En France comme en Angleterre, on interprète les préjugés de son groupe social comme des lois universelles. Un basculement se produit. D’un seul coup, l’individu a tous les droits. « Droits de l’homme » doit s’entendre en opposition à « devoirs ». L’homme n’a pas de devoirs, il est totalement indépendant de la nature. L’univers est là pour être exploité, sans arrière pensée (Hobbes).
  • L’ethnologue Malinowski montre que les « sauvages » qu’il étudie bâtissent des mythes pour justifier leur édifice social. De même Locke construit-il un montage d’une grande complexité pour justifier les droits de propriété des possédants de son époque.
  • Une idée semble faire l’unanimité dans la société anglaise d'alors, elle est au cœur des travaux d’Adam Smith, fondateur de la science économique : ce qui fait le bonheur universel c’est la poursuite de son intérêt égoïste par l’individu.
  • Burke, qui partage beaucoup de ces points de vue, s’élève contre l’usage radical qu’a fait la révolution française des conclusions tirées par les penseurs français de l’analyse du droit naturel. La théorie est dangereuse, le comportement de l’homme doit être guidé par des usages construits par la prudence des siècles.
  • En dehors de cette dernière prudence, ces idées sont au cœur de l’économie moderne, des sciences du management, de la gestion des entreprises et des nations. Tocqueville disait que les principes qui organisent les sociétés ont leurs vices et que gouverner consistait à les éviter. Bien des problèmes que nous rencontrons aujourd’hui sont liés aux « vices » de la pensée qui fonde notre monde. En voir les origines permet de mieux les comprendre.
Références :
  • MALINOWSKI, Bronislaw, Magic, Science and Religion and Other Essays, Waveland Pr Inc, 1992.
  • TOCQUEVILLE (de), Alexis, De la démocratie en Amérique, Flammarion, 1999.

Bill Gates : nettoyage à sec

Bill Gates quitte Microsoft. J’ai envie de dire de lui comme de Pascal : mort de vieillesse à 39 ans. À 52 ans, Bill Gates est l’ombre de lui-même : sa société, certes énorme, ne produit plus rien d’inattendu, ne suscite plus aucun enthousiasme.
  • Tocqueville pensait que le commerce, donc la marine, seraient l’avenir du monde. Pourquoi la marine américaine était elle aussi puissante ? Les Américains construisaient rapidement des bateaux peu solides, et, en les poussant à leurs limites, en couvraient la planète. Ce que produit l’Amérique est peu optimisé, peu durable. Sa force est la vitesse : son économie repère très vite une opportunité et l’exploite tout aussi rapidement. Lorsqu’il partait, le pionnier de l’Ouest faisait brûler sa maison pour en retirer les clous.
  • Bill Gates a été le Tiger Woods de cet art. Un génie presque inconcevable. Pendant trois décennies, il a avancé en marche forcée. Sa conception de la qualité ? Un « quick and dirty » ni fait ni à faire. Aidé par un art du bluff exceptionnel, il a pu ainsi battre à la course tous ses concurrents. Et dominer le monde. Que reste-t-il ? Une sorte de no man’s land sans talent et sans intérêt.
En ce jour de fête nationale américaine, méditons l'exemple de Microsoft : méfions-nous de cet aspect de la civilisation américaine : son développement tend à ne pas être durable, à vider l'existence de ce qui en fait le prix. Aidons-la à faire évoluer ses pratiques. Ne les copions pas.

Références :
  • Sur l’époque où Bill Gates vivait encore : WALLACE, James, ERICKSON, James, Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire, Collins, 2005 (premier tirage en 1992).
  • TOCQUEVILLE (de), Alexis, De la démocratie en Amérique, Flammarion, 1999.
  • Un autre zombie américain : Service rendu à IBM

mardi 1 juillet 2008

Gestion de marque : référence

KAPFERER, Jean-Noël, Les Marques: capital de l'entreprise, Les éditions d'organisation, 1996.

Le marché tend à associer à une « marque » (au sens premier du terme) l’expérience qu’il a eue avec une société, et, du coup, à en déduire ce qu’il peut lui attendre. Cette « image de marque » se construisant essentiellement lors des premiers contacts, il faut très tôt se demander ce que l’on veut communiquer au marché. C’est un problème majeur de stratégie, d’autant plus que cette ligne va conditionner les faits et gestes de chacun. Deux concepts fondamentaux :
  • « L’image de marque », ce qui est perçu par le marché.
  • « L’identité de marque » : ce qui est émis.

Toute stratégie consiste à réfléchir à ce que l’on veut émettre et à mettre en conformité avec lui ce qui est reçu.

L’ouvrage de Jean-Noël Kapferer a l’intérêt de présenter des questions qui aident à analyser l’image que l’on veut construire, ce que j’appelle des Méthodologies ambulatoires. Remarque : nous aussi nous possédons une « image de marque » pour ceux qui nous connaissent. La gestion de cette image fournit un exercice d’application de ces théories.

Blog buster

Préparation d’un petit déjeuner du Club Télécom avec Hervé Kabla, dirigeant de blogAngels. Cet expert des technologies compliquées semble avoir été détourné de sa trajectoire de fondateur de start up high tech. L'incident : il a été responsable du blog de Dassault Systèmes. Il a vu dans le blog un outil de communication sous-estimé par l’entreprise. Je découvre le « Corporate Blogging », l’utilisation des blogs à l’usage des entreprises.
  • Le blog participe à la communication et la communication change la perception que le marché a de l’entreprise. Problème de la gestion de marque :
  • Comme à un mot, on associe à une entreprise une « signification ». Cette signification est la « marque » (au sens premier du terme c’est un signe qui « marque » les produits). Et cette signification résulte de l’expérience que l’on a eue de tout ce qui de près ou de loin la concerne. Et cette signification se construit sur le très, très, long terme.
  • L’image de marque conditionne ce que le public attend des produits d’une entreprise. C’est un bien précieux (« capital de marque »). Bien plus que les qualités intrinsèques d’un produit, c’est elle qui lui donne une « valeur », ce que nous sommes prêts à payer pour elle. Mercedes, Toyota, Renault, Lada… leurs produits rapportent des marges très différentes à leurs constructeurs. Pourtant ces constructeurs utilisent souvent les mêmes matériaux, les mêmes sous-traitants… Idem pour les hommes : selon qu’il appartient à un cabinet de conseil ou à un autre, un même consultant sera plus ou moins cher.
  • L’impact qu’a un changement sur une marque est une question capitale. Attention à ce qu’il ne détruise pas la valeur de ce qui a demandé tant de peine à construire (perte de qualité de la production de l’entreprise, déclarations maladroites de quelques employés mécontents…). Au contraire, comment améliorer cette image, la rapprocher de ce que les leaders du changement ont envie que l’on dise de leur entreprise et de ses produits, « l’identité de marque » ?
  • Le blog apporte du nouveau à la gestion de marque. C’est un moyen peu coûteux et efficace de mettre le marché en contact fréquent avec l’entreprise, de construire l’expérience qu’il en a. Le blog est d’autant plus intéressant pour l’entreprise qu’elle a peu l’occasion de communiquer (produit complexe, que l’on achète rarement).
  • Et pendant le changement ? Le blog sert à transmettre une image honnête de ce que porte le changement, et de ses progrès. C’est aussi une bonne façon de combattre le bruit de couloir, l’arme de destruction massive des forces de résistance au changement.
Références

lundi 30 juin 2008

12000 Américains passés par les armes

FAGAN, Jeffrey, SUGARMAN, Stephen D., How gun makers can help us, Los Angeles Times, 29 juin 2008.Chaque année 12000 Américains sont victimes d’une arme à feu. Mais les fabricants d’armes locaux évitent toutes les poursuites en responsabilité. La Cours suprême américaine a d’ailleurs jugé que le second amendement donnait le droit à la possession d’une arme.
  • Dilemme du prisonnier : l’intérêt à court terme de l’individu, posséder une arme à feu, est mauvais pour la société. Et donc pour l’intérêt à long terme de l’individu, dont l’espérance de vie est fonction inverse du nombre d’armes à feu.
  • Solution de l'article : utiliser ce qui est familier à l’Américain pour résoudre la question : les lois du marché. Mesurer le nombre de morts causées par les armes de chaque fabricant ; lui donner un taux de mortalité objectif ; pénalité s’il dépasse, bonus sinon, possibilité d’échanger sa capacité excédentaire à tuer.
2 conclusions :
  • Difficile d’aller contre la culture d’un pays.
  • Mais elle n'est pas un obstacle au changement.
Pour d’autres exemples de l’influence de la culture sur l’homme :
  • Mémoire de MBA d’un contrôleur de gestion d’une entreprise de distribution. Culture : pilotage par ordinateur de ses points de vente (des batteries d’indicateurs mesurent tout ce qui est mesurable). Il constate que leur performance est liée aux caractéristiques de leurs équipes. Au lieu de formuler sa recommandation ainsi, il propose d’ajouter des indicateurs prioritaires concernant ces caractéristiques : l’indicateur n’est-il pas le seul langage que comprend le responsable de point de vente ?
  • ELIAS, Norbert, La civilisation des mœurs, Pocket, 2003.
  • Un aperçu de l’impact qu’a pu avoir la culture sur les mœurs sexuelles occidentales : MALINOWSKI, Bronislaw, Sex and Repression in Savage Society, Routledge, 2003.

dimanche 29 juin 2008

BCE à contre courant

Décidément le cas de la BCE est intéressant! Le journal The Economist montre qu’elle se distingue des autres banques centrales.
  • Toutes disent vouloir maîtriser l’inflation. La solution généralement acceptée est d’élever les taux financiers. Ce qui freine l’activité économique. Or l’amorce d’inflation est exogène : matières premières et prix du pétrole. Pourquoi détruire l’activité économique d’un pays, pour une inflation dont il n’est pas responsable ?
  • La BCE explique que le mouvement inflationniste « endogène » a démarré : un certain nombre de mesures montrent que les acteurs économiques attendent une hausse de l’inflation. Les autres banques semblent croire que ces indicateurs sont sans conséquences. Dès que l’activité économique refluera, les attentes se réduiront. Une réaction exagérée serait déplacée. Peut-être d’ailleurs la fermeté de la BCE permet-elle d’éviter une panique globale, qui les forcerait à une autre stratégie ? C’est un peu comme dans une course automobile : c’est à qui freinera le dernier. C'est un jeu de Pocker. Et l'UE ne sait pas y jouer?
Quelques réflexions :
  • L’économie, comme la gestion de l’entreprise, n’est pas une question de mathématiques. C’est une question d’hommes. Les gouvernants de l’Europe ne l’ont pas compris. Mais ils ne sont pas les seuls. Toutes les sciences du management sont basées sur l’idée qu’il existe « the one best way » de Frederick Taylor, une solution que l’on pourrait appliquer sans même connaître les circonstances particulières d’un problème. C’est pourquoi l’écrasante majorité des dirigeants cherche le salut dans de grandes « modes de management ».
  • Il faut, au contraire, considérer que la situation actuelle est sans précédent. Et lui chercher une solution particulière, adaptée à son tissu humain. Mes livres disent qu'avec un peu de talent et d’expérience, et avec l’appui de la science, il est possible de résoudre de manière « satisfaisante » tout problème que nous rencontrons.
Références :

samedi 28 juin 2008

Livre blanc, armée, changement

Un comité d’experts a publié un « livre blanc » sur ce que doit devenir l’armée française. Ce livre semble devoir inspirer les décisions du gouvernement. Un groupe d’officiers anonymes l’a critiqué.

  • Paradoxe : la « Grande muette » parle. Mais elle reste anonyme. Voilà ce que le sociologue Robert Merton appelle une « innovation ». Que dit-elle ? « déclassement militaire », « nous abandonnons aux Britanniques le leadership militaire européen », « la France jouera désormais dans la division de l’Italie ». Quant à la commission auteur du « livre blanc », elle souffrait d’une « sous représentation des militaires compétents » (y aurait-il des militaires incompétents ?).
Raison ? Emotion. Et l’émotion est respectable. Elle montre que quelque chose d’important a été touché. Tellement important qu’il est inconscient (d’où la maladresse de l’expression). Les militaires s’identifient à l’armée, tout ce qui lui nuit les affecte. Faisons-les s’exprimer sur leur malaise et l’on verra apparaître peut-être quelque grosse erreur de mise en œuvre. Par exemple, ils critiquent les « hypothétiques innovations » du plan, et semblent les attribuer à des « intérêts industriels ». Bien entendu, la critique peut venir de dinosaures, qui ont une guerre de retard. Mais l’homme n’est pas monolithique. Il est le terrain de tendances opposées. Pour l’amener à changer, il faut repérer chez lui ce qui est favorable au changement, et l’utiliser.
  • Le Ministre de la défense répond : la France « restera une des quatre puissances militaires de la planète ».
Le Ministre n’est pas un « leader du changement ».
  1. Il ne rappelle pas l’Armée à son devoir de réserve, il ne respecte pas le « code de loi » de la nation.
  2. Lui aussi « innove » au sens de Merton : le « livre blanc » veut que l'armée française entre dans l’OTAN, à condition que celle-ci soit dirigée par des Européens ; elle doit pouvoir « projeter » ses troupes pour contribuer à régler quelques crises locales, et gagner en productivité en remplaçant des hommes par des matériels ; est-ce cela une « grande puissance militaire » ?

Que devrait-il faire ?

  • Mettre au jour le conflit que fait naître le changement entre les valeurs fondamentales de l’entreprise (ou de la nation) : contraintes budgétaires, évolution des menaces, « grandeur » de la France…
  • Traduction. Par exemple qu’entendre par « grande puissance » ? Défendre le territoire de la France ? Étendre ce territoire ? Protéger ce à quoi nous croyons (liberté, égalité, fraternité…) ? etc.
  • S’interroger sur les moyens nécessaires au respect de ces valeurs nouvellement interprétées. Rôle des hommes et des satellites ? Confier une partie de la responsabilité de nos intérêts à l’OTAN, éventuellement en lui réclamant quelques évolutions ? Quel rôle conserver à l’armée nationale ?...

C’est en faisant avec rigueur cet exercice qu’il construira un changement solide, une armée ou une entreprise durables, et qu’il suscitera l’approbation générale.

Références:

  • Le Monde.fr, Un groupe de généraux dénonce l’imposture du Livre blanc de la défense,Mis à jour le 19.06.08 à 17h05.
  • Le Monde.fr, Livre blanc de la défense : deux des auteurs s’expliquent, Mis à jour le 18.06.08 à 14h58.
  • Sur Robert Merton : Terrorisme et Angleterre
  • Sur le leader du changement : Chester Barnard juge le dirigeant

vendredi 27 juin 2008

Neoxia et Maslow

Neoxia est un spécialiste de la performance des systèmes d’information. La technique qu’emploie cette société me rappelle la théorie du psychologue Abraham Maslow.
  • Pour Maslow, l’homme ressemble à un arbre. L’arbre, lorsqu’il a l’eau, la terre, et l’air nécessaires, donne ce qu’il est le seul à pouvoir donner. L’homme a besoin de nourriture, d’amour, de respect et de quelques autres ingrédients pour faire de même (auto-réalisation).
  • Neoxia constate que les équipes de ses clients sont divisées, chaque métier vivant seul dans son coin. Or un projet informatique a besoin de tous pour réussir. En outre, certains membres de ces équipes n’ont pas l’expérience et le niveau technique nécessaires à leur tâche. Ce groupe ne permet pas de grandes ambitions à son dirigeant. D'ailleurs il n'a quasiment aucun levier d'action sur lui.
  • Le métier de Neoxia : assister une direction informatique lorsqu’un projet nouveau connaît des difficultés. Première étape : souder les équipes de l’organisation cliente, à leur apporter le bagage technique manquant (nouvelles technologies, méthodes d’ingénierie logicielle…) et accélérer l’apprentissage des uns et des autres. Ce faisant elle établit un pont entre dirigeant et équipes. La démarche ne va pas de soi. Les projets en question ont un sérieux retard, or l’intervention de Neoxia commence par augmenter ce retard... Elle durcit les spécifications, ajoute une procédure de tests rigoureuse, et ajoute une étape de construction des relations inter équipes et de formation. D’une certaine façon, Neoxia aide le « tissu social » de l’organisation cliente à se constituer. Une fois ce travail fait, celle-ci sait réaliser n’importe quel type de projet informatique, sans l’aide de Neoxia.
  • Les consultants de Neoxia ressemblent au « donneur d’aide » d’Edgar Schein. Ils sont des experts techniques. C’est pour cela qu’ils sont appelés par leurs clients. Cependant, leur apport majeur n’est pas technique. Ils donnent confiance en elles aux personnes avec lesquelles ils travaillent. Par exemple, la communication verticale et horizontale qu'ils installent montrent les progrès accomplis, ce qui donne à chacun confiance en soi et en les autres. D’ailleurs, les équipes clientes semblent immédiatement leur parler de leurs difficultés (ce qui indiquerait qu'il y a un gros besoin de communication dans l'entreprise française). Comme dans le modèle de Maslow, l’intervention de Neoxia semble apporter à l’organisation cliente, et à ses membres, ce qui leur manque pour « s’auto-réaliser » (i.e. faire leur travail et le faire de plus en plus efficacement).
  • Le mode d’intervention est intéressant. Typiquement, le « consultant de terrain », en prise directe avec les dysfonctionnements de l’organisation, transmet un diagnostic à l’associé qui est en contact avec le directeur des systèmes d’information du client. Ce dernier sait convaincre son interlocuteur de procéder aux évolutions désirées. Ce « couple » permet à l’organisation d’évoluer très rapidement et de devenir efficace en peu de temps et avec un minimum d’ajustements. (C’est une variante des techniques dont parlent mes livres.)
  • Cette configuration est celle que les fondateurs de Neoxia ont trouvé naturelle, dans leurs premières missions. Elle a été reproduite par la suite avec des équipes plus importantes, sans le faire exprès semble-t-il. D’ailleurs, la société paraît attirer les « donneurs d’aides ». Il est aussi possible qu'un autre profil ne puisse s’y maintenir (notamment le technicien pur).
Références

  • MASLOW, Abraham Harold, Motivation and Personality, HarperCollins Publishers, 3ème edition,1987.
  • SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

jeudi 26 juin 2008

La malédiction du moyen

J'ai rencontré une société de conseil en systèmes d’information qui propose à ses clients des résultats (gains de performance) et non des moyens (consultants en régie). Mais elle a besoin de consultants coûteux pour cela. Ils n’entrent pas dans les grilles tarifaires des acheteurs des grandes sociétés. Ce qui semble lui fermer ce marché.

Sa parade : en améliorant la performance de ses clients existants, elle découvre des besoins non identifiés. En attaquant le marché par ces besoins, elle n’a plus de concurrents. Pourquoi ? Parce que leur stratégie est de trouver des consultants peu coûteux, pour satisfaire les acheteurs, pas de comprendre les besoins de leurs clients. L’acheteur est révélateur d’un problème passionnant :

  • L’acheteur n’a pas de vision globale des intérêts de l’entreprise (la « fin », le « résultat »). Pour faire son travail il doit les approximer par le « moyen » : le coût du consultant. Il aboutit donc à une solution peu efficace.
  • L’acheteur est un représentant du modèle hiérarchique (ou bureaucratique). L’entreprise hiérarchique divise la mission de l’entreprise en tâches élémentaires (acheter), et donne un « programme » pour le réaliser (chercher le moins disant). C’est la procédure taylorienne. Cette coupure entre l’objectif global et l’objectif particulier amène l’individu à prendre le moyen pour la fin.
Ce type d’organisation a une raison d’être : il permet de construire rapidement une entreprise avec des personnels peu qualifiés. Mais dès qu’il entre en concurrence, il doit se complexifier. L’individu doit prendre en compte dans ses décisions les intérêts du groupe. Comment y parvenir ? En réunissant les représentants des intérêts constitutifs de l’entreprise et en leur faisant simuler les impacts de la décision collective. Non seulement ils prennent ainsi une décision efficace, mais encore ils intègrent dans leur logique un peu de celle de leurs collègues. J’ai appelé « ordinateur social » les techniques qui conviennent à ce type d’exercice. Le « mode projet » fréquent dans l’industrie automobile, en est un cas particulier.

Pour en savoir plus :
  • Sur l’inefficacité de l’organisation classique de production et sur les moyens de la réformer : WOMACK James P., JONES Daniel T., ROOS Daniel, The Machine That Changed the World: Based on the Massachusetts Institute of Technology 5-Million-Dollar 5-Year Study on the Future of the Automobile, Scribner Book Company, 1995.
  • Le sociologue Rober K. Merton a appelé déplacement de but l'effet pervers auquelle se prête l'organisation bureaucratique. Ses membres sanctifient les moyens qu'ils doivent mettre en oeuvre (ritualisme), ce qui les amène à aller contre les intérêts de l'entreprise. MERTON, Robert K., Social Theory and Social Structure, Free Press, 1968.

mercredi 25 juin 2008

BCE: Échec et mat

Patrick Artus achève ainsi un article :

Il s'agit de la situation la pire imaginable pour la BCE, où toutes ses décisions sont en réalité mauvaises ou dangereuses. Si elle ne monte pas ses taux directeurs, ou si elle les baisse pour soutenir la croissance, les marchés financiers et les opinions penseront qu'elle a abandonné l'idée de contrôler l'inflation. Déjà l'inflation anticipée pour le long terme par les marchés financiers (mesurée sur les marchés des obligations indexées sur l'inflation) est de 2,7 % à 2,9 %, et elle augmente rapidement. Ceci finirait bien par avoir un effet sur l'ensemble des anticipations d'inflation, puis sur les salaires, d'où le risque d'une dérive inflationniste.
Même si ce risque n'apparaît pas, la hausse de l'inflation anticipée fait monter les taux d'intérêt à long terme, ce qui est nuisible à l'économie. Mais si la BCE monte ses taux directeurs, le risque est que cette hausse des taux n'ait aucun effet sur l'inflation, en raison de sa provenance (les matières premières), et que cette preuve de l'inefficacité de la politique monétaire fasse perdre aussi sa crédibilité à la BCE, sans compter l'effet négatif sur l'emploi. Il faut réfléchir à ce piège horrible avant de critiquer la BCE.

La théorie économique classique montre que de telles situations sont impossibles. Si l’énergie n’était pas subventionnée, la hausse de son prix réduirait la consommation, d’où baisse de prix. Si les USA ne maintenaient pas leurs taux d’intérêts bas, la croissance mondiale stopperait, et les prix des matières premières régresseraient…Mais l’économie n’a pas prévu le facteur humain : la logique économique traditionnelle signifie, à court terme, la destruction de beaucoup d’existences. Ce que les gouvernements veulent éviter.

Pas de solution ? Si, mais il faut dépasser les modèlisations habituelles.

La particularité du groupe humain est qu’il est « organisé » : c’est-à-dire que nous suivons tous des règles. Ces règles nous rendent rigides. Il est possible qu’un changement d’orientation de la consommation des ménages, qu’une modification du modèle de développement des pays émergents… élimineraient les tensions actuelles sans nuire à l’humanité. Mais nous avons des habitudes dont nous ne savons pas sortir.

Pour le scientifique l'humanité est un système complexe (ou terme équivalent). Ils expliquent que de tels systèmes peuvent évoluer à effet de levier (ou terme équivalent). Dans notre exemple, il suffit d’agir sur les règles qui gouvernent l’organisation pour la transformer, sans moyens, et sans que ses membres s’en rendent compte.
Mes livres cherchent à donner à l’entreprise les techniques qui permettent d’obtenir un tel effet.

Ils expliquent qu’il n’y a point de salut dans la mesure macroéconomique miracle (jouer avec les taux d’intérêt). Il faut attaquer petit. Là où l’on souffre. Par exemple, aider les routiers mis en péril par l’augmentation massive du prix du pétrole. Et commencer par quelques volontaires : comment les extraire du piège dans lequel ils se trouvent ? On ne leur donne pas une solution, mais une méthode. Elle doit les guider dans la recherche d’une réorientation de leurs affaires, de manière à ce que le prix du pétrole ne puisse plus les mettre en danger. C’est une question de possitionnement, le B A BA de tout cours de marketing.

Une fois que cet échantillon a trouvé une solution à ses difficultés, on aura une idée de ce qu’il faut faire pour la profession de transporteur. Cette technique est ce que j’appelle la méthode du vaccin. Elle utilise un problème atténué pour résoudre une question générale. À quoi doit ressembler la solution que l’on cherche ? à quelques mesures simples qui ne demandent aucune adaptation à qui que ce soit (effet de levier). Ainsi, de proche en proche, on reconstruit un tissu social adapté à son nouvel environnement.

Pour en savoir plus :

  • La Tribune : LA CHRONIQUE DU CERCLE DES ÉCONOMISTES du 25 juin 2008
  • Pour l’effet de levier : FORRESTER, Jay W., From the Ranch to System Dynamics : An Autobiography by Jay W. Forrester, Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays, Volume 1, Arthur G. Bedeian, JAI Press, 1992.
  • Complexité : WALDROP, M. Mitchell, Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Simon and Schuster, 1993.
  • Sur la modélisation des réseaux humains : Toyota ou l’anti-risque

lundi 23 juin 2008

Service rendu à IBM

Lors de la présentation de son dernier livre, Jean-Claude Larréché (Pas de Momentum pour Microsoft) parle de Lou Gerstner et du redressement d’IBM. Selon lui, Lou Gerstner a eu le courage de conserver la société en un seul morceau, et d’y imposer une nouvelle stratégie, le service. Ce qui lui a permis de garder son Momentum, sa force d’inertie. Quelques observations :
  • IBM a été l’entreprise la plus admirée au monde. Ce qui l’a fait est une suite de paris exceptionnellement risqués, sur une soixantaine d’années. Notamment celui des « mainframes », qui lui a assuré plus de vingt ans de monopole. Ce qui l’a défait a été une génération de managers professionnels qui l’ont géré comme un monopole de livre d’économie : maximisation de ses marges, innovation distillée pour en tirer le maximum... Le PC est un succès majeur. Mais la nomenklatura d’IBM le récupère et le gère comme le mainframe : pas question de présenter de versions nouvelles à un rythme trop rapide. Microsoft, Intel et autres Compaq en profitent. IBM ne saura pas les rattraper. Bref, ce qui a ébranlé IBM est la « destruction créatrice » de Schumpeter : l’innovation force le monopole à la remise en cause. C’est ce que Microsoft a retenu de la chute d’IBM.
  • La stratégie de Lou Gerstner est-elle admirable ? Elle n’est pas originale : penser que le service doit remplacer l’industrie est une idée partagée par les cercles dirigeants anglo-saxons depuis des décennies. Est-ce comme cela que l’on construit des sociétés durables ? Il est difficile de conserver un avantage concurrentiel à une société de service. Exemple typique : le cabinet de conseil. Qu’un associé parte avec son portefeuille de clients et il saura, du jour au lendemain, construire une entreprise qui n’aura rien à envier, en termes de compétences, à son ancien employeur. La plupart des cabinets internationaux se sont constitués comme cela. Au contraire, l’entreprise industrielle, IBM avant le génial Gerstner, sait répartir son savoir sur chacun des ses personnels. Elle ne peut être copiée : personne ne possède seul la recette de son succès. Mieux, en spécialisant ses personnels, elle tire le meilleur de leurs spécificités. Encore mieux : c’est cette « organisation » qui emmagasine ce que Hamel et Prahalad appellent sa « compétence clé », c'est-à-dire le savoir-faire unique qu’elle a acquis au cours des ans. C’est un cercle vertueux : l’entreprise est de plus en plus forte et unique. Curieux que Jean-Claude Larréché n’ait pas été sensible à cette source de « Momentum ».

Pour en savoir plus :

  • Sur la fondation et les malheurs d’IBM : CARROLL, Paul : Big Blues, The Unmaking of IBM, Crown, 1993.
  • Sur l’idéologie du service aux USA, ses conséquences et l’avantage concurrentiel de l’industrie : FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003.
  • HAMEL Gary, PRAHALAD C. K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, Édition,1996.
  • La division des tâches est le moteur de la richesse des nations selon Adam Smith, étonnant que les anglo-saxons l’oublient si souvent : SMITH, Adam, KRUEGER, Alan B, CANNAN, Edwin, The Wealth of Nations: Adam Smith ; Introduction by Alan B. Krueger ; Edited, With Notes and Marginal Summary, by Edwin Cannan, Bantam Classics, 2003.

dimanche 22 juin 2008

Terrorisme et Angleterre

Vus de loin les pays anglo-saxons sont paradoxaux. Il semblerait que la guerre contre le terrorisme les ait amenés à renier les valeurs les plus fondamentales de leur culture. L’Angleterre, par exemple :

On y parle de délais de garde à vue, pour les suspectés de terrorisme, de 42 jours (on a envisagé 90 jours). On a tenté d’y réduire l’usage du jugement par jury populaire. On y a parlé d’étendre le prélèvement d’ADN à toute la population (aujourd’hui, l’ADN de toute personne arrêtée, même à tort, est conservé). Les systèmes de surveillance sont omniprésents.L’Amiral Lord Alan West, sous-secrétaire d’état à la sécurité, a déclaré, il y a un an, que la guerre contre le terrorisme demandait d’être un peu « unBritish », c'est-à-dire délateur.

Or la liberté de l’individu est la valeur fondamentale, fondatrice, du pays. La garantie de ce droit remonte à la nuit des temps (au moyen-âge, et même avant), à une époque où personne d’autre ne s’en préoccupait. Et tout ce qui va avec (notamment le jugement par jury populaire) est un sujet d’immense fierté, et de grand chauvinisme, dont on retrace avec émotion la bataille difficile et finalement victorieuse.

Ce qui m'amène à deux remarques :

  1. « L’unBritishness ». Elle est ce que le sociologue Robert K. Merton a appelé une « innovation ». Quand on ne sait pas résoudre un problème, on triche. C’est dangereux. Alan West explique ainsi que les personnes qu’il s’agit de dénoncer « essaient de détruire les valeurs auxquelles nous tenons » (ma traduction de « our way of life »). Si l’Anglais devient « unBritish » n’ont-ils pas réussi ? Chester Barnard définit « l’executive » comme étant, justement, celui qui sait résoudre un problème en respectant les règles qui gouvernent l’entreprise. Il fait de « l’executive » l’ossature de l’entreprise. Clairement il doit aussi être l’ossature du changement que doit subir l’Angleterre pour qu'elle triomphe du terrorisme sans perdre son âme.
  2. Le contrôle policier. La société anglo-saxonne est une société individualiste, le lien social y est faible. Pour maintenir dans le rang des individus laissés à leurs instincts, il faut avoir recours aux caméras, à l’ADN, aux gardes à vue... Et ces moyens mécaniques ne sont pas efficaces, parce qu’ils ne font pas le poids face à l’intelligence humaine. Pour que l’homme ne cherche pas à trahir le groupe il faut qu’il en partage les valeurs.

Pour en savoir plus :

  • Le journal The Economist s’interroge sur les libertés civiles en Grande Bretagne : Mary Poppins and Magna Carta (19 juin 2008).
  • La cours suprême américaine a récemment jugé que les détenus de Guantanamo avaient droit, comme tout être humain, à l’habeas corpus. De manière surprenante John McCain, candidat à la présidence du pays, a dénoncé violemment le choix des juges. Pourtant la cours suprême est un des piliers les plus respectés de l’édifice culturel américain. (Stuck with Guantanamo, dans la même édition.)
  • Alan West : Terror fight 'may take 15 years' (8 juillet 2007) sur le site Web de la BBC.
  • Sur l’histoire du système judicaire américain : LEVY, Leonard Williams, The Palladium of Justice: Origins of Trial by Jury, Ivan R. Dee Publisher, 2000.
  • MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996.
  • BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
  • Sécurité d’un pays et risque interne pour une entreprise sont des problèmes équivalents : le comportement de certains de ses membres menace l’intérêt de l’ensemble. Voir aussi Toyota ou l’anti-risque, Chester Barnard juge le dirigeant et Société Générale et contrôle culturel.

vendredi 20 juin 2008

Toyota ou l’anti-risque

Troisième note sur le risque (les autres : Risque et contrôle de gestion et Crises et risque). Elle commence par une anecdote racontée par Duncan Watts, spécialiste de la théorie de la complexité.
  • La sous-traitance de Toyota est tellement optimisée qu’elle ne possède généralement plus qu’un seul spécialiste d’un métier donné. L’usine de l’un d’entre eux, Aisin, disparaît dans un incendie. Elle est seule à fabriquer une pièce présente sur toutes les Toyota. Et il n’y a que deux jours de stocks (juste-à-temps !). Toyota va-t-il sombrer ? Départ d’une crise économique ?
  • Sans réelle coordination centrale, les sous-traitants de Toyota se jettent sur le problème. Sorte de mouvement brownien. Tout le monde discute avec tout le monde. En 3 jours ils ont reconstitué les processus de fabrication détruits, alors qu’ils n’ont aucune connaissance du métier et des outillages nécessaires. (D’ordinaire, construire une usine et son outillage demande une année, voire plus.) Plus inattendu : la production se répartit sur l’ensemble des sous-traitants. Une soixantaine fabrique les produits d’Aisin, les autres se chargent des productions qui ont dû être déplacées de ce fait. C’est l’ensemble des sous-traitants qui a absorbé l’incident.
  • Ce qui leur a donné la capacité de relever la tête aussi rapidement ? Apparemment un travail quotidien de résolution en groupe de petits problèmes, et des méthodologies connues de tous (le Toyota Production System). Aucune arrière-pensée financière n’a gêné le processus, chacun savait qu’il y trouverait finalement son compte.
  • Duncan Watts et ses modélisations informatiques montrent que si vous soumettez un réseau hiérarchique à une surcharge d’informations, sa structure se transforme : des « réseaux informels » apparaissent. Traduction pour l’entreprise : une surcharge d’informations (environnement incertain) conduit à saturer la direction de l’entreprise. Les subalternes doivent développer des courts-circuits qui ne passent pas par elle. D’où amélioration des performances de traitement d’informations. Effet inattendu : ces réseaux informels rendent l’organisation extraordinairement résistante. La perte de quelques éléments du réseau a peu d’effets. Le groupe développe une sorte de solidarité « mécanique » qui le rend peu dépendant des caractéristiques de ses composants. A noter que la simulation montre un « point faible », qui permet de faire évoluer le réseau de manière rapide (on retrouve l’effet de levier de la dynamique des systèmes).
  • Et maintenant, le juste-à-temps japonais. Cette technique vise à éliminer tous les « gaspillages » de l’entreprise, notamment ses stocks, qui sont ses garde-fous. De ce fait, elle augmente artificiellement l’agression externe (la surcharge d’informations). Pour y faire face l’entreprise doit développer ses réseaux informels.
Voilà un moyen subtil de rendre une entreprise imperméable au risque humain. En diminuant graduellement les barrières qui protègent ses individus, ils deviennent sensibles au petit aléa. Ils doivent chercher le secours de leurs collègues. D'où entraide et habitude de collaborer. Résultat : l’action individuelle est contrôlée et le savoir partagé. En cas d’incident majeur (Aisin), habitude de collaboration et savoir partagé permettent une réaction rapide, sans coordination centrale.

Ce modèle organisationnel est très efficace. Par synergie entre décision et réalisation, il permet des temps de décision courts et des coûts de structure réduits. Mais le diriger demande de rompre avec l’habitude : par définition, le dirigeant n’est plus dans les circuits de décision de la société.

Pour en savoir plus :
  • WATTS, Duncan J., Six Degrees: The Science of a Connected Age, W. W. Norton & Company, 2004.

jeudi 19 juin 2008

Peter Mandelson, changement, Europe

J’approuve Peter Mandelson, le responsable du commerce de la Commission Européenne.Au sujet du vote Irlandais sur la constitution européenne, il déclare :

je pense que nous sommes trop sur la défensive en Europe, dans la Commission, parmi les états membres… nous sommes un peu défaitistes (…) nous semblons penser que si les gens posent des questions sur l’Europe, c’est parce qu’ils sont hostiles… ça peut simplement vouloir dire qu’ils posent des questions. (D’après une interview de Peter Mandleson par Reuters, mercredi dernier.)
Bref, il ne faut pas avoir peur de parler de sujets délicats avec les citoyens européens. N'est-ce pas ça la démocratie ?

Sur le même sujet, voir ma note Non au traité de Lisbone.

Pas de Momentum pour Microsoft

Présentation de son dernier livre (The Momentum Effect) par Jean-Claude Larréché, mythique professeur de marketing de l’Insead. C’est lui qui a conçu Markstrat, un jeu d’entreprise assisté par ordinateur qui a eu un gros succès.

Qu’est-ce que le Momentum effect ? C’est changer vos clients en vendeurs. Si vous y parvenez, votre marché va croître indéfiniment. Évident ?

  • Contre exemple que Jean-Claude Larréché n’avait pas prévu de donner (question de la salle), meilleure des démonstrations : Microsoft. Aujourd’hui, Microsoft ne doit qu’à sa position de monopole de résister au « contre momentum » qu’il a généré chez ses clients : beaucoup le haïssent. Microsoft sort énormément de produits, le cours de son action ne bouge pas. Et s’il consacrait un peu de sa recherche et développement à comprendre comment inverser la vapeur ?
  • Quel est le dirigeant dont l’obsession est de construire la force d’inertie de ses produits ? Le mérite premier des travaux du professeur Larréché est d’extraire de l’agenda des top managers, surchargé de choses inutiles, une mission critique, oubliée de tous, sauf de quelques exceptions (les patrons d’Apple ou de Virgin nous dit M.Larréché).

Très bien, mais comment apporter de l’inertie à vos produits ? Comment appliquer les travaux de Jean-Claude Larréché ? Mon expérience :

Apprenez par la pratique ; commencez petit, faites-vous la main. Une technique possible : la conception d’argumentaire. Faites faire votre travail par le marché. Demandez-lui de vous dire à quoi doit ressembler votre produit et son marketing mix qualitatif (c'est-à-dire politique de prix, argumentaire, communication, distribution). Recette (méthodologie ambulatoire) :

  • Prenez un petit groupe de clients potentiels, vous lui dites que vous voulez concevoir un produit pour ses besoins. Vous lui expliquez les idées que vous avez à son sujet, ce qui vous fait croire qu’il devrait être utile. Vous en arrivez au problème que vous avez: vous savez que vous êtes génial, mais vous ne savez pas encore comment arranger vos atouts en un mélange et une démarche commerciale qui séduisent le marché. Vous avez besoin de l’aide du groupe.
  • Séance de créativité. Si possible créativité croisée : d’un côté le groupe de clients, de l’autre les responsables des unités concernées par le produit : commerciaux, études, production, marketing, finance… Les uns doivent faire réagir les autres, et inversement. Ping pong d'idées. Jusqu’à Eureka !
  • Indicateur de succès : une formule évidente apparaît qui convainc tout le monde. Groupe enthousiaste, il veut acheter le produit, et parler de vous à ses amis.
  • La démarche demande plusieurs itérations. Deux ou trois suffisent souvent, si l'animateur de groupe est compétent.

mardi 17 juin 2008

Références en contrôle de gestion

Deux références qui prolongent la note précédente.

  1. BOUQUIN, Henri, Le Contrôle de gestion : Contrôle de gestion, contrôle d'entreprise, PUF, 5ème édition, 2001.
  2. BOUQUIN, Henri, Les fondements du contrôle de gestion, Que sais-je ? 3ème édition, 2006.
Et ce que j’en retiens :
  • La mission du contrôle de gestion est d’aligner les actions des membres de l’entreprise et les intérêts de celle-ci. Le modèle classique, qui remonte à Frederick Taylor et à Alfred Sloan, cherche à atteindre cet objectif par l’utilisation de règles financières explicites. Ce modèle a de sérieuses limites, qui se manifestent par des « paradoxes » : une mesure apparemment bonne se révèle avoir des effets pervers. Le contrôle de gestion est devenu la gestion de ces paradoxes.
  • Pour dépasser ces limites, il doit aller dans deux directions : vision systémique de l’entreprise ; développement nécessaire d’une maîtrise du « contrôle invisible », c’est-à-dire du contrôle par la culture d’entreprise.
On retrouve les idées de Montesquieu : les règles de pilotage de l’entreprise doivent être adaptées à sa nature (à sa culture).

Risque et contrôle de gestion

Dans la foulée de la note précédente : le contrôle de gestion, en quelques considérations désorganisées :

  • Une entreprise ce peut être des centaines de milliers de personnes. Ces personnes, grand patron, ou dernier embauché, seules ou en groupe, peuvent se retrouver à chaque instant face à un événement imprévu. Elles doivent agir. Comment s'assurer que cette action est correcte ? (Et que signifie correct ?) Voici le problème du contrôle de gestion : faire que le comportement des membres de l'organisation aille dans le sens du bien collectif.
  • Le contrôle de gestion paraît mystérieux et complexe. Le grand nombre de techniques du contrôle de gestion, et les « tableaux de bord » qui en semblent la marque de fabrique nous en donnent une idée fausse.
  • Les principes du contrôle de gestion sont intimement liés à la culture des USA, où l’on trouve ses fondateurs (on cite généralement Frederick Taylor, et Alfred Soan et ses collaborateurs). Il a été inventé au moment où les entreprises se complexifiaient (grandes unités et entreprises multi-sites) : le dirigeant ne pouvant plus les piloter à vue avait besoin de moyens indirects pour ce faire.
  • L’idée première est celle de « centre de responsabilité ». Le dirigeant de chacun de ces centres, sortes d’entreprises, signe un contrat qui définit les objectifs qu’il va poursuivre. Ces objectifs sont la traduction des « facteurs clés de succès » de son unité, c'est-à-dire les deux ou trois conditions qu’il faut absolument qu’il respecte pour qu'il apporte sa pierre à l’édifice communautaire. Les fameux « tableaux de bord » sont la traduction quantitative de ces facteurs clés. Leur rôle est d’attirer à temps l’attention du « responsable » sur la nécessité d’agir pour rectifier le cap.
  • Tout le succès du modèle est dans cette notion de « responsable ». Le nœud du contrôle de gestion est la signature d’un contrat entre égaux, qui s’engagent à respecter un objectif sur lequel ils sont mutuellement d’accord. Ce type de relation est fondamental pour la culture anglo-saxonne. Si cette confiance réciproque n’est pas présente, le contrôle de gestion bascule dans la contrainte. Il n’y a plus de responsable, de libre arbitre, chacun est piloté par des indicateurs, il est supposé suivre une sorte de procédure taylorienne. Du coup, l’entreprise devient une « bureaucratie » incapable de s’adapter. Ce mal est la menace qui plane en permanence sur les entreprises américaines (notamment), c’est à lui que la science du management attribue leur peu de durabilité.
  • De même, il n’est pas possible de conduire correctement le changement si l’on ne considère pas ceux qui vont le mettre en œuvre comme des « responsables ». Autrement dit, si on ne leur demande pas comment ils vont l’appliquer, et de quels moyens ils ont besoin pour cela. Le chèque n’est pas en blanc : leur proposition doit être discutée et approuvée avant d’être définitive. Rendre ce processus rapide, efficace, et maîtrisé, est le but de mes travaux.

Pour en savoir plus :

  • Robert KANIGEL, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
  • Alfred SLOAN, My years with general motors, Penguin, 1986.
  • Sur la relation commerciale comme base de la culture américaine, et sur les dérives de ce modèle : Philippe d’IRIBARNE, La logique de l’honneur, Seuil 1993.
  • Sur la tendance de l’Amérique (et de la science) économique à considérer l’homme comme un irresponsable et sur ses conséquences : Sumantra GHOSHAL, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.

lundi 16 juin 2008

Crises et risque

Allons-nous vers une crise ? Pour les économistes la crise est la marque de fabrique du capitalisme. Si leurs recommandations quant aux moyens de la traiter n’ont pas été convaincantes, il semblerait que nous commencions à savoir les éviter :
  • crise évitée lors de la déroute du fonds LTCM, survenue en même temps que la crise asiatique de 97, éclatement de la Bulle Internet, et, maintenant, de la bulle des subprimes ?...
  • À chaque fois les gouvernements ont pris le contre-pied de la panique qui s’annonçait. Pour les subprimes, par exemple, ils ont secouru des organismes financiers en perdition. Et leur action a contredit les théories économiques généralement acceptées (qui prônent le laissez-faire).
La manière dont ils ont procédé :
  • Une crise semble avoir deux ingrédients : une cause, généralement infime, et imprévisible, et un terrain favorable. Ce terrain favorable est « l’aléa moral » (ou risque moral). C’est croire que l’on a plus à gagner en cédant à la panique qu’en lui résistant. C’est une conséquence du manque de solidarité des acteurs de l’économie, de leur individualisme. Un comportement encore rare ailleurs dans la population (cf. pompiers, médecine, armée...)
  • L’action des gouvernements a voulu endiguer la tentation de la panique, en renforçant le lien social chancelant. En coupant l’herbe sous le pied de l’aléa moral.
Compléments :
  • Sur les crises : Bernard ROSIER et Pierre DOCKES, Les Théories des crises économiques, La découverte, 2003.
  • Le traitement de la crise asiatique à contre théorie économique : Paul KRUGMAN, The Return of Depression Economics, Princeton 1999.
  • Sur l’aléa moral et sa solution : la pression sociale, Kenneth J. ARROW, Théorie de l'information et des organisations, Dunod, 2000. (Chapitre : Incertitude et économie du bien être des soins médicaux.)
  • James March, analysant la décision humaine, montre notamment que la structure classique de l’organisation tend à pousser ses membres à prendre des décisions risquées, pour se faire remarquer (cf. expérience quotidienne). James G. MARCH, A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press 1994.
  • L’entreprise n’est pas bien différente d’un État. Mais le risque moral s’y voit moins. Et son danger vient de là. Comment se traduit-il ? Un membre de l’entreprise prend des décisions qui ne vont pas dans l’intérêt de l’entreprise. La fraude, l’enrichissement personnel, est rare. Plutôt : choix risqué motivé par l’ambition, paresse intellectuelle, ou peur de montrer son incompétence, qui conduit au bricolage dangereux… Comment combat-on ces risques ? En rendant les intérêts de l’homme solidaires de ceux du groupe :
    • À l’américaine, par le contrôle de gestion.
    • À la japonaise, en renforçant l’interdépendance de l’organisation.

dimanche 15 juin 2008

BCE, hypothèses fondamentales, valeurs officielles

La banque centrale européenne est critiquée. Elle maintient des taux d’intérêt anormalement élevés. D’où euro excessivement cher. D’où non compétitivité des exportations de la zone euro. D’où faible activité économique et emploi menacé. Mais pourquoi attaquer la BCE ? Elle a pour mission de maintenir la stabilité des prix. Elle a même un objectif quantitatif : pas plus de 2% d’inflation. Bref, elle fait son métier.

D’où vient cet objectif ? La BCE est une copie de la Bundesbank L’hyperinflation des années 20 a fortement marqué l’Allemagne. Les deux décennies de malheur qui ont suivi lui auraient été dues. Par contraste, la ferme maîtrise de l’inflation de l'après guerre est associée à la paix et la prospérité. Une démonstration convaincante ? Non, une idéologie.

Ce qui a marqué les esprits aux USA, c’est les « raisins de la colère » : la dépression (phénomène opposé à l’hyperinflation) des années 30, et la misère massive de la population. Depuis, les gouvernements réagissent avec vigueur lorsque le taux de chômage dépasse des niveaux qui semblent faibles aux Européens (5 ou 6%). Le comportement des nations n'est pas gouverné par la raison mais par le souvenir d'événements frappants.

Cette histoire illustre la théorie d'Edgar Schein :

Culture Changement et Edgar Schein

Tout groupe humain, nation, famille, entreprise… obéit à des règles inconscientes. Elles correspondent à ce qui semble avoir fait le succès du groupe. Pour l’Allemagne : inflation = Hitler, maîtrise de l’inflation = longue paix. Edgar Schein les appelle « hypothèses fondamentales ». La nécessité de changement vient de ce qu’elles ne sont plus appropriées : elles donnent de mauvais conseils. Que faire ?

Les éliminer ? Difficile. Elles sont ensevelies dans les comportements individuels et généralement liées à d’autres règles (impossibles à identifier), dont la disparition pourrait faire plus de mal que de bien. Il faut faire avec. Et se demander comment arriver à atteindre ses objectifs (par exemple éviter chômage et destruction du tissu économique), sans les remettre en cause.

Application : Allemagne, France, Europe du sud

C’est ce qu’a tenté l’Allemagne depuis quelques années, notamment en cherchant à placer son industrie sur des marchés peu sensibles au prix, et en réduisant sa masse salariale. Ces deux orientations sont, elles aussi, sous-tendues par des « hypothèses fondamentales » : en particulier, l’entreprise allemande est solidaire : son personnel fait « partie de la famille », on ne le licencie pas, mais il accepte de réduire son salaire en cas de difficulté.

Et la France ? Elle n’a pas les mêmes hypothèses fondamentales que l’Allemagne, et ne peut donc pas totalement s’inspirer de ses idées. D'ailleurs ses difficultés avec la BCE viennent en partie du fait que la hantise de l’hyperinflation n’est pas une de ses hypothèses fondamentales. Plus exactement la France essaie de l'acclimater. Elle a relativement peu souffert des crises des années 20 et 30, ce n'est que dans les années 80 (Franc fort) que l'idée de la lutte contre l'inflation a commencé à marquer sa culture. C’est une « hypothèse fondamentale » en construction. C’est ce qu’Edgar Schein nomme une « valeur officielle ». C'est une règle que l’on aimerait bien appliquer, sans trop savoir comment.

C’est pour cela que, comparativement, les pays du sud, qui n’ont connu ni l'histoire ancienne de l'Allemagne, ni l'histoire récente de la France, souffrent plus qu’elles.

Enseignement : le changement se fait en utilisant les « hypothèses fondamentales » de l’entreprise. Aller contre n’est pas possible, du moins à court terme (cf. la difficile adoption des valeurs officielles).

Compléments :

  • Edgar H. SCHEIN, The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, 1999.
  • Les faits de cet article viennent de The Economist, Don’t play politics with the euro, 6 juin 2008. Sauf mes remarques sur les USA : John Kenneth GALBRAITH, L'économie en perspective, Seuil, 1989.

samedi 14 juin 2008

Non au traité de Lisbonne

Echec du référendum irlandais. Tout référendum concernant la constitution européenne tend à être un échec. Ça a été le cas en France et aux Pays Bas. Ça aurait probablement été le cas en Angleterre. Aujourd’hui, seuls les parlements nationaux semblent l’approuver. Les parlements n’ont donc pas la même opinion que les peuples…

L’Irlande illustre un phénomène que l’entreprise connaît bien : une division entre « ceux qui savent », les technocrates qui la gouvernent, et « ceux qui sentent », les opérationnels qui la font fonctionner.

  • Le dirigeant aperçoit une difficulté (l’UE est impossible à manœuvrer), il lui trouve une solution technique (la constitution), évidente. Pourquoi en discuterait-il ?
    Résistance au changement, pourtant. Le dirigeant cherche, par tous les moyens, à la contourner (les parlements). Il réussit parfois.
  • Que signifie cette résistance ? Que l'initiateur du changement n’a pas correctement pris en compte un détail de mise en oeuvre capital (impératifs de production, ou de commercialisation, etc.). Autrement dit la nouvelle stratégie ne peut pas réussir.

Mais, si elle ne peut pas réussir, ce n'est pas parce qu'elle est erronée, mais parce que sa mise en oeuvre l'est.

  • Le dirigeant pense que la résistance au changement est une manifestation d'un doute quant à ses idées. Une mise en cause de sa légitimité. Il se sent attaqué, et réagit en conséquence. Mais on ne peut pas punir ceux sans qui on ne peut rien faire! Cercle vicieux.
  • En fait, la résistance lui indique qu'il est parti dans la mauvaise direction. Elle cherche à l'aider. Mais elle le fait maladroitement.

Application à l’UE ? Hypothèse. Elle n’a que deux piliers : une bureaucratie sans légitimité démocratique, et le marché. Chacun, pris séparément, est vu, par une partie de la population, comme le mal absolu, le germe des malheurs du monde : crises répétées, qui ont amené l’Europe au bord du précipice avant guerre, et totalitarisme. Que manque-t-il ? Ce qui tient les nations ensemble. Le « politique », des valeurs communes.

L’objet de la démocratie n’est pas de compliquer la tâche de ses dirigeants, mais de les aider à ne pas commettre une erreur regrettable. Dans ces conditions, comment « conduire le changement » de l’entreprise ou de l’UE ? Utiliser la technique de « l’ordinateur social » :

  1. Le dirigeant formule une ligne directrice : l’Europe est ingouvernable, il lui faut de nouvelles règles de fonctionnement.
  2. Il demande à ceux qui devront appliquer ces règles tous les jours, ce qu’elles doivent être. C'est-à-dire de lui proposer des plans de mise en œuvre de sa stratégie. (Il doit aussi proposer le mécanisme qui permet à cette réflexion de se faire.)
  3. À partir de ces données, il déduit une constitution, qui ne peut qu’être largement approuvée.

L’exercice est plus difficile pour l’UE que pour une entreprise. Cependant, l’Europe n’est pas faite de centaines de millions d’opinions, mais de grandes idées partagées par d’énormes parties de sa population. Placez côte à côte ces grandes idées, et la nécessité d’une gouvernance efficace, et il y a peu de chances que les grands esprits qui nous gouvernent ne trouvent pas une élégante solution à cette équation…

Compléments :

  • L’ordinateur social (un terme générique qui regroupe plusieurs méthodes de même esprit, et aussi vieilles que le monde !) est présenté dans mon livre : Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes.
  • Sur l’Europe, voir, par exemple : Pierre MANENT, Cours familier de philosophie politique, Gallimard 2004.

vendredi 13 juin 2008

Trophées Insead 2008 et staying power

J'assiste aux Trophées Insead. Une remarque m’a frappé. Échange entre Jean Burelle, président d’honneur de Plastic Omnium et président du MEDEF international, et Reinold Geiger, lauréat et P-DG de l’Occitane. Tous les deux ont traversé des moments difficiles dans leur expansion internationale, et tous les deux ont tenu bon face au doute de leurs collaborateurs, actionnaires… Jean Burelle en déduit que la « staying power » est une des vertus majeures de l’entrepreneur.

A-t-il raison ? Nous connaissons tous le contre exemple de dirigeants qui se sont enferrés dans l’erreur. Eux aussi avaient une grosse « staying power ». Mon expérience me dit cependant qu’il y a une différence entre ces deux cas :

  • Le premier est celui de l’entrepreneur. L’entrepreneur a généralement une vision claire de la fin qu’il poursuit (il sait qu’il veut s’implanter en Asie, par exemple), par contre cette fin justifie ses moyens : il n’a pas d’idée fixe de comment y arriver, il est prêt à faire feu de tout bois, il subit échec après échec sans jamais se décourager. Ce qui le fait réussir est sa « staying power », une détermination qui déplace les montagnes. Il n’écoute pas toujours ses conseillers, mais il écoute le marché.
  • Le second est souvent celui du dirigeant professionnel, « de droit divin ». Il a une confiance aveugle en sa raison. Il ne s’accroche pas à la fin mais aux moyens : il est certain qu’il sait comment faire. Lui n’écoute personne, et finit pas sombrer (alors que la stratégie qu’il suivait était la bonne). Un invité du Club Télécom de l’Insead disait ainsi d’un dirigeant alors très à la mode : « C’est un mage (…) dont le brillant sert à arrondir les angles d’une situation devenue catastrophique et qui, porté par des illuminations qui le font décoller du réel, conduit (son entreprise) à une folie meurtrière ».
Selon Joseph Schumpeter, l’entrepreneur est l’agent de la « destruction créatrice », l’innovation, moteur du capitalisme : l’innovation qu’il fait réussir transforme la société. L’entrepreneur est donc l’agent du changement par excellence, et d’un changement particulièrement difficile. Quelles conclusions peut-on en retirer en termes de conduite du changement ?
  1. L’agent du changement doit avoir une détermination indestructible.
  2. Il ne doit pas confondre fin et moyen : il est peut-être déterminé, mais il sait se remettre en cause, changer de fusil d’épaule.

Pour en savoir plus:

  • Joseph A. SCHUMPETER, Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper Perennial, 3ème edition, 1962.

jeudi 12 juin 2008

Se diriger dans l’incertain

L’homme réagit mal à l’incertitude : soit il est paralysé, soit il s’accroche à la première idée qui lui passe par la tête (« principe de cohérence » du psychologue Robert Cialdini : une fois que l’on a pris une décision, on s’y tient). « Personne n’est sûr d’où nous allons tous finir. Mais je sais que nous devons y aller vite » disait Alex Mandl, très admiré patron de la société Teligent, pendant la Bulle Internet. 3 types de techniques permettent de sortir de ces pièges :
  1. Changer l’avenir à son avantage : si vous êtes la source de l’innovation vous imposerez votre rythme au monde, plus besoin de planification. C’est la solution dont le gourou du management Gary Hamel s’est fait le champion (son appui inconditionnel à Enron l’a quelque peu discrédité depuis). La plupart des grands succès mondiaux se sont faits ainsi. Malheureusement, ces succès semblent avoir été le fait du hasard, influencer le marché délibérément est difficile...
  2. S’adapter. C’est la technique la plus commune. Celle qui a fait le succès de Microsoft, qui n’a jamais innové en rien, mais a toujours su rattraper le train de l’innovation, une fois parti. Pouvoir s’adapter demande de s’en donner les moyens. Par exemple que signifierait, pour une ville, s’adapter aux conséquences de l’effet de serre ? Probablement s’attendre à des changements climatiques exceptionnels (tempêtes, pluie torrentielle, neige exceptionnelle, sécheresse…) et disposer des moyens d’y faire face. C’est ce qu’ont su faire les villes d’Amérique du nord, qui vivent avec un climat changeant. S’adapter veut aussi dire s’entraîner. Une technique utile : la méthode des scénarios. L’idée est d’identifier les quelques scénarios d’avenir qui pourraient survenir. Par exemple, j’ai utilisé cette approche en cours de bulle Internet, les deux scénarios envisagés étaient bulle ou pas bulle ? Ensuite, on doit se demander que faire si le scénario se réalise. Puis on recherche parmi toutes ces solutions s’il n’y a pas un plan d’action « qui marche à tous les coups ». Le bénéfice principal des scénarios est inattendu : préparer, mentalement, l’équipe au changement.
  3. Apprendre (ou stratégie de « l’option »). Il s’agit d’acquérir des compétences utiles « au cas où », en investissant au minimum.

Pour en savoir plus:

  • H. COURTNEY, J. KIRKLAND, P. VIGUERIE, Strategy under Uncertainty, Harvard Business Review, Novembre-Décembre 1997.
  • Robert B. CIALDINI, Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000.
  • Citation d'Alex Mandl: Lessons from Masters Acquirers, Harvard Business Review, mai - juin 2000.

lundi 9 juin 2008

Clinton, Obama, changement

De manière inattendue, la lutte Clinton, Obama semble illustrer la dynamique de l’innovation:
  • Les spécialistes américains estiment qu’Hillary Clinton a atteint un niveau de maîtrise des ficelles de la politique américaine jamais égalé jusque-là. Elle semblait indestructible. C’est la caractéristique de toute technologie en fin de vie : elle est au sommet de la sophistication.
  • Mais Barack Obama a changé les règles du jeu. Ce qui est la caractéristique de l’innovation.
    Son innovation majeure pourrait avoir été la collecte de fonds : avant lui, les candidats s’intéressaient exclusivement aux très riches (acquis aux Clinton). Il a exploité une base extrêmement large de petits donateurs. Et il l’a fait en utilisant les techniques de création de communauté du Web 2.0. D’où levée de fonds considérablement plus importants que ceux de sa concurrente. Visait-elle un KO d’entrée ? Elle avait dépensé ses ressources au moment décisif du « super Tuesday ».

Curieusement, tout ceci aurait été rendu possible parce que quelques entrepreneurs et financiers de la Silicon Valley ont reconnu en Obama les qualités de la « start up ». Autrement dit, peu d’expérience, mais un business plan séduisant et la détermination qui fait les grandes réussites. Ils lui ont ouvert leur portefeuille et apporté les idées qui font les fortunes de la génération Web2.0.

Pour en savoir plus:

  • The Amazing Money Machine, Atlantic Monthly, juin 2008
  • The fall of the House of Clinton, The Economist, 5 juin 2008
  • Sur la dynamique de l'innovation: UTTERBACK, James M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994