samedi 14 juin 2008

Non au traité de Lisbonne

Echec du référendum irlandais. Tout référendum concernant la constitution européenne tend à être un échec. Ça a été le cas en France et aux Pays Bas. Ça aurait probablement été le cas en Angleterre. Aujourd’hui, seuls les parlements nationaux semblent l’approuver. Les parlements n’ont donc pas la même opinion que les peuples…

L’Irlande illustre un phénomène que l’entreprise connaît bien : une division entre « ceux qui savent », les technocrates qui la gouvernent, et « ceux qui sentent », les opérationnels qui la font fonctionner.

  • Le dirigeant aperçoit une difficulté (l’UE est impossible à manœuvrer), il lui trouve une solution technique (la constitution), évidente. Pourquoi en discuterait-il ?
    Résistance au changement, pourtant. Le dirigeant cherche, par tous les moyens, à la contourner (les parlements). Il réussit parfois.
  • Que signifie cette résistance ? Que l'initiateur du changement n’a pas correctement pris en compte un détail de mise en oeuvre capital (impératifs de production, ou de commercialisation, etc.). Autrement dit la nouvelle stratégie ne peut pas réussir.

Mais, si elle ne peut pas réussir, ce n'est pas parce qu'elle est erronée, mais parce que sa mise en oeuvre l'est.

  • Le dirigeant pense que la résistance au changement est une manifestation d'un doute quant à ses idées. Une mise en cause de sa légitimité. Il se sent attaqué, et réagit en conséquence. Mais on ne peut pas punir ceux sans qui on ne peut rien faire! Cercle vicieux.
  • En fait, la résistance lui indique qu'il est parti dans la mauvaise direction. Elle cherche à l'aider. Mais elle le fait maladroitement.

Application à l’UE ? Hypothèse. Elle n’a que deux piliers : une bureaucratie sans légitimité démocratique, et le marché. Chacun, pris séparément, est vu, par une partie de la population, comme le mal absolu, le germe des malheurs du monde : crises répétées, qui ont amené l’Europe au bord du précipice avant guerre, et totalitarisme. Que manque-t-il ? Ce qui tient les nations ensemble. Le « politique », des valeurs communes.

L’objet de la démocratie n’est pas de compliquer la tâche de ses dirigeants, mais de les aider à ne pas commettre une erreur regrettable. Dans ces conditions, comment « conduire le changement » de l’entreprise ou de l’UE ? Utiliser la technique de « l’ordinateur social » :

  1. Le dirigeant formule une ligne directrice : l’Europe est ingouvernable, il lui faut de nouvelles règles de fonctionnement.
  2. Il demande à ceux qui devront appliquer ces règles tous les jours, ce qu’elles doivent être. C'est-à-dire de lui proposer des plans de mise en œuvre de sa stratégie. (Il doit aussi proposer le mécanisme qui permet à cette réflexion de se faire.)
  3. À partir de ces données, il déduit une constitution, qui ne peut qu’être largement approuvée.

L’exercice est plus difficile pour l’UE que pour une entreprise. Cependant, l’Europe n’est pas faite de centaines de millions d’opinions, mais de grandes idées partagées par d’énormes parties de sa population. Placez côte à côte ces grandes idées, et la nécessité d’une gouvernance efficace, et il y a peu de chances que les grands esprits qui nous gouvernent ne trouvent pas une élégante solution à cette équation…

Compléments :

  • L’ordinateur social (un terme générique qui regroupe plusieurs méthodes de même esprit, et aussi vieilles que le monde !) est présenté dans mon livre : Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes.
  • Sur l’Europe, voir, par exemple : Pierre MANENT, Cours familier de philosophie politique, Gallimard 2004.

vendredi 13 juin 2008

Trophées Insead 2008 et staying power

J'assiste aux Trophées Insead. Une remarque m’a frappé. Échange entre Jean Burelle, président d’honneur de Plastic Omnium et président du MEDEF international, et Reinold Geiger, lauréat et P-DG de l’Occitane. Tous les deux ont traversé des moments difficiles dans leur expansion internationale, et tous les deux ont tenu bon face au doute de leurs collaborateurs, actionnaires… Jean Burelle en déduit que la « staying power » est une des vertus majeures de l’entrepreneur.

A-t-il raison ? Nous connaissons tous le contre exemple de dirigeants qui se sont enferrés dans l’erreur. Eux aussi avaient une grosse « staying power ». Mon expérience me dit cependant qu’il y a une différence entre ces deux cas :

  • Le premier est celui de l’entrepreneur. L’entrepreneur a généralement une vision claire de la fin qu’il poursuit (il sait qu’il veut s’implanter en Asie, par exemple), par contre cette fin justifie ses moyens : il n’a pas d’idée fixe de comment y arriver, il est prêt à faire feu de tout bois, il subit échec après échec sans jamais se décourager. Ce qui le fait réussir est sa « staying power », une détermination qui déplace les montagnes. Il n’écoute pas toujours ses conseillers, mais il écoute le marché.
  • Le second est souvent celui du dirigeant professionnel, « de droit divin ». Il a une confiance aveugle en sa raison. Il ne s’accroche pas à la fin mais aux moyens : il est certain qu’il sait comment faire. Lui n’écoute personne, et finit pas sombrer (alors que la stratégie qu’il suivait était la bonne). Un invité du Club Télécom de l’Insead disait ainsi d’un dirigeant alors très à la mode : « C’est un mage (…) dont le brillant sert à arrondir les angles d’une situation devenue catastrophique et qui, porté par des illuminations qui le font décoller du réel, conduit (son entreprise) à une folie meurtrière ».
Selon Joseph Schumpeter, l’entrepreneur est l’agent de la « destruction créatrice », l’innovation, moteur du capitalisme : l’innovation qu’il fait réussir transforme la société. L’entrepreneur est donc l’agent du changement par excellence, et d’un changement particulièrement difficile. Quelles conclusions peut-on en retirer en termes de conduite du changement ?
  1. L’agent du changement doit avoir une détermination indestructible.
  2. Il ne doit pas confondre fin et moyen : il est peut-être déterminé, mais il sait se remettre en cause, changer de fusil d’épaule.

Pour en savoir plus:

  • Joseph A. SCHUMPETER, Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper Perennial, 3ème edition, 1962.

jeudi 12 juin 2008

Se diriger dans l’incertain

L’homme réagit mal à l’incertitude : soit il est paralysé, soit il s’accroche à la première idée qui lui passe par la tête (« principe de cohérence » du psychologue Robert Cialdini : une fois que l’on a pris une décision, on s’y tient). « Personne n’est sûr d’où nous allons tous finir. Mais je sais que nous devons y aller vite » disait Alex Mandl, très admiré patron de la société Teligent, pendant la Bulle Internet. 3 types de techniques permettent de sortir de ces pièges :
  1. Changer l’avenir à son avantage : si vous êtes la source de l’innovation vous imposerez votre rythme au monde, plus besoin de planification. C’est la solution dont le gourou du management Gary Hamel s’est fait le champion (son appui inconditionnel à Enron l’a quelque peu discrédité depuis). La plupart des grands succès mondiaux se sont faits ainsi. Malheureusement, ces succès semblent avoir été le fait du hasard, influencer le marché délibérément est difficile...
  2. S’adapter. C’est la technique la plus commune. Celle qui a fait le succès de Microsoft, qui n’a jamais innové en rien, mais a toujours su rattraper le train de l’innovation, une fois parti. Pouvoir s’adapter demande de s’en donner les moyens. Par exemple que signifierait, pour une ville, s’adapter aux conséquences de l’effet de serre ? Probablement s’attendre à des changements climatiques exceptionnels (tempêtes, pluie torrentielle, neige exceptionnelle, sécheresse…) et disposer des moyens d’y faire face. C’est ce qu’ont su faire les villes d’Amérique du nord, qui vivent avec un climat changeant. S’adapter veut aussi dire s’entraîner. Une technique utile : la méthode des scénarios. L’idée est d’identifier les quelques scénarios d’avenir qui pourraient survenir. Par exemple, j’ai utilisé cette approche en cours de bulle Internet, les deux scénarios envisagés étaient bulle ou pas bulle ? Ensuite, on doit se demander que faire si le scénario se réalise. Puis on recherche parmi toutes ces solutions s’il n’y a pas un plan d’action « qui marche à tous les coups ». Le bénéfice principal des scénarios est inattendu : préparer, mentalement, l’équipe au changement.
  3. Apprendre (ou stratégie de « l’option »). Il s’agit d’acquérir des compétences utiles « au cas où », en investissant au minimum.

Pour en savoir plus:

  • H. COURTNEY, J. KIRKLAND, P. VIGUERIE, Strategy under Uncertainty, Harvard Business Review, Novembre-Décembre 1997.
  • Robert B. CIALDINI, Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000.
  • Citation d'Alex Mandl: Lessons from Masters Acquirers, Harvard Business Review, mai - juin 2000.

lundi 9 juin 2008

Clinton, Obama, changement

De manière inattendue, la lutte Clinton, Obama semble illustrer la dynamique de l’innovation:
  • Les spécialistes américains estiment qu’Hillary Clinton a atteint un niveau de maîtrise des ficelles de la politique américaine jamais égalé jusque-là. Elle semblait indestructible. C’est la caractéristique de toute technologie en fin de vie : elle est au sommet de la sophistication.
  • Mais Barack Obama a changé les règles du jeu. Ce qui est la caractéristique de l’innovation.
    Son innovation majeure pourrait avoir été la collecte de fonds : avant lui, les candidats s’intéressaient exclusivement aux très riches (acquis aux Clinton). Il a exploité une base extrêmement large de petits donateurs. Et il l’a fait en utilisant les techniques de création de communauté du Web 2.0. D’où levée de fonds considérablement plus importants que ceux de sa concurrente. Visait-elle un KO d’entrée ? Elle avait dépensé ses ressources au moment décisif du « super Tuesday ».

Curieusement, tout ceci aurait été rendu possible parce que quelques entrepreneurs et financiers de la Silicon Valley ont reconnu en Obama les qualités de la « start up ». Autrement dit, peu d’expérience, mais un business plan séduisant et la détermination qui fait les grandes réussites. Ils lui ont ouvert leur portefeuille et apporté les idées qui font les fortunes de la génération Web2.0.

Pour en savoir plus:

  • The Amazing Money Machine, Atlantic Monthly, juin 2008
  • The fall of the House of Clinton, The Economist, 5 juin 2008
  • Sur la dynamique de l'innovation: UTTERBACK, James M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994