vendredi 20 juin 2008

Toyota ou l’anti-risque

Troisième note sur le risque (les autres : Risque et contrôle de gestion et Crises et risque). Elle commence par une anecdote racontée par Duncan Watts, spécialiste de la théorie de la complexité.
  • La sous-traitance de Toyota est tellement optimisée qu’elle ne possède généralement plus qu’un seul spécialiste d’un métier donné. L’usine de l’un d’entre eux, Aisin, disparaît dans un incendie. Elle est seule à fabriquer une pièce présente sur toutes les Toyota. Et il n’y a que deux jours de stocks (juste-à-temps !). Toyota va-t-il sombrer ? Départ d’une crise économique ?
  • Sans réelle coordination centrale, les sous-traitants de Toyota se jettent sur le problème. Sorte de mouvement brownien. Tout le monde discute avec tout le monde. En 3 jours ils ont reconstitué les processus de fabrication détruits, alors qu’ils n’ont aucune connaissance du métier et des outillages nécessaires. (D’ordinaire, construire une usine et son outillage demande une année, voire plus.) Plus inattendu : la production se répartit sur l’ensemble des sous-traitants. Une soixantaine fabrique les produits d’Aisin, les autres se chargent des productions qui ont dû être déplacées de ce fait. C’est l’ensemble des sous-traitants qui a absorbé l’incident.
  • Ce qui leur a donné la capacité de relever la tête aussi rapidement ? Apparemment un travail quotidien de résolution en groupe de petits problèmes, et des méthodologies connues de tous (le Toyota Production System). Aucune arrière-pensée financière n’a gêné le processus, chacun savait qu’il y trouverait finalement son compte.
  • Duncan Watts et ses modélisations informatiques montrent que si vous soumettez un réseau hiérarchique à une surcharge d’informations, sa structure se transforme : des « réseaux informels » apparaissent. Traduction pour l’entreprise : une surcharge d’informations (environnement incertain) conduit à saturer la direction de l’entreprise. Les subalternes doivent développer des courts-circuits qui ne passent pas par elle. D’où amélioration des performances de traitement d’informations. Effet inattendu : ces réseaux informels rendent l’organisation extraordinairement résistante. La perte de quelques éléments du réseau a peu d’effets. Le groupe développe une sorte de solidarité « mécanique » qui le rend peu dépendant des caractéristiques de ses composants. A noter que la simulation montre un « point faible », qui permet de faire évoluer le réseau de manière rapide (on retrouve l’effet de levier de la dynamique des systèmes).
  • Et maintenant, le juste-à-temps japonais. Cette technique vise à éliminer tous les « gaspillages » de l’entreprise, notamment ses stocks, qui sont ses garde-fous. De ce fait, elle augmente artificiellement l’agression externe (la surcharge d’informations). Pour y faire face l’entreprise doit développer ses réseaux informels.
Voilà un moyen subtil de rendre une entreprise imperméable au risque humain. En diminuant graduellement les barrières qui protègent ses individus, ils deviennent sensibles au petit aléa. Ils doivent chercher le secours de leurs collègues. D'où entraide et habitude de collaborer. Résultat : l’action individuelle est contrôlée et le savoir partagé. En cas d’incident majeur (Aisin), habitude de collaboration et savoir partagé permettent une réaction rapide, sans coordination centrale.

Ce modèle organisationnel est très efficace. Par synergie entre décision et réalisation, il permet des temps de décision courts et des coûts de structure réduits. Mais le diriger demande de rompre avec l’habitude : par définition, le dirigeant n’est plus dans les circuits de décision de la société.

Pour en savoir plus :
  • WATTS, Duncan J., Six Degrees: The Science of a Connected Age, W. W. Norton & Company, 2004.

jeudi 19 juin 2008

Peter Mandelson, changement, Europe

J’approuve Peter Mandelson, le responsable du commerce de la Commission Européenne.Au sujet du vote Irlandais sur la constitution européenne, il déclare :

je pense que nous sommes trop sur la défensive en Europe, dans la Commission, parmi les états membres… nous sommes un peu défaitistes (…) nous semblons penser que si les gens posent des questions sur l’Europe, c’est parce qu’ils sont hostiles… ça peut simplement vouloir dire qu’ils posent des questions. (D’après une interview de Peter Mandleson par Reuters, mercredi dernier.)
Bref, il ne faut pas avoir peur de parler de sujets délicats avec les citoyens européens. N'est-ce pas ça la démocratie ?

Sur le même sujet, voir ma note Non au traité de Lisbone.

Pas de Momentum pour Microsoft

Présentation de son dernier livre (The Momentum Effect) par Jean-Claude Larréché, mythique professeur de marketing de l’Insead. C’est lui qui a conçu Markstrat, un jeu d’entreprise assisté par ordinateur qui a eu un gros succès.

Qu’est-ce que le Momentum effect ? C’est changer vos clients en vendeurs. Si vous y parvenez, votre marché va croître indéfiniment. Évident ?

  • Contre exemple que Jean-Claude Larréché n’avait pas prévu de donner (question de la salle), meilleure des démonstrations : Microsoft. Aujourd’hui, Microsoft ne doit qu’à sa position de monopole de résister au « contre momentum » qu’il a généré chez ses clients : beaucoup le haïssent. Microsoft sort énormément de produits, le cours de son action ne bouge pas. Et s’il consacrait un peu de sa recherche et développement à comprendre comment inverser la vapeur ?
  • Quel est le dirigeant dont l’obsession est de construire la force d’inertie de ses produits ? Le mérite premier des travaux du professeur Larréché est d’extraire de l’agenda des top managers, surchargé de choses inutiles, une mission critique, oubliée de tous, sauf de quelques exceptions (les patrons d’Apple ou de Virgin nous dit M.Larréché).

Très bien, mais comment apporter de l’inertie à vos produits ? Comment appliquer les travaux de Jean-Claude Larréché ? Mon expérience :

Apprenez par la pratique ; commencez petit, faites-vous la main. Une technique possible : la conception d’argumentaire. Faites faire votre travail par le marché. Demandez-lui de vous dire à quoi doit ressembler votre produit et son marketing mix qualitatif (c'est-à-dire politique de prix, argumentaire, communication, distribution). Recette (méthodologie ambulatoire) :

  • Prenez un petit groupe de clients potentiels, vous lui dites que vous voulez concevoir un produit pour ses besoins. Vous lui expliquez les idées que vous avez à son sujet, ce qui vous fait croire qu’il devrait être utile. Vous en arrivez au problème que vous avez: vous savez que vous êtes génial, mais vous ne savez pas encore comment arranger vos atouts en un mélange et une démarche commerciale qui séduisent le marché. Vous avez besoin de l’aide du groupe.
  • Séance de créativité. Si possible créativité croisée : d’un côté le groupe de clients, de l’autre les responsables des unités concernées par le produit : commerciaux, études, production, marketing, finance… Les uns doivent faire réagir les autres, et inversement. Ping pong d'idées. Jusqu’à Eureka !
  • Indicateur de succès : une formule évidente apparaît qui convainc tout le monde. Groupe enthousiaste, il veut acheter le produit, et parler de vous à ses amis.
  • La démarche demande plusieurs itérations. Deux ou trois suffisent souvent, si l'animateur de groupe est compétent.

mardi 17 juin 2008

Références en contrôle de gestion

Deux références qui prolongent la note précédente.

  1. BOUQUIN, Henri, Le Contrôle de gestion : Contrôle de gestion, contrôle d'entreprise, PUF, 5ème édition, 2001.
  2. BOUQUIN, Henri, Les fondements du contrôle de gestion, Que sais-je ? 3ème édition, 2006.
Et ce que j’en retiens :
  • La mission du contrôle de gestion est d’aligner les actions des membres de l’entreprise et les intérêts de celle-ci. Le modèle classique, qui remonte à Frederick Taylor et à Alfred Sloan, cherche à atteindre cet objectif par l’utilisation de règles financières explicites. Ce modèle a de sérieuses limites, qui se manifestent par des « paradoxes » : une mesure apparemment bonne se révèle avoir des effets pervers. Le contrôle de gestion est devenu la gestion de ces paradoxes.
  • Pour dépasser ces limites, il doit aller dans deux directions : vision systémique de l’entreprise ; développement nécessaire d’une maîtrise du « contrôle invisible », c’est-à-dire du contrôle par la culture d’entreprise.
On retrouve les idées de Montesquieu : les règles de pilotage de l’entreprise doivent être adaptées à sa nature (à sa culture).

Risque et contrôle de gestion

Dans la foulée de la note précédente : le contrôle de gestion, en quelques considérations désorganisées :

  • Une entreprise ce peut être des centaines de milliers de personnes. Ces personnes, grand patron, ou dernier embauché, seules ou en groupe, peuvent se retrouver à chaque instant face à un événement imprévu. Elles doivent agir. Comment s'assurer que cette action est correcte ? (Et que signifie correct ?) Voici le problème du contrôle de gestion : faire que le comportement des membres de l'organisation aille dans le sens du bien collectif.
  • Le contrôle de gestion paraît mystérieux et complexe. Le grand nombre de techniques du contrôle de gestion, et les « tableaux de bord » qui en semblent la marque de fabrique nous en donnent une idée fausse.
  • Les principes du contrôle de gestion sont intimement liés à la culture des USA, où l’on trouve ses fondateurs (on cite généralement Frederick Taylor, et Alfred Soan et ses collaborateurs). Il a été inventé au moment où les entreprises se complexifiaient (grandes unités et entreprises multi-sites) : le dirigeant ne pouvant plus les piloter à vue avait besoin de moyens indirects pour ce faire.
  • L’idée première est celle de « centre de responsabilité ». Le dirigeant de chacun de ces centres, sortes d’entreprises, signe un contrat qui définit les objectifs qu’il va poursuivre. Ces objectifs sont la traduction des « facteurs clés de succès » de son unité, c'est-à-dire les deux ou trois conditions qu’il faut absolument qu’il respecte pour qu'il apporte sa pierre à l’édifice communautaire. Les fameux « tableaux de bord » sont la traduction quantitative de ces facteurs clés. Leur rôle est d’attirer à temps l’attention du « responsable » sur la nécessité d’agir pour rectifier le cap.
  • Tout le succès du modèle est dans cette notion de « responsable ». Le nœud du contrôle de gestion est la signature d’un contrat entre égaux, qui s’engagent à respecter un objectif sur lequel ils sont mutuellement d’accord. Ce type de relation est fondamental pour la culture anglo-saxonne. Si cette confiance réciproque n’est pas présente, le contrôle de gestion bascule dans la contrainte. Il n’y a plus de responsable, de libre arbitre, chacun est piloté par des indicateurs, il est supposé suivre une sorte de procédure taylorienne. Du coup, l’entreprise devient une « bureaucratie » incapable de s’adapter. Ce mal est la menace qui plane en permanence sur les entreprises américaines (notamment), c’est à lui que la science du management attribue leur peu de durabilité.
  • De même, il n’est pas possible de conduire correctement le changement si l’on ne considère pas ceux qui vont le mettre en œuvre comme des « responsables ». Autrement dit, si on ne leur demande pas comment ils vont l’appliquer, et de quels moyens ils ont besoin pour cela. Le chèque n’est pas en blanc : leur proposition doit être discutée et approuvée avant d’être définitive. Rendre ce processus rapide, efficace, et maîtrisé, est le but de mes travaux.

Pour en savoir plus :

  • Robert KANIGEL, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
  • Alfred SLOAN, My years with general motors, Penguin, 1986.
  • Sur la relation commerciale comme base de la culture américaine, et sur les dérives de ce modèle : Philippe d’IRIBARNE, La logique de l’honneur, Seuil 1993.
  • Sur la tendance de l’Amérique (et de la science) économique à considérer l’homme comme un irresponsable et sur ses conséquences : Sumantra GHOSHAL, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.

lundi 16 juin 2008

Crises et risque

Allons-nous vers une crise ? Pour les économistes la crise est la marque de fabrique du capitalisme. Si leurs recommandations quant aux moyens de la traiter n’ont pas été convaincantes, il semblerait que nous commencions à savoir les éviter :
  • crise évitée lors de la déroute du fonds LTCM, survenue en même temps que la crise asiatique de 97, éclatement de la Bulle Internet, et, maintenant, de la bulle des subprimes ?...
  • À chaque fois les gouvernements ont pris le contre-pied de la panique qui s’annonçait. Pour les subprimes, par exemple, ils ont secouru des organismes financiers en perdition. Et leur action a contredit les théories économiques généralement acceptées (qui prônent le laissez-faire).
La manière dont ils ont procédé :
  • Une crise semble avoir deux ingrédients : une cause, généralement infime, et imprévisible, et un terrain favorable. Ce terrain favorable est « l’aléa moral » (ou risque moral). C’est croire que l’on a plus à gagner en cédant à la panique qu’en lui résistant. C’est une conséquence du manque de solidarité des acteurs de l’économie, de leur individualisme. Un comportement encore rare ailleurs dans la population (cf. pompiers, médecine, armée...)
  • L’action des gouvernements a voulu endiguer la tentation de la panique, en renforçant le lien social chancelant. En coupant l’herbe sous le pied de l’aléa moral.
Compléments :
  • Sur les crises : Bernard ROSIER et Pierre DOCKES, Les Théories des crises économiques, La découverte, 2003.
  • Le traitement de la crise asiatique à contre théorie économique : Paul KRUGMAN, The Return of Depression Economics, Princeton 1999.
  • Sur l’aléa moral et sa solution : la pression sociale, Kenneth J. ARROW, Théorie de l'information et des organisations, Dunod, 2000. (Chapitre : Incertitude et économie du bien être des soins médicaux.)
  • James March, analysant la décision humaine, montre notamment que la structure classique de l’organisation tend à pousser ses membres à prendre des décisions risquées, pour se faire remarquer (cf. expérience quotidienne). James G. MARCH, A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press 1994.
  • L’entreprise n’est pas bien différente d’un État. Mais le risque moral s’y voit moins. Et son danger vient de là. Comment se traduit-il ? Un membre de l’entreprise prend des décisions qui ne vont pas dans l’intérêt de l’entreprise. La fraude, l’enrichissement personnel, est rare. Plutôt : choix risqué motivé par l’ambition, paresse intellectuelle, ou peur de montrer son incompétence, qui conduit au bricolage dangereux… Comment combat-on ces risques ? En rendant les intérêts de l’homme solidaires de ceux du groupe :
    • À l’américaine, par le contrôle de gestion.
    • À la japonaise, en renforçant l’interdépendance de l’organisation.

dimanche 15 juin 2008

BCE, hypothèses fondamentales, valeurs officielles

La banque centrale européenne est critiquée. Elle maintient des taux d’intérêt anormalement élevés. D’où euro excessivement cher. D’où non compétitivité des exportations de la zone euro. D’où faible activité économique et emploi menacé. Mais pourquoi attaquer la BCE ? Elle a pour mission de maintenir la stabilité des prix. Elle a même un objectif quantitatif : pas plus de 2% d’inflation. Bref, elle fait son métier.

D’où vient cet objectif ? La BCE est une copie de la Bundesbank L’hyperinflation des années 20 a fortement marqué l’Allemagne. Les deux décennies de malheur qui ont suivi lui auraient été dues. Par contraste, la ferme maîtrise de l’inflation de l'après guerre est associée à la paix et la prospérité. Une démonstration convaincante ? Non, une idéologie.

Ce qui a marqué les esprits aux USA, c’est les « raisins de la colère » : la dépression (phénomène opposé à l’hyperinflation) des années 30, et la misère massive de la population. Depuis, les gouvernements réagissent avec vigueur lorsque le taux de chômage dépasse des niveaux qui semblent faibles aux Européens (5 ou 6%). Le comportement des nations n'est pas gouverné par la raison mais par le souvenir d'événements frappants.

Cette histoire illustre la théorie d'Edgar Schein :

Culture Changement et Edgar Schein

Tout groupe humain, nation, famille, entreprise… obéit à des règles inconscientes. Elles correspondent à ce qui semble avoir fait le succès du groupe. Pour l’Allemagne : inflation = Hitler, maîtrise de l’inflation = longue paix. Edgar Schein les appelle « hypothèses fondamentales ». La nécessité de changement vient de ce qu’elles ne sont plus appropriées : elles donnent de mauvais conseils. Que faire ?

Les éliminer ? Difficile. Elles sont ensevelies dans les comportements individuels et généralement liées à d’autres règles (impossibles à identifier), dont la disparition pourrait faire plus de mal que de bien. Il faut faire avec. Et se demander comment arriver à atteindre ses objectifs (par exemple éviter chômage et destruction du tissu économique), sans les remettre en cause.

Application : Allemagne, France, Europe du sud

C’est ce qu’a tenté l’Allemagne depuis quelques années, notamment en cherchant à placer son industrie sur des marchés peu sensibles au prix, et en réduisant sa masse salariale. Ces deux orientations sont, elles aussi, sous-tendues par des « hypothèses fondamentales » : en particulier, l’entreprise allemande est solidaire : son personnel fait « partie de la famille », on ne le licencie pas, mais il accepte de réduire son salaire en cas de difficulté.

Et la France ? Elle n’a pas les mêmes hypothèses fondamentales que l’Allemagne, et ne peut donc pas totalement s’inspirer de ses idées. D'ailleurs ses difficultés avec la BCE viennent en partie du fait que la hantise de l’hyperinflation n’est pas une de ses hypothèses fondamentales. Plus exactement la France essaie de l'acclimater. Elle a relativement peu souffert des crises des années 20 et 30, ce n'est que dans les années 80 (Franc fort) que l'idée de la lutte contre l'inflation a commencé à marquer sa culture. C’est une « hypothèse fondamentale » en construction. C’est ce qu’Edgar Schein nomme une « valeur officielle ». C'est une règle que l’on aimerait bien appliquer, sans trop savoir comment.

C’est pour cela que, comparativement, les pays du sud, qui n’ont connu ni l'histoire ancienne de l'Allemagne, ni l'histoire récente de la France, souffrent plus qu’elles.

Enseignement : le changement se fait en utilisant les « hypothèses fondamentales » de l’entreprise. Aller contre n’est pas possible, du moins à court terme (cf. la difficile adoption des valeurs officielles).

Compléments :

  • Edgar H. SCHEIN, The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, 1999.
  • Les faits de cet article viennent de The Economist, Don’t play politics with the euro, 6 juin 2008. Sauf mes remarques sur les USA : John Kenneth GALBRAITH, L'économie en perspective, Seuil, 1989.