samedi 28 juin 2008

Livre blanc, armée, changement

Un comité d’experts a publié un « livre blanc » sur ce que doit devenir l’armée française. Ce livre semble devoir inspirer les décisions du gouvernement. Un groupe d’officiers anonymes l’a critiqué.

  • Paradoxe : la « Grande muette » parle. Mais elle reste anonyme. Voilà ce que le sociologue Robert Merton appelle une « innovation ». Que dit-elle ? « déclassement militaire », « nous abandonnons aux Britanniques le leadership militaire européen », « la France jouera désormais dans la division de l’Italie ». Quant à la commission auteur du « livre blanc », elle souffrait d’une « sous représentation des militaires compétents » (y aurait-il des militaires incompétents ?).
Raison ? Emotion. Et l’émotion est respectable. Elle montre que quelque chose d’important a été touché. Tellement important qu’il est inconscient (d’où la maladresse de l’expression). Les militaires s’identifient à l’armée, tout ce qui lui nuit les affecte. Faisons-les s’exprimer sur leur malaise et l’on verra apparaître peut-être quelque grosse erreur de mise en œuvre. Par exemple, ils critiquent les « hypothétiques innovations » du plan, et semblent les attribuer à des « intérêts industriels ». Bien entendu, la critique peut venir de dinosaures, qui ont une guerre de retard. Mais l’homme n’est pas monolithique. Il est le terrain de tendances opposées. Pour l’amener à changer, il faut repérer chez lui ce qui est favorable au changement, et l’utiliser.
  • Le Ministre de la défense répond : la France « restera une des quatre puissances militaires de la planète ».
Le Ministre n’est pas un « leader du changement ».
  1. Il ne rappelle pas l’Armée à son devoir de réserve, il ne respecte pas le « code de loi » de la nation.
  2. Lui aussi « innove » au sens de Merton : le « livre blanc » veut que l'armée française entre dans l’OTAN, à condition que celle-ci soit dirigée par des Européens ; elle doit pouvoir « projeter » ses troupes pour contribuer à régler quelques crises locales, et gagner en productivité en remplaçant des hommes par des matériels ; est-ce cela une « grande puissance militaire » ?

Que devrait-il faire ?

  • Mettre au jour le conflit que fait naître le changement entre les valeurs fondamentales de l’entreprise (ou de la nation) : contraintes budgétaires, évolution des menaces, « grandeur » de la France…
  • Traduction. Par exemple qu’entendre par « grande puissance » ? Défendre le territoire de la France ? Étendre ce territoire ? Protéger ce à quoi nous croyons (liberté, égalité, fraternité…) ? etc.
  • S’interroger sur les moyens nécessaires au respect de ces valeurs nouvellement interprétées. Rôle des hommes et des satellites ? Confier une partie de la responsabilité de nos intérêts à l’OTAN, éventuellement en lui réclamant quelques évolutions ? Quel rôle conserver à l’armée nationale ?...

C’est en faisant avec rigueur cet exercice qu’il construira un changement solide, une armée ou une entreprise durables, et qu’il suscitera l’approbation générale.

Références:

  • Le Monde.fr, Un groupe de généraux dénonce l’imposture du Livre blanc de la défense,Mis à jour le 19.06.08 à 17h05.
  • Le Monde.fr, Livre blanc de la défense : deux des auteurs s’expliquent, Mis à jour le 18.06.08 à 14h58.
  • Sur Robert Merton : Terrorisme et Angleterre
  • Sur le leader du changement : Chester Barnard juge le dirigeant

vendredi 27 juin 2008

Neoxia et Maslow

Neoxia est un spécialiste de la performance des systèmes d’information. La technique qu’emploie cette société me rappelle la théorie du psychologue Abraham Maslow.
  • Pour Maslow, l’homme ressemble à un arbre. L’arbre, lorsqu’il a l’eau, la terre, et l’air nécessaires, donne ce qu’il est le seul à pouvoir donner. L’homme a besoin de nourriture, d’amour, de respect et de quelques autres ingrédients pour faire de même (auto-réalisation).
  • Neoxia constate que les équipes de ses clients sont divisées, chaque métier vivant seul dans son coin. Or un projet informatique a besoin de tous pour réussir. En outre, certains membres de ces équipes n’ont pas l’expérience et le niveau technique nécessaires à leur tâche. Ce groupe ne permet pas de grandes ambitions à son dirigeant. D'ailleurs il n'a quasiment aucun levier d'action sur lui.
  • Le métier de Neoxia : assister une direction informatique lorsqu’un projet nouveau connaît des difficultés. Première étape : souder les équipes de l’organisation cliente, à leur apporter le bagage technique manquant (nouvelles technologies, méthodes d’ingénierie logicielle…) et accélérer l’apprentissage des uns et des autres. Ce faisant elle établit un pont entre dirigeant et équipes. La démarche ne va pas de soi. Les projets en question ont un sérieux retard, or l’intervention de Neoxia commence par augmenter ce retard... Elle durcit les spécifications, ajoute une procédure de tests rigoureuse, et ajoute une étape de construction des relations inter équipes et de formation. D’une certaine façon, Neoxia aide le « tissu social » de l’organisation cliente à se constituer. Une fois ce travail fait, celle-ci sait réaliser n’importe quel type de projet informatique, sans l’aide de Neoxia.
  • Les consultants de Neoxia ressemblent au « donneur d’aide » d’Edgar Schein. Ils sont des experts techniques. C’est pour cela qu’ils sont appelés par leurs clients. Cependant, leur apport majeur n’est pas technique. Ils donnent confiance en elles aux personnes avec lesquelles ils travaillent. Par exemple, la communication verticale et horizontale qu'ils installent montrent les progrès accomplis, ce qui donne à chacun confiance en soi et en les autres. D’ailleurs, les équipes clientes semblent immédiatement leur parler de leurs difficultés (ce qui indiquerait qu'il y a un gros besoin de communication dans l'entreprise française). Comme dans le modèle de Maslow, l’intervention de Neoxia semble apporter à l’organisation cliente, et à ses membres, ce qui leur manque pour « s’auto-réaliser » (i.e. faire leur travail et le faire de plus en plus efficacement).
  • Le mode d’intervention est intéressant. Typiquement, le « consultant de terrain », en prise directe avec les dysfonctionnements de l’organisation, transmet un diagnostic à l’associé qui est en contact avec le directeur des systèmes d’information du client. Ce dernier sait convaincre son interlocuteur de procéder aux évolutions désirées. Ce « couple » permet à l’organisation d’évoluer très rapidement et de devenir efficace en peu de temps et avec un minimum d’ajustements. (C’est une variante des techniques dont parlent mes livres.)
  • Cette configuration est celle que les fondateurs de Neoxia ont trouvé naturelle, dans leurs premières missions. Elle a été reproduite par la suite avec des équipes plus importantes, sans le faire exprès semble-t-il. D’ailleurs, la société paraît attirer les « donneurs d’aides ». Il est aussi possible qu'un autre profil ne puisse s’y maintenir (notamment le technicien pur).
Références

  • MASLOW, Abraham Harold, Motivation and Personality, HarperCollins Publishers, 3ème edition,1987.
  • SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

jeudi 26 juin 2008

La malédiction du moyen

J'ai rencontré une société de conseil en systèmes d’information qui propose à ses clients des résultats (gains de performance) et non des moyens (consultants en régie). Mais elle a besoin de consultants coûteux pour cela. Ils n’entrent pas dans les grilles tarifaires des acheteurs des grandes sociétés. Ce qui semble lui fermer ce marché.

Sa parade : en améliorant la performance de ses clients existants, elle découvre des besoins non identifiés. En attaquant le marché par ces besoins, elle n’a plus de concurrents. Pourquoi ? Parce que leur stratégie est de trouver des consultants peu coûteux, pour satisfaire les acheteurs, pas de comprendre les besoins de leurs clients. L’acheteur est révélateur d’un problème passionnant :

  • L’acheteur n’a pas de vision globale des intérêts de l’entreprise (la « fin », le « résultat »). Pour faire son travail il doit les approximer par le « moyen » : le coût du consultant. Il aboutit donc à une solution peu efficace.
  • L’acheteur est un représentant du modèle hiérarchique (ou bureaucratique). L’entreprise hiérarchique divise la mission de l’entreprise en tâches élémentaires (acheter), et donne un « programme » pour le réaliser (chercher le moins disant). C’est la procédure taylorienne. Cette coupure entre l’objectif global et l’objectif particulier amène l’individu à prendre le moyen pour la fin.
Ce type d’organisation a une raison d’être : il permet de construire rapidement une entreprise avec des personnels peu qualifiés. Mais dès qu’il entre en concurrence, il doit se complexifier. L’individu doit prendre en compte dans ses décisions les intérêts du groupe. Comment y parvenir ? En réunissant les représentants des intérêts constitutifs de l’entreprise et en leur faisant simuler les impacts de la décision collective. Non seulement ils prennent ainsi une décision efficace, mais encore ils intègrent dans leur logique un peu de celle de leurs collègues. J’ai appelé « ordinateur social » les techniques qui conviennent à ce type d’exercice. Le « mode projet » fréquent dans l’industrie automobile, en est un cas particulier.

Pour en savoir plus :
  • Sur l’inefficacité de l’organisation classique de production et sur les moyens de la réformer : WOMACK James P., JONES Daniel T., ROOS Daniel, The Machine That Changed the World: Based on the Massachusetts Institute of Technology 5-Million-Dollar 5-Year Study on the Future of the Automobile, Scribner Book Company, 1995.
  • Le sociologue Rober K. Merton a appelé déplacement de but l'effet pervers auquelle se prête l'organisation bureaucratique. Ses membres sanctifient les moyens qu'ils doivent mettre en oeuvre (ritualisme), ce qui les amène à aller contre les intérêts de l'entreprise. MERTON, Robert K., Social Theory and Social Structure, Free Press, 1968.

mercredi 25 juin 2008

BCE: Échec et mat

Patrick Artus achève ainsi un article :

Il s'agit de la situation la pire imaginable pour la BCE, où toutes ses décisions sont en réalité mauvaises ou dangereuses. Si elle ne monte pas ses taux directeurs, ou si elle les baisse pour soutenir la croissance, les marchés financiers et les opinions penseront qu'elle a abandonné l'idée de contrôler l'inflation. Déjà l'inflation anticipée pour le long terme par les marchés financiers (mesurée sur les marchés des obligations indexées sur l'inflation) est de 2,7 % à 2,9 %, et elle augmente rapidement. Ceci finirait bien par avoir un effet sur l'ensemble des anticipations d'inflation, puis sur les salaires, d'où le risque d'une dérive inflationniste.
Même si ce risque n'apparaît pas, la hausse de l'inflation anticipée fait monter les taux d'intérêt à long terme, ce qui est nuisible à l'économie. Mais si la BCE monte ses taux directeurs, le risque est que cette hausse des taux n'ait aucun effet sur l'inflation, en raison de sa provenance (les matières premières), et que cette preuve de l'inefficacité de la politique monétaire fasse perdre aussi sa crédibilité à la BCE, sans compter l'effet négatif sur l'emploi. Il faut réfléchir à ce piège horrible avant de critiquer la BCE.

La théorie économique classique montre que de telles situations sont impossibles. Si l’énergie n’était pas subventionnée, la hausse de son prix réduirait la consommation, d’où baisse de prix. Si les USA ne maintenaient pas leurs taux d’intérêts bas, la croissance mondiale stopperait, et les prix des matières premières régresseraient…Mais l’économie n’a pas prévu le facteur humain : la logique économique traditionnelle signifie, à court terme, la destruction de beaucoup d’existences. Ce que les gouvernements veulent éviter.

Pas de solution ? Si, mais il faut dépasser les modèlisations habituelles.

La particularité du groupe humain est qu’il est « organisé » : c’est-à-dire que nous suivons tous des règles. Ces règles nous rendent rigides. Il est possible qu’un changement d’orientation de la consommation des ménages, qu’une modification du modèle de développement des pays émergents… élimineraient les tensions actuelles sans nuire à l’humanité. Mais nous avons des habitudes dont nous ne savons pas sortir.

Pour le scientifique l'humanité est un système complexe (ou terme équivalent). Ils expliquent que de tels systèmes peuvent évoluer à effet de levier (ou terme équivalent). Dans notre exemple, il suffit d’agir sur les règles qui gouvernent l’organisation pour la transformer, sans moyens, et sans que ses membres s’en rendent compte.
Mes livres cherchent à donner à l’entreprise les techniques qui permettent d’obtenir un tel effet.

Ils expliquent qu’il n’y a point de salut dans la mesure macroéconomique miracle (jouer avec les taux d’intérêt). Il faut attaquer petit. Là où l’on souffre. Par exemple, aider les routiers mis en péril par l’augmentation massive du prix du pétrole. Et commencer par quelques volontaires : comment les extraire du piège dans lequel ils se trouvent ? On ne leur donne pas une solution, mais une méthode. Elle doit les guider dans la recherche d’une réorientation de leurs affaires, de manière à ce que le prix du pétrole ne puisse plus les mettre en danger. C’est une question de possitionnement, le B A BA de tout cours de marketing.

Une fois que cet échantillon a trouvé une solution à ses difficultés, on aura une idée de ce qu’il faut faire pour la profession de transporteur. Cette technique est ce que j’appelle la méthode du vaccin. Elle utilise un problème atténué pour résoudre une question générale. À quoi doit ressembler la solution que l’on cherche ? à quelques mesures simples qui ne demandent aucune adaptation à qui que ce soit (effet de levier). Ainsi, de proche en proche, on reconstruit un tissu social adapté à son nouvel environnement.

Pour en savoir plus :

  • La Tribune : LA CHRONIQUE DU CERCLE DES ÉCONOMISTES du 25 juin 2008
  • Pour l’effet de levier : FORRESTER, Jay W., From the Ranch to System Dynamics : An Autobiography by Jay W. Forrester, Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays, Volume 1, Arthur G. Bedeian, JAI Press, 1992.
  • Complexité : WALDROP, M. Mitchell, Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Simon and Schuster, 1993.
  • Sur la modélisation des réseaux humains : Toyota ou l’anti-risque

lundi 23 juin 2008

Service rendu à IBM

Lors de la présentation de son dernier livre, Jean-Claude Larréché (Pas de Momentum pour Microsoft) parle de Lou Gerstner et du redressement d’IBM. Selon lui, Lou Gerstner a eu le courage de conserver la société en un seul morceau, et d’y imposer une nouvelle stratégie, le service. Ce qui lui a permis de garder son Momentum, sa force d’inertie. Quelques observations :
  • IBM a été l’entreprise la plus admirée au monde. Ce qui l’a fait est une suite de paris exceptionnellement risqués, sur une soixantaine d’années. Notamment celui des « mainframes », qui lui a assuré plus de vingt ans de monopole. Ce qui l’a défait a été une génération de managers professionnels qui l’ont géré comme un monopole de livre d’économie : maximisation de ses marges, innovation distillée pour en tirer le maximum... Le PC est un succès majeur. Mais la nomenklatura d’IBM le récupère et le gère comme le mainframe : pas question de présenter de versions nouvelles à un rythme trop rapide. Microsoft, Intel et autres Compaq en profitent. IBM ne saura pas les rattraper. Bref, ce qui a ébranlé IBM est la « destruction créatrice » de Schumpeter : l’innovation force le monopole à la remise en cause. C’est ce que Microsoft a retenu de la chute d’IBM.
  • La stratégie de Lou Gerstner est-elle admirable ? Elle n’est pas originale : penser que le service doit remplacer l’industrie est une idée partagée par les cercles dirigeants anglo-saxons depuis des décennies. Est-ce comme cela que l’on construit des sociétés durables ? Il est difficile de conserver un avantage concurrentiel à une société de service. Exemple typique : le cabinet de conseil. Qu’un associé parte avec son portefeuille de clients et il saura, du jour au lendemain, construire une entreprise qui n’aura rien à envier, en termes de compétences, à son ancien employeur. La plupart des cabinets internationaux se sont constitués comme cela. Au contraire, l’entreprise industrielle, IBM avant le génial Gerstner, sait répartir son savoir sur chacun des ses personnels. Elle ne peut être copiée : personne ne possède seul la recette de son succès. Mieux, en spécialisant ses personnels, elle tire le meilleur de leurs spécificités. Encore mieux : c’est cette « organisation » qui emmagasine ce que Hamel et Prahalad appellent sa « compétence clé », c'est-à-dire le savoir-faire unique qu’elle a acquis au cours des ans. C’est un cercle vertueux : l’entreprise est de plus en plus forte et unique. Curieux que Jean-Claude Larréché n’ait pas été sensible à cette source de « Momentum ».

Pour en savoir plus :

  • Sur la fondation et les malheurs d’IBM : CARROLL, Paul : Big Blues, The Unmaking of IBM, Crown, 1993.
  • Sur l’idéologie du service aux USA, ses conséquences et l’avantage concurrentiel de l’industrie : FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003.
  • HAMEL Gary, PRAHALAD C. K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, Édition,1996.
  • La division des tâches est le moteur de la richesse des nations selon Adam Smith, étonnant que les anglo-saxons l’oublient si souvent : SMITH, Adam, KRUEGER, Alan B, CANNAN, Edwin, The Wealth of Nations: Adam Smith ; Introduction by Alan B. Krueger ; Edited, With Notes and Marginal Summary, by Edwin Cannan, Bantam Classics, 2003.

dimanche 22 juin 2008

Terrorisme et Angleterre

Vus de loin les pays anglo-saxons sont paradoxaux. Il semblerait que la guerre contre le terrorisme les ait amenés à renier les valeurs les plus fondamentales de leur culture. L’Angleterre, par exemple :

On y parle de délais de garde à vue, pour les suspectés de terrorisme, de 42 jours (on a envisagé 90 jours). On a tenté d’y réduire l’usage du jugement par jury populaire. On y a parlé d’étendre le prélèvement d’ADN à toute la population (aujourd’hui, l’ADN de toute personne arrêtée, même à tort, est conservé). Les systèmes de surveillance sont omniprésents.L’Amiral Lord Alan West, sous-secrétaire d’état à la sécurité, a déclaré, il y a un an, que la guerre contre le terrorisme demandait d’être un peu « unBritish », c'est-à-dire délateur.

Or la liberté de l’individu est la valeur fondamentale, fondatrice, du pays. La garantie de ce droit remonte à la nuit des temps (au moyen-âge, et même avant), à une époque où personne d’autre ne s’en préoccupait. Et tout ce qui va avec (notamment le jugement par jury populaire) est un sujet d’immense fierté, et de grand chauvinisme, dont on retrace avec émotion la bataille difficile et finalement victorieuse.

Ce qui m'amène à deux remarques :

  1. « L’unBritishness ». Elle est ce que le sociologue Robert K. Merton a appelé une « innovation ». Quand on ne sait pas résoudre un problème, on triche. C’est dangereux. Alan West explique ainsi que les personnes qu’il s’agit de dénoncer « essaient de détruire les valeurs auxquelles nous tenons » (ma traduction de « our way of life »). Si l’Anglais devient « unBritish » n’ont-ils pas réussi ? Chester Barnard définit « l’executive » comme étant, justement, celui qui sait résoudre un problème en respectant les règles qui gouvernent l’entreprise. Il fait de « l’executive » l’ossature de l’entreprise. Clairement il doit aussi être l’ossature du changement que doit subir l’Angleterre pour qu'elle triomphe du terrorisme sans perdre son âme.
  2. Le contrôle policier. La société anglo-saxonne est une société individualiste, le lien social y est faible. Pour maintenir dans le rang des individus laissés à leurs instincts, il faut avoir recours aux caméras, à l’ADN, aux gardes à vue... Et ces moyens mécaniques ne sont pas efficaces, parce qu’ils ne font pas le poids face à l’intelligence humaine. Pour que l’homme ne cherche pas à trahir le groupe il faut qu’il en partage les valeurs.

Pour en savoir plus :

  • Le journal The Economist s’interroge sur les libertés civiles en Grande Bretagne : Mary Poppins and Magna Carta (19 juin 2008).
  • La cours suprême américaine a récemment jugé que les détenus de Guantanamo avaient droit, comme tout être humain, à l’habeas corpus. De manière surprenante John McCain, candidat à la présidence du pays, a dénoncé violemment le choix des juges. Pourtant la cours suprême est un des piliers les plus respectés de l’édifice culturel américain. (Stuck with Guantanamo, dans la même édition.)
  • Alan West : Terror fight 'may take 15 years' (8 juillet 2007) sur le site Web de la BBC.
  • Sur l’histoire du système judicaire américain : LEVY, Leonard Williams, The Palladium of Justice: Origins of Trial by Jury, Ivan R. Dee Publisher, 2000.
  • MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996.
  • BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
  • Sécurité d’un pays et risque interne pour une entreprise sont des problèmes équivalents : le comportement de certains de ses membres menace l’intérêt de l’ensemble. Voir aussi Toyota ou l’anti-risque, Chester Barnard juge le dirigeant et Société Générale et contrôle culturel.