samedi 5 juillet 2008

Droit naturel et changement

Reprise de la discussion précédente.

En fait, il n’y a pas que les philosophes qui parlent de droit naturel. Il y a aussi les scientifiques des organisations. Ce qu’ils disent a une importance pratique pour le changement.

Tout groupe humain est dirigé par sa culture. Un ensemble de règles, implicites ou explicites, oriente le comportement de chacun de ses membres. Exemples : le code de la route, ou les usages de la politesse. Quand ces règles sont efficaces, nous sommes « heureux », c'est-à-dire que nous savons atteindre les objectifs que nous recommande la société (nous marier, travailler, avoir des enfants, partir en vacances à la mer…). Si ce n’est pas le cas, nous sommes « déprimés », ce qui est l’exact équivalent de ne pas être capable de faire ce que l’on désire. Émile Durkheim parle « d’anomie » : il y a un défaut dans la trame des règles qui nous soutiennent.

Conduire le changement, c’est rendre une culture efficace. C'est-à-dire lui apporter les règles qui lui manquent. Comment juge-t-on qu’un changement a réussi ? Lorsque les membres de l’organisation qu’il concerne sont « heureux ». L'expérience montre une transformation brutale de l’attitude humaine avant et après un changement. Attention : le changement peut amener l’organisation vers une situation plus ou moins durable. Le bonheur peut n’être que passager.

Qu’est-ce qui rend les organisations malheureuses ? Un désir qu’elles ne savent pas assouvir (par exemple Boeing a eu beaucoup de mal à faire voler le 747) ou une évolution de leur environnement à laquelle elles n’étaient pas adaptées (augmentation massive du prix de l’énergie). Ce dernier cas est un résultat naturel de la « destruction créatrice », elle-même un avatar du mécanisme d’évolution décrit par Charles Darwin.

Avons-nous trouvé une réponse à la question du « droit naturel » ? Ce que semblent dire ces travaux (et mon expérience) est que toute organisation a ses règles, et que ses membres doivent les suivre sous peine de nuire à l’ensemble, et à leur propre intérêt. De même que l’on roule à droite en France, et pas à l’ombre. Cet édifice a une importante capacité d’évolution (effet de levier), à condition d’inscrire le changement dans la logique des règles préexistantes. C'est-à-dire de ne pas vouloir appliquer un modèle théorique.

Il y a donc des lois plus ou moins absolues et plus ou moins relatives. La première d'entre elles est l’évolution, et le fait que l’on y résiste mieux à plusieurs que seul. L’homme est essentiellement un « animal social ». Une fois dans un groupe, les règles du groupe deviennent absolues : pas question de rouler à gauche en France. Mais les règles d’un groupe sont, jusqu’à ce que la sélection naturelle ait dit le contraire, aussi bonnes que celles des autres groupes.

La fusion de deux groupes, entreprises ou communautés, pose un intéressant problème. De deux absolus incompatibles il faut en créer un unique. L’expérience de la fusion d’entreprises montre que l’opération ne se fait pas par compromis, mais en créant de nouvelles valeurs, au dessus des valeurs des groupes concernés (cf. constitution d'une nation et Deutschland über alles). C’est ainsi que l’on a réussi à réunir des religions qui se sont haïes.

Références :

vendredi 4 juillet 2008

Droit naturel et histoire

STRAUSS, Léo, Droit naturel et histoire, Flammarion, 1986. Croire qu’il existe un « droit naturel », c’est croire qu’il existe des règles éternelles qui doivent guider nos décisions. C’est une idée qui a marqué l’antiquité et les Lumières. L’époque contemporaine, par contre, penche pour le « relativisme » : pourquoi certaines valeurs seraient-elles meilleures que d’autres ? Mais alors, comment prendre une décision ? Leo Strauss analyse l’évolution du concept, chez ses promoteurs.

Quelques réflexions venant de la rencontre entre ce livre et mon expérience :
  • Tout d’abord, le droit naturel n’est pas nécessairement prescriptif, ce n’est pas un programme qu’il faut suivre pour faire le bien, c’est plutôt « une hiérarchie universellement valable de fins » qu’il faut chercher à atteindre (Platon / Aristote).
  • Le deuxième grand moment du droit naturel sont les Lumières. En France comme en Angleterre, on interprète les préjugés de son groupe social comme des lois universelles. Un basculement se produit. D’un seul coup, l’individu a tous les droits. « Droits de l’homme » doit s’entendre en opposition à « devoirs ». L’homme n’a pas de devoirs, il est totalement indépendant de la nature. L’univers est là pour être exploité, sans arrière pensée (Hobbes).
  • L’ethnologue Malinowski montre que les « sauvages » qu’il étudie bâtissent des mythes pour justifier leur édifice social. De même Locke construit-il un montage d’une grande complexité pour justifier les droits de propriété des possédants de son époque.
  • Une idée semble faire l’unanimité dans la société anglaise d'alors, elle est au cœur des travaux d’Adam Smith, fondateur de la science économique : ce qui fait le bonheur universel c’est la poursuite de son intérêt égoïste par l’individu.
  • Burke, qui partage beaucoup de ces points de vue, s’élève contre l’usage radical qu’a fait la révolution française des conclusions tirées par les penseurs français de l’analyse du droit naturel. La théorie est dangereuse, le comportement de l’homme doit être guidé par des usages construits par la prudence des siècles.
  • En dehors de cette dernière prudence, ces idées sont au cœur de l’économie moderne, des sciences du management, de la gestion des entreprises et des nations. Tocqueville disait que les principes qui organisent les sociétés ont leurs vices et que gouverner consistait à les éviter. Bien des problèmes que nous rencontrons aujourd’hui sont liés aux « vices » de la pensée qui fonde notre monde. En voir les origines permet de mieux les comprendre.
Références :
  • MALINOWSKI, Bronislaw, Magic, Science and Religion and Other Essays, Waveland Pr Inc, 1992.
  • TOCQUEVILLE (de), Alexis, De la démocratie en Amérique, Flammarion, 1999.

Bill Gates : nettoyage à sec

Bill Gates quitte Microsoft. J’ai envie de dire de lui comme de Pascal : mort de vieillesse à 39 ans. À 52 ans, Bill Gates est l’ombre de lui-même : sa société, certes énorme, ne produit plus rien d’inattendu, ne suscite plus aucun enthousiasme.
  • Tocqueville pensait que le commerce, donc la marine, seraient l’avenir du monde. Pourquoi la marine américaine était elle aussi puissante ? Les Américains construisaient rapidement des bateaux peu solides, et, en les poussant à leurs limites, en couvraient la planète. Ce que produit l’Amérique est peu optimisé, peu durable. Sa force est la vitesse : son économie repère très vite une opportunité et l’exploite tout aussi rapidement. Lorsqu’il partait, le pionnier de l’Ouest faisait brûler sa maison pour en retirer les clous.
  • Bill Gates a été le Tiger Woods de cet art. Un génie presque inconcevable. Pendant trois décennies, il a avancé en marche forcée. Sa conception de la qualité ? Un « quick and dirty » ni fait ni à faire. Aidé par un art du bluff exceptionnel, il a pu ainsi battre à la course tous ses concurrents. Et dominer le monde. Que reste-t-il ? Une sorte de no man’s land sans talent et sans intérêt.
En ce jour de fête nationale américaine, méditons l'exemple de Microsoft : méfions-nous de cet aspect de la civilisation américaine : son développement tend à ne pas être durable, à vider l'existence de ce qui en fait le prix. Aidons-la à faire évoluer ses pratiques. Ne les copions pas.

Références :
  • Sur l’époque où Bill Gates vivait encore : WALLACE, James, ERICKSON, James, Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire, Collins, 2005 (premier tirage en 1992).
  • TOCQUEVILLE (de), Alexis, De la démocratie en Amérique, Flammarion, 1999.
  • Un autre zombie américain : Service rendu à IBM

mardi 1 juillet 2008

Gestion de marque : référence

KAPFERER, Jean-Noël, Les Marques: capital de l'entreprise, Les éditions d'organisation, 1996.

Le marché tend à associer à une « marque » (au sens premier du terme) l’expérience qu’il a eue avec une société, et, du coup, à en déduire ce qu’il peut lui attendre. Cette « image de marque » se construisant essentiellement lors des premiers contacts, il faut très tôt se demander ce que l’on veut communiquer au marché. C’est un problème majeur de stratégie, d’autant plus que cette ligne va conditionner les faits et gestes de chacun. Deux concepts fondamentaux :
  • « L’image de marque », ce qui est perçu par le marché.
  • « L’identité de marque » : ce qui est émis.

Toute stratégie consiste à réfléchir à ce que l’on veut émettre et à mettre en conformité avec lui ce qui est reçu.

L’ouvrage de Jean-Noël Kapferer a l’intérêt de présenter des questions qui aident à analyser l’image que l’on veut construire, ce que j’appelle des Méthodologies ambulatoires. Remarque : nous aussi nous possédons une « image de marque » pour ceux qui nous connaissent. La gestion de cette image fournit un exercice d’application de ces théories.

Blog buster

Préparation d’un petit déjeuner du Club Télécom avec Hervé Kabla, dirigeant de blogAngels. Cet expert des technologies compliquées semble avoir été détourné de sa trajectoire de fondateur de start up high tech. L'incident : il a été responsable du blog de Dassault Systèmes. Il a vu dans le blog un outil de communication sous-estimé par l’entreprise. Je découvre le « Corporate Blogging », l’utilisation des blogs à l’usage des entreprises.
  • Le blog participe à la communication et la communication change la perception que le marché a de l’entreprise. Problème de la gestion de marque :
  • Comme à un mot, on associe à une entreprise une « signification ». Cette signification est la « marque » (au sens premier du terme c’est un signe qui « marque » les produits). Et cette signification résulte de l’expérience que l’on a eue de tout ce qui de près ou de loin la concerne. Et cette signification se construit sur le très, très, long terme.
  • L’image de marque conditionne ce que le public attend des produits d’une entreprise. C’est un bien précieux (« capital de marque »). Bien plus que les qualités intrinsèques d’un produit, c’est elle qui lui donne une « valeur », ce que nous sommes prêts à payer pour elle. Mercedes, Toyota, Renault, Lada… leurs produits rapportent des marges très différentes à leurs constructeurs. Pourtant ces constructeurs utilisent souvent les mêmes matériaux, les mêmes sous-traitants… Idem pour les hommes : selon qu’il appartient à un cabinet de conseil ou à un autre, un même consultant sera plus ou moins cher.
  • L’impact qu’a un changement sur une marque est une question capitale. Attention à ce qu’il ne détruise pas la valeur de ce qui a demandé tant de peine à construire (perte de qualité de la production de l’entreprise, déclarations maladroites de quelques employés mécontents…). Au contraire, comment améliorer cette image, la rapprocher de ce que les leaders du changement ont envie que l’on dise de leur entreprise et de ses produits, « l’identité de marque » ?
  • Le blog apporte du nouveau à la gestion de marque. C’est un moyen peu coûteux et efficace de mettre le marché en contact fréquent avec l’entreprise, de construire l’expérience qu’il en a. Le blog est d’autant plus intéressant pour l’entreprise qu’elle a peu l’occasion de communiquer (produit complexe, que l’on achète rarement).
  • Et pendant le changement ? Le blog sert à transmettre une image honnête de ce que porte le changement, et de ses progrès. C’est aussi une bonne façon de combattre le bruit de couloir, l’arme de destruction massive des forces de résistance au changement.
Références

lundi 30 juin 2008

12000 Américains passés par les armes

FAGAN, Jeffrey, SUGARMAN, Stephen D., How gun makers can help us, Los Angeles Times, 29 juin 2008.Chaque année 12000 Américains sont victimes d’une arme à feu. Mais les fabricants d’armes locaux évitent toutes les poursuites en responsabilité. La Cours suprême américaine a d’ailleurs jugé que le second amendement donnait le droit à la possession d’une arme.
  • Dilemme du prisonnier : l’intérêt à court terme de l’individu, posséder une arme à feu, est mauvais pour la société. Et donc pour l’intérêt à long terme de l’individu, dont l’espérance de vie est fonction inverse du nombre d’armes à feu.
  • Solution de l'article : utiliser ce qui est familier à l’Américain pour résoudre la question : les lois du marché. Mesurer le nombre de morts causées par les armes de chaque fabricant ; lui donner un taux de mortalité objectif ; pénalité s’il dépasse, bonus sinon, possibilité d’échanger sa capacité excédentaire à tuer.
2 conclusions :
  • Difficile d’aller contre la culture d’un pays.
  • Mais elle n'est pas un obstacle au changement.
Pour d’autres exemples de l’influence de la culture sur l’homme :
  • Mémoire de MBA d’un contrôleur de gestion d’une entreprise de distribution. Culture : pilotage par ordinateur de ses points de vente (des batteries d’indicateurs mesurent tout ce qui est mesurable). Il constate que leur performance est liée aux caractéristiques de leurs équipes. Au lieu de formuler sa recommandation ainsi, il propose d’ajouter des indicateurs prioritaires concernant ces caractéristiques : l’indicateur n’est-il pas le seul langage que comprend le responsable de point de vente ?
  • ELIAS, Norbert, La civilisation des mœurs, Pocket, 2003.
  • Un aperçu de l’impact qu’a pu avoir la culture sur les mœurs sexuelles occidentales : MALINOWSKI, Bronislaw, Sex and Repression in Savage Society, Routledge, 2003.

dimanche 29 juin 2008

BCE à contre courant

Décidément le cas de la BCE est intéressant! Le journal The Economist montre qu’elle se distingue des autres banques centrales.
  • Toutes disent vouloir maîtriser l’inflation. La solution généralement acceptée est d’élever les taux financiers. Ce qui freine l’activité économique. Or l’amorce d’inflation est exogène : matières premières et prix du pétrole. Pourquoi détruire l’activité économique d’un pays, pour une inflation dont il n’est pas responsable ?
  • La BCE explique que le mouvement inflationniste « endogène » a démarré : un certain nombre de mesures montrent que les acteurs économiques attendent une hausse de l’inflation. Les autres banques semblent croire que ces indicateurs sont sans conséquences. Dès que l’activité économique refluera, les attentes se réduiront. Une réaction exagérée serait déplacée. Peut-être d’ailleurs la fermeté de la BCE permet-elle d’éviter une panique globale, qui les forcerait à une autre stratégie ? C’est un peu comme dans une course automobile : c’est à qui freinera le dernier. C'est un jeu de Pocker. Et l'UE ne sait pas y jouer?
Quelques réflexions :
  • L’économie, comme la gestion de l’entreprise, n’est pas une question de mathématiques. C’est une question d’hommes. Les gouvernants de l’Europe ne l’ont pas compris. Mais ils ne sont pas les seuls. Toutes les sciences du management sont basées sur l’idée qu’il existe « the one best way » de Frederick Taylor, une solution que l’on pourrait appliquer sans même connaître les circonstances particulières d’un problème. C’est pourquoi l’écrasante majorité des dirigeants cherche le salut dans de grandes « modes de management ».
  • Il faut, au contraire, considérer que la situation actuelle est sans précédent. Et lui chercher une solution particulière, adaptée à son tissu humain. Mes livres disent qu'avec un peu de talent et d’expérience, et avec l’appui de la science, il est possible de résoudre de manière « satisfaisante » tout problème que nous rencontrons.
Références :