mardi 5 août 2008

Mon troisième livre est sorti

J'avais reçu quelques exemplaires de mon dernier livre (le troisième), mais je pensais qu'il faudrait attendre la rentrée scolaire pour l'acheter. Je viens de découvrir que l'on pouvait le trouver sur le site Web de mon éditeur. De quoi parle-t-il ? D'après ceux qui ont lu les premières épreuves, la quatrième de couverture est fidèle à son contenu :
Ce n’est pas l’homme qu’il faut changer, c’est l’entreprise. Il faut pour cela maîtriser des mécanismes à « effet de levier ».

En exigeant une transformation de l’homme, les techniques classiques de changement nous font faire exactement le contraire de ce qu’il faudrait. Car l’homme « résiste au changement » : sa capacité d’évolution est limitée.
Or, l’entreprise, elle, peut changer. Vite, sans demander l’impossible à l’individu : l’effort est réparti sur chacun et devient négligeable. Il est même stimulant !
Apprendre à conduire le changement, c’est donc apprendre à maîtriser les mécanismes qui permettent au groupe de se transformer en évitant les limites de l’homme. Ces mécanismes, essentiellement invisibles, ont un intérêt inattendu : ils sont « à effet de levier ». Car les déclencher demande, certes, du talent et de l’expérience, mais quasiment aucun moyen !
A partir d’une analyse systématique de cas réels, vécus par l’auteur, ses clients et ses élèves, ce livre montre comment celui qui veut faire bouger une organisation peut construire son apprentissage de « leader du changement ».


Gérer Internet et la planète

Commons sens (The Economist, 31 juillet 2008) observe que beaucoup de biens sont la propriété d'une communauté (certaines forêts, les fleuves...).
  • On a longtemps pensé que la meilleure façon de les administrer était de les confier à un seul ou à l'Etat: laissé à lui même chaque membre de la communauté tendait à pousser son intérêt au maximum, d'où destruction du bien. C'est ce que l'on appelle The tragedy of commons en anglais (la traduction française serait la tragédie des biens communs). Depuis quelques années on a découvert qu'il existait beaucoup de biens communs parfaitement gérés par des communautés. Comprendre comment elles font
peut se révêler une manière utile d'aborder des problèmes tels que la gestion d'Internet, la propriété intellectuelle, ou la pollution internationale, pour lesquels les responsables politiques internationaux ont besoin de toute l'aide qu'ils peuvent recevoir.
  • Mon commentaire dans sa langue originale :
The unmanaged tragedy of the commons looks like the Prisoners’ dilemma. (When people are “isolated” they tend to make decisions that are good for them but bad for the group they belong to, hence for them in the long run.) A solution to this dilemma may be co-operation and “social networks”. Duncan Watts (Six Degrees: The Science of a Connected Age) gives examples of the building of such networks. Just in time slowly eliminates inventories. Workshops become more and more sensitive to hazard. Their members have to cope with more and more small problems. Thus they learn to co-operate. And these networks become outstandingly resilient. How to apply these ideas to Internet or to our planet? Maybe favour everything that put neighbours in charge of small neighbourhood problems. But avoid what may build “islands of neighbours”.
Sur le même sujet : Toyota ou l’anti-risque
Sur des moyens de gérer la planète qui ne soient ni uniquement le marché, ni uniquement l'Etat : Gouvernement à effet de levier

Blog vengeur

Ce blog doit à Hervé Kabla son existence. Hervé est un jeune collègue de Dassault Systèmes entr'aperçu avant mon départ, et que j'ai retrouvé récemment, métamorphosé en pape du Corporate Blogging. Il est étonnamment convaincant : bien plus convaincant que le pourtant redoutable Loïc Lemeur, rencontré quelques années auparavant ! Maintenant que ce blog est né, comment vais-je l'orienter ?
  • J'ai jeté un coup d'oeil aux blogs à succès qu'Hervé m'a indiqués. Ils me semblent beaucoup plus agréables que le mien. Mais comment sont choisis leurs sujets ? La publicité qui va avec pourrait-elle les influencer ?
  • J'ai observé qu'au coeur de tout changement, il semblait y avoir une alternative, un choix entre une solution de facilité, ne demandant pas d'effort intellectuel, mais moralement peu satisfaisante, et une solution plus douloureuse et compliquée, mais qui donne un résultat durable. La sélection naturelle semble un mécanisme à court terme. Pourtant, elle fait triompher des comportements qui voient loin (solution douloureuse). Exemple. Notre propension à la vengeance ne nous rapporte que des ennuis, mais elle décourage les contrevenants potentiels, et rend la société sûre. Elle profite donc à des humains que nous ne connaîtrons jamais. C'est pour cela que ce blog tend à dire ce que je pense. Il prétend à une gloire posthume !
Références :
  • Sur l'intérêt économique de se venger : SIGMUND, Karl, FEHR, Ernst, NOWAK, Martin A., The Economics of Fair Play, Scientific American, Janvier 2002.
  • Sur Hervé Kabla : Blog buster

lundi 4 août 2008

Althera, la PME et le changement

Alain Vaury a employé sa carrière à relancer des entreprises internationales en panne d'inspiration. Cela demande du talent et beaucoup d'expérience. Après avoir fait les affaires de quelques fonds d'investissement, je soupçonne qu'il a jugé qu'il était temps de tirer une juste rémunération de ses compétences. Avec des associés qui lui ressemblent il a monté un fonds d'investissement original. Principes :
  • Investir dans des entreprises qui réalisent entre 3 et 15 m€ de chiffre d'affaires. Elles sont trop petites pour les autres fonds d'investissement et trop grosses pour le particulier.
  • Les faire profiter de l'expérience des partenaires du fond.
  • Lever, progressivement, des fonds auprès d'une cinquantaine de particuliers, cadres supérieurs ou dirigeants, qui souhaitent prendre une part active dans la gestion de leur investissement (il pourra même leur être proposé des postes d'administrateur).
Althera est un partenaire naturel des fonds d'investissement classiques : la société leur apporte des dossiers qu'ils n'ont pas les moyens de trouver, et co-investit avec eux (elle limite son apport à 1m€). Ce type de fonds me semble naître au bon moment :
  • Les PME françaises sont en face d'un changement. Jusque-là elles étaient imbriquées dans leur marché, qui se limitait le plus souvent à un nombre infime de clients, dont elles étaient quasiment une partie intégrante. Elles étaient sous capitalisées, sous équipées et surtout inconscientes de leurs forces, dont elles étaient incapables de tirer parti. Proie idéale pour acheteur débutant. Elles doivent désormais se faire une place dans un marché mondial, face à une concurrence qui occupe solidement le terrain.
  • Mener cette transition n'est pas simple. Celui qui voudra transformer la PME devra d'abord en comprendre la culture très particulière. Une culture qui déroute le financier et l'étranger. Une fois accepté et capable de distinguer et d'utiliser les atouts de l'entreprise, il devra lui apporter le plan de développement ambitieux qui lui manque et les moyens dont il a besoin. Ce type de profil a un nom : un "hybride". Une personne qui, tout en étant bien intégrée dans la culture de la société à transformer, a compris ce que le changement impliquait pour elle. Un pied dans le présent, un autre dans l'avenir. Le portrait d'Alain Vaury ?
Références :
  • La notion d’Hybride vient de SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
  • Althera : 12 Rue Blanche-75009 Paris, Tel : 01 42 96 06 86, www.altheracapital.fr.

samedi 2 août 2008

Balayer devant ma porte

Totalitarisme et management me fait me demander si les critiques de cette note ne s'adressent pas aussi à mes techniques. Mon approche (ordinateur social) :
  • On y voit apparaître un leader. J'ai repris la définition de John Kotter (Mesurer la capacité au changement d’une entreprise...). Le leader est celui qui a l'idée du changement et qui sait le mener à bien. Mais j'ai observé que ce leader n'est quasi jamais le dirigeant. Pour apprendre à faire bouger une organisation, il faut être au contact de ses mécanismes d'évolution les plus intimes. Ce que ne favorise pas une carrière de management ordinaire. Attention : ceci ne signifie pas que le dirigeant ne peut pas conduire le changement. S'il veut le faire il doit, simplement, s'associer à un leader.
  • Le rôle du leader est d'être un "donneur d'aide". Il formule un projet de changement qui va sembler important à l'entreprise et il lui apporte une méthode qui lui permettra de le mener à bien.
  • L'organisation a les clés du changement. Si elle trouve convaincant ce que lui propose le leader, elle va appliquer la méthode qu'il suggère. De là va sortir une nouvelle organisation (de nouvelles lois partagées), une nouvelle culture d'entreprise, un nouveau comportement collectif.

Comparaison avec les techniques de Jennifer Chatman ?

  • Le leader n'impose pas ses valeurs, il participe au travail collectif qui aboutit à concevoir une culture rénovée.
  • On ne peut pas attendre grand chose d'une organisation de robots totalitaires, ici l'organisation se reconnaît dans les valeurs qu'elle a créées.

Ces techniques sont étudiées dans mon livre Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes.

vendredi 1 août 2008

OMC et Responsabilité de la Presse

30 et 31 juillet. Je vois passer deux articles d'Eric Izraelewicz, directeur de la rédaction de La Tribune. Très alarmistes. Le jugement dernier est au coin de la rue. 1) Contrairement aux dires du gouvernement, la France n'échappera pas à la récession, car les économies mondiales sont interdépendantes ; 2) l'échec des négociations de l'OMC annonce la victoire du protectionnisme, qui en d'autres temps a déclenché la crise d'avant guerre (et la guerre).

J'ai dit ailleurs que ce qui cause une crise, c'est l'aléa moral (Crises et risque), le fait que les rats quittent le navire. La Tribune donnerait-elle le signal du départ ?

Et les gouvernements internationaux donnent-ils le sentiment qu'ils vont lui emboîter le pas ? Qui se préoccupait des négociations de l'OMC jusque-là ? Qui en connaissait, même, l'existence ? Et si cet échec était sain ? On sait depuis longtemps que le commerce ne profite à une nation qu'une fois que son industrie est suffisamment solide pour résister à la concurrence. Sinon, elle est rapidement balayée. Que reste-t-il alors du pays ? Toutes les grandes nations commerçantes ne le sont devenues qu'après une phase protectionniste (qu'Adam Smith appelait "mercantiliste"). L'échec de l'OMC pourrait venir de là. Il est donc probable qu'il n'est pas définitif. D'ailleurs, pouvions-nous prendre le risque qu'un mauvais accord accule à la crise certaines nations ? Qu'avons nous gagné des réformes expéditives de ces dernières décennies (Consensus de Washington) ?

Quant à la Presse, si elle a la liberté de dire ce qu'elle veut, elle a aussi la responsabilité de ne pas déclencher une crise. Ne ferait-elle pas bien de nous fournir, outre son opinion, les éléments qui nous permettent de nous faire la nôtre ?

Références :

Totalitarisme et management

CHATMAN, Jennifer A., CHA, Sandra Eunyoung, Leading by Leveraging Culture, California Management Review, été 2003. Jennifer Chatman, professeur à l'Université de Berkeley, attire l'attention du dirigeant sur l'importance de la culture (les règles implicites qui gouvernent notre comportement) quant à la bonne marche de l'entreprise. Elle y voit l'outil d'une performance exceptionnelle :
  1. En jouant sur les valeurs qui comptent le plus pour l'employé, on lui fait déplacer des montagnes.
  2. La culture est un système de contrôle à coût nul : l'homme est guidé par sa conscience et la pression de ses pairs, plus besoin de dispendieuse supervision.

Jusque-là, je suis enchanté. Je suis arrivé à ces mêmes conclusions. Mon expérience me montre que le changement consiste à faire évoluer les règles qui gouvernent le groupe (Définition universitaire de changement). L'homme suivant ces règles sans se poser de questions, le changement n'exige de lui pas de grande transformation. D'où un changement "à effet de levier", qui ne demande aucun moyen.

Mais les exemples utilisés par Jennifer Chatman me mettent mal à l'aise. On y voit des dirigeants offrir à leurs employés des cours de conduite automobile ou de cuisine, de manière à développer chez eux les compétences qui leur manquent... Le dirigeant serait-il un tuteur pour assistés irresponsables ? Un autre dirigeant utilise des camps d'entraînement pour inculquer à ses employés ce qui doit dorénavant guider leur vie. A défaut d'étoile jaune, on porte au revers de sa veste les pertes qu'a faites son unité. Et les moins performants occupent les places du mauvais élève : les plus proches de la tribune des dirigeants. Cela évoque ce que dit Hannah Arendt sur le totalitarisme, et les méthodes de "rectification" de Mao.

Même cause, même effet. On pense qu'un homme détient la vérité et qu'il doit guider ses semblables. Ils ne savent pas. Ils doivent abdiquer leur libre arbitre, s'en remettre à la volonté du "leader". Persistante tendance de la culture anglo-saxonne :
  • Taylor, ancêtre des sciences du management, veut guider les employés par des procédures (c'est aujourd'hui le rôle des progiciels de gestion). March et Simon observent d'ailleurs que les sciences de l'organisation tendent à prendre l'homme pour une machine.
  • Le Béhaviorisme de Skinner pensait programmer le comportement humain par un dosage approprié de récompenses et de punitions.
  • Les travaux modernes sur l'influence utilisent les règles culturelles pour donner à leurs praticiens les moyens d'obtenir ce qu'ils désirent de leur prochain.
  • Au lendemain de la guerre de Corée, le psychologue Edgar Schein étudie le traitement qu’a fait subir l’armée chinoise aux captifs américains. De retour aux USA, il découvre que les entreprises locales utilisent les techniques de l'Armée rouge. Les nouveaux embauchés ont droit à un « lavage de cerveau »...

Paradoxe : tout ceci au pays de l'Habeas corpus ! Et si la nécessité d'une défense absolue de la liberté individuelle était née d'une tentation, plus forte qu'ailleurs, d'opprimer l'individu ?

Références :

  • CIALDINI, Robert B., Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000. Il cite d'ailleurs les travaux d'Edgar Schein sur les techniques chinoises.
  • L’observation d’Edgar Schein sur l’entreprise américaine : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
  • Sur Taylor : Origines des techniques de conduite du changement.
  • March et Simon et le "modèle de l'organisation machine" : MARCH, James G., SIMON, Herbert A., Organizations, Blackwell Publishers, 2ème edition, 1993.
  • SKINNER, B.F., La révolution scientifique de l'enseignement, Pierre Mardaga, éditeur, 1969.
  • SHORT, Philip, Mao: A Life, Owl Books, 2003.
  • ARENDT, Hannah, Le système totalitaire : Les origines du totalitarisme, Seuil, 2005.

jeudi 31 juillet 2008

Gouvernement à effet de levier

Une question après les 2 notes précédentes : qu'est-ce que les techniques que j'utilise ont à dire aux gouvernants ? En termes de mode de gouvernement deux écoles s'affrontent :
  • L'une, libérale, exige que l'homme soit laissé à lui-même.
  • L'autre, dirigiste, pense pouvoir prévoir l'avenir et nous dicter notre comportement.

Pour ma part, je propose de construire des "cellules d'animation du changement" :

  • L'expérience montre que, périodiquement, émerge un consensus : il y a besoin de réforme, et on peut définir, au moins grossièrement, l'objectif de cette réforme. Les techniques que j'étudie savent traiter ce cas (voir IIM 301).
  • Le reste du temps, la société est laissée à son libre arbitre.

Rien de révolutionnaire. L'histoire récente montre que le socialisme a géré le capitalisme : les crises du capitalisme ont suscité des réflexes "solidaires". L'Etat, généralement, a pris en main tout ou partie de l'économie. Une fois celle-ci assainie, il lui a rendu sa liberté. Il en est de même pour les guerres. L'originalité de l'approche envisagée par cette note serait de permettre des cycles de changement courts et d'éviter qu'il ne soit rythmé par la crise.

Sur l'histoire du socialisme, un gros livre, remarquable : SASSOON, Donald, One Hundred Years of Socialism: The West European Left in the Twentieth Century, New press, 1998.

mercredi 30 juillet 2008

Nettoyer le Gange

Les Indiens de la note précédente pourraient-ils trouver utiles mes livres ? Une occasion de comprendre les particularités des techniques que j'étudie :
  1. Ces techniques ne s'appliquent qu'aux changements qui ont un objectif clair. C'est le cas ici : il faut amener le niveau de vie indien aussi haut que possible tout en éliminant la menace écologique. A quelques approximations près ceci se quantifie.
  2. On procède alors à l'envers de ce que font économistes et gouvernants : non par mesures macroéconomiques, mais par une approche microéconomique. On part du cas particulier pour traiter le cas général. C'est la méthode du "vaccin" : on traite un cas atténué, il donne la clé du problème global. Par exemple ? Un petit village en amont du Gange. Comment amener cet "échantillon" aux objectifs du projet ? Si un résultat satisfaisant est obtenu, il est probable que d'autres pourront s'en inspirer (c'est ainsi que la microéconomie conduit à la macroéconomie).
  3. Comment travailler avec ce village ? On réunit le petit groupe des responsables de la communauté et on leur fait simuler ce qui va arriver dans les prochaines années, et sa conséquence. Comment orienter ce développement de manière à ce qu'il soit durable ? Une équipe d'animation permet cette réflexion en traduisant ces questions en un problème qui parle aux responsables et en permettant les échanges de points de vue entre eux, et l'arrivée à une solution (en fait, un comportement collectif) qui ne demande que des moyens raisonnables.
  4. Une fois arrivé à ce point, on suit la mise en oeuvre du plan d'action résultant. S'il ne donne pas les résultats escomptés, on recommence le travail précédent, afin de remettre le projet sur ses rails.

L'intérêt de cette note est surtout de présenter le principe des techniques "à effet de levier", je doute que l'application que j'en fais résolve le problème indien... En tout cas ces techniques, correctement utilisées ont deux intérêts :

  • Elles permettent des changements extrêmement rapides (de ne pas attendre un demi siècle ou un siècle que l'innovation fasse son travail).
  • Par une approche de terrain, elles permettent de comprendre la nature réelle des problèmes et des besoins et de leur trouver des solutions un peu moins grossières, et un peu plus durables, que celles que serait tenté de leur apporter un marché laissé à lui-même...

Un traitement moins lapidaire de mes techniques.

mardi 29 juillet 2008

Malheureuse Inde

Up to their necks in it, The Economist, 17 juillet 2008. "En dépit de bonnes lois et d'intentions meilleures encore, l'Inde cause autant de pollution que n'importe quel pays pauvre en voie d'industrialisation". The Economist peint une situation effrayante : l'écosystème indien est saturé, et le développement économique du pays ne va qu'aller en s'amplifiant.

Un exemple : l'Inde est incapable de recycler ses déchets, si bien que sa population fait ses ablutions dans un Gange dont l'eau dépasse par endroits de 300.000% les normes d'insalubrité. Avec les conséquences attendues : 1000 morts d'enfants par jour. The Economist dénonce les "gouvernements locaux désemparés, les gouvernements d'Etats corrompus, le gouvernement central surchargé et divisé par des querelles incessantes".

Voici la manifestation usuelle d'un changement mal mené : on en veut à l'homme alors qu'il ne fait que ce qu'il a toujours fait (se baigner dans la Gange et mener les affaires du pays à la manière indienne). Jusqu'ici il n'y avait aucun mal à procéder ainsi. Mais la croissance économique (le nom du changement dans ce cas) a rendu dangereux ces comportements. Comment l'Inde peut-elle évoluer ? Deux scénarios :

  1. Revenir au statu quo, arrêter le développement économique. C'est ainsi que se terminent la plupart des changements mal menés. Scénario peu probable.
  2. L'Europe de Mathus : l'innovation technologique sauve le pays.

The Economist appelle cette dernière solution de ses voeux. Il nous encourage, par exemple, à adopter les OGM. Or, ce qui freine l'usage de ces OGM est le principe de précaution. Le doute que beaucoup éprouvent quant à leurs effets secondaires. Les dangers que font courir à la planète la croissance économique signifieraient-ils que nous ne puissions plus être "prudents", la vertu suprême du dirigeant, selon les Grecs ? Que nous devons nous livrer à une course en avant aveugle ?

Références :

  • Ce que The Economist pense de Malthus : Malthus, the false prophet.
  • Pourquoi les OGM ne semblent pas donner toutes les garanties qu'ils n'aient pas d'effets néfastes : SERALINI Gilles-Eric, Ces OGM qui changent le monde, Flammarion, 2004.

lundi 28 juillet 2008

Effet de levier du week end

J'ai rencontré un intelligent cabinet de conseil. 2 Bizarreries cependant :
  1. ses associés éprouvent quelques frustrations quant à sa marche. Rien de très clair. Et quand ils tentent d'en parler entre eux, ils ne se comprennent pas.
  2. Alors que l'entreprise offre un cadre de travail apparemment idéal, ses employés partent un peu trop vite, notamment ses "managers". Rien d'alarmant. C'est surtout surprenant.

Mon diagnostic ? Ses 5 associés n'ont pas réussi à constituer une réelle équipe. Je propose deux jours de séminaire pour leur permettre de discuter de ce dont ils ne discutent pas. Justement, de quels sujets voulez-vous parler leur demandé-je ? - Quelle stratégie? Quel métier? Comment gérer nos ressources humaines ? Nous connaître (!)

Séminaire. Jour 1. Aucun des problèmes soulevés n'en est un. Jour 2. Je me réveille avec une question. Le dernier associé de la société est un remarquable apporteur d'affaires, or, personne n'a de temps à consacrer aux appels d'offres qu'il trouve. C'est la première fois que je rencontre un cabinet de conseil pour qui la réponse à appel d'offres n'est pas une obsession. J'évoque le sujet.

Ma question suscite une constatation lumineuse : managers et associés sont essentiellement occupés par la "production" de missions. C'est d'ailleurs ce que l'on attend d'eux. Pas le temps de trouver de nouveaux clients, de parler de la gestion de l'entreprise entre eux, ou de s'occuper de leurs collaborateurs. Pas étonnant qu'ils soient surpris par leur départ...

Solution ? Le manager doit être le patron d'un centre de profit. Sa priorité est de le développer, non de passer tout son temps en conseil. Et l'associé ? Fixer un cap, une stratégie, apporter au manager les moyens dont il a besoin.

On a ici un exemple des aspects, souvent contrintuitifs, de toute conduite du changement :

  • Il y a nécessité de changement lorsque l'entreprise éprouve un "malaise" (frustrations, départs incompréhensibles de consultants).
  • L'entreprise confond alors symptôme et cause.
  • Pour traiter la cause, il faut partir du symptôme, seul élément dont on dispose.
  • Mais, comme on ne sait pas où peut se situer la cause, il faut utiliser une technique d'exploration qui balaie le plus large possible (ici "analyse stratégique" de l'entreprise et de son environnement concurrentiel) pour pouvoir la détecter.
  • Ce que l'on cherche ? Le paradoxe (manque d'intérêt pour le commercial). Il met sur la piste de la cause.
  • C'est en expliquant le paradoxe qu'on la trouve.
  • Le changement se fait alors à "effet de levier" : par une réorganisation qui ne demande à personne de se transformer (nouvelle définition de fonction du manager).
  • Finalement, si le changement réussit, le malaise disparaît, la société devient "heureuse"...

Un exemple détaillé : http://pagesperso-orange.fr/leverage.change/Support_AFTAA_2008%5b1%5d.pdf

vendredi 25 juillet 2008

Pour un salarié adaptable ?

Voici ce que je trouve par hasard sur un blog :

Pourquoi est-il plus facile de prendre de nouveaux employés que de gérer le changement avec les employés actuels ?
Quand une entreprise veut mettre en place de gros changements et changer de direction, elle passe souvent par une grosse phase de réorganisation : le management valse, certains employés sont licenciés, d’autres sont mis à d’autres postes…mais pourquoi tout cela?
Pour certains, intégrer de nouveaux processus est difficile. Ils ont toujours dans la tête les anciens fonctionnements et n’arrivent pas à s’en défaire. Je me pose cependant la question du pourquoi ? Quand on change d’entreprise, on doit faire face à de nouveaux modes de fonctionnement et on s’y adapte très bien alors pourquoi quand ça change dans l’entreprise dans laquelle on est, cela devient toujours plus dur pour la majorité ? Parce que à tort on croit que ce qui existe est de l’acquis et que résister au changement représente pour certains une manière de détenir le pouvoir. En effet, ils sont forts parce qu’ils « savent » mais seront-ils toujours aussi forts quand tout le monde sera au même niveau ? Sûrement que non. Ces derniers vont donc résister, vont s’adapter moins vite et vont freiner les projets.
Mais en est-il de même pour tous ? Certains au contraire, moins réfractaires au changement peuvent permettre à l’entreprise de mettre en place des processus plus efficaces sur les bases des erreurs et des réussites du passé.
La vraie intelligence est celle de l’adaptabilité. Les entreprises qui réussissent sont celles qui parviennent à s’adapter, et bien il est de même des individus. Ceux qui réussissent sont ceux qui savent négocier les virages, ceux qui intègrent rapidement les changements, qu’ils soient internes ou externes.
N’est-il pas évident que le salarié doit être adaptable ?

Pour Adam Smith, la Richesse des nations, c’est la division des tâches, la spécialisation. Une entreprise de spécialistes est bien plus efficace qu’une entreprise d'interchangeables - adaptables. Et il en est de même pour n’importe quelle équipe sportive.

Oui, mais comment faire bouger des spécialistes figés ? Lisez mes livres ! Ou regardez autour de vous. Le monde n’arrête pas de changer. Faut-il être « adaptable » pour y devenir centenaire ? Non. C’est l’organisation de la société qui absorbe la complexité du changement, et qui nous le traduit en un changement qui convienne à notre capacité d’adaptation. Ce faisant elle nous permet une spécialisation accrue. Einstein peut découvrir la relativité sans avoir à se préoccuper des exigences de l’économie.

Notre comportement est piloté par des règles visibles (les lois) ou invisibles (la politesse). Les modifier permet de le transformer sans douleur.

Une anecdote que raconte un de mes livres. Mission auprès d’une caisse de retraite, il y a longtemps. Consternation : on découvre qu’elle distribue beaucoup trop d’argent aux retraités. Cause ? Manque de formation de ses personnels, qui se font prendre au piège d’une législation compliquée. Comment les former, en urgence ? L’idée que nous avons trouvée, mes clients et moi : 2% des dossiers sont responsables de la majorité des erreurs. Le système d’information de la caisse peut identifier et indiquer (graphisme spécial) les dossiers à risque. Alors, il est demandé aux techniciens de l'entreprise soit de prendre le temps de la réflexion (vu le petit nombre de dossiers, l’impact est mineur), soit, le cas échéant, d’appeler l’expert de la société. Problème résolu à coût nul. L’entreprise a maintenant le temps de former ses équipes.

Nouvel exemple d’effet de levier.

jeudi 24 juillet 2008

Souvenirs de Tocqueville

TOCQUEVILLE (de), Alexis, Souvenirs, Gallimard, 2000.

Ce blog parle souvent de Tocqueville, qui a beaucoup parlé de changement et de notre société actuelle. Et ce deux siècles avant qu’elle existe. Dans cet épisode de sa vie, il traverse la révolution de 1848. Puis il est un moment ministre. Mais il démissionne lors du coup d'état de Napoléon (qui semble l’apprécier). La France est perdue mais son honneur est sauf.

On l’y trouve égal à lui-même : il risque sa vie à chaque pas, et pourtant il réfléchit avec un parfait détachement. À tel point que je me demande s’il n’a pas plus de hauteur que les historiens modernes. Son comportement est l’exemple même du rôle qu’il aurait aimé que joue la noblesse. Un intermédiaire entre pouvoir et peuple. Un guide, un pasteur pour son troupeau ?

Son analyse de la révolution de 1848 : une lutte des classes. Avec 50 ans de retard la France a suivi la route de l’Angleterre : sa noblesse s’est alliée à la bourgeoisie. Le peuple, désormais seul, se révolte. Et il gagne, notamment parce que ses rangs comptent les soldats de la nation. Mais il est incapable de prendre le pouvoir.

Problème curieux : le peuple français, comme avant lui le peuple anglais, pensait que, puisqu’il produisait la richesse du pays, il était fort et que ses maîtres étaient des parasites. Pourquoi a-t-il échoué ?

Je soupçonne que c’était parce qu’il y avait « division des tâches » entre classes, et que l’une ne pouvait rien sans l’autre. Mais la classe supérieure était riche, et la classe ouvrière n’en était pas réellement une : elle était encore moins solidaire que la classe possédante.

C'est une question qui revient dans bien des changements. Notamment ceux qui visent à créer un groupe (création d’une entreprise, fusion de sociétés…). Contrairement à ce que l’on pourrait croire, ce que le groupe a de plus pressé à faire n’est pas de réaliser sa survie économique, mais d’assurer à chacun de ses membres une place qui lui convienne. Exemple : lors d’une acquisition, les barons de l’entreprise acheteuse cherchent généralement à agrandir leurs possessions au détriment de la proie. Ceux qui s’y trouvent défendent leurs intérêts avec acharnement. Et tant pis pour la communauté. Comportement stupidement irrationnel ? Nullement :

Lorsque la bataille se termine par une paix des braves (ce qui n’a pas été le cas en 1848, mais semble l’avoir été, par exemple, lors des guerres de ses dernières années entre protestants et catholiques irlandais), les tensions internes se relâchent et l’entreprise devient économiquement efficace parce que chacun a obtenu, dans le groupe, une place qui lui convient et convient à l'expression de son talent. Désormais, la meilleure façon de défendre ses intérêts est de jouer le jeu de l’équipe. S’il s’était mal défendu, l’organisation lui aurait donné une place incompatible avec ses compétences. Elle y aurait perdu. Défendre ses intérêts personnels est dans l’intérêt de tous. Mais, une fois ses intérêts garantis, l’homme suit les règles communes quasiment de manière inconsciente. Repos du guerrier.

Références :
  • Sur l’analyse des mécanismes de constitution d’un groupe : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
  • Sur l’apparition de la classe ouvrière anglaise et sa bataille pour obtenir quelques droits : THOMPSON, E.P., The Making of the English Working Class, Vintage Books USA, 1966.
  • Sur d'autres livres de Tocqueville : Louis XVI en leader du changement et Démocratie et changement.

mardi 22 juillet 2008

Jihad américain

Le journal The Economist s'intéresse cette semaine à l'avenir d'Al Caïda, le gouvernement français considère le terrorisme islamique comme une menace que doit prendre au sérieux l'armée... Le terrorisme islamique est devenu une force avec laquelle il faut compter. Au fait, d'où vient-il ? Deux pistes :
  • Charlie Wilson's war (film de Mike Nichols de 2007). Charlie Wilson est le nom d'un parlementaire américain. Il a convaincu les USA de consentir des crédits énormes aux combattants afghans qui affrontaient l’Union soviétique. Ce faisant il en a provoqué la dislocation. Le message principal du film ? Les USA se sont désintéressés de l’après défaite russe. Ils ont ainsi fait le jeu du fondamentalisme musulman. Dommage, il aurait fallu peu de moyens pour l’éviter.
  • Comment le Jihad est arrivé en Europe (livre de Jürgen Elsässer, Xenia, 2006) développe cet argument. La menace islamique résulte d’une stratégie utilisée depuis longtemps par les Anglo-saxons, et un moment par les Nazis : se servir des musulmans comme arme contre le Slave. Les États-Unis lui ont apporté leur très particulier art de la mise en œuvre : ne pouvant pas directement équiper les combattants musulmans, ils ont demandé à l’Iran d'être leur intermédiaire…

Caractéristique culturelle de l’Amérique :

  1. un souci exclusif du très court terme,
  2. l’utilisation de moyens massifs pour arriver à ses fins,
  3. des retombées tout aussi massivement imprévues.

Ce biais n’affecte pas uniquement la nation américaine : la mise en oeuvre des stratégies d’entreprise en est souvent victime. Le dirigeant croit à tort que le monde est « linéaire », il ne voit pas les conséquences à long terme de ses actes. Elles lui sont défavorables. Comment éviter ce biais ? Trois idées :

  1. Être conscient du piège. Si les gouvernants américains étaient convaincus de l’importance du long terme et des menaces que font courir au monde leur mode actuel de décision, ils trouveraient mes deux autres idées. Et nous-nous en porterions mieux.
  2. Faire concevoir la mise en œuvre du plan par ceux qui sont les mieux placés pour en voir les conséquences. Pour l’entreprise, ces personnes sont celles qui doivent mettre en œuvre la stratégie (les collaborateurs directs du dirigeant), assistés des « hommes clés » qui disposent des informations qui leur manquent.
  3. Surtout, en contrôler la mise en œuvre. Un changement ne doit jamais être laissé à lui-même. Il ne doit pas être lancé si on n’a pas la certitude que 1) l'on est capable de détecter rapidement un dysfonctionnement ; 2) l’on dispose des moyens de réagir et de l’éliminer immédiatement. Pour l’entreprise, l’équipe d’animation du changement est la pièce clé du contrôle du changement.

Pour en savoir plus :

lundi 21 juillet 2008

Vincent Giolito, Presse et changement

Vincent Giolito relance le Club Media and Entertainment de l’Association des anciens élèves de l’Insead (France).
  • Vincent est un grand professionnel de la Presse. Il y a passé l’essentiel de sa carrière. Et y a eu pas mal de responsabilités. L’évolution du secteur le rend perplexe. Au moment même où il est attaqué de toutes parts, notamment par le numérique, ses caractéristiques mêmes semblent produire un cercle vicieux. Mais Vincent ne quitte pas le navire.
  • Le Club Média and Entertainment va enquêter. Comment les dirigeants de la Presse et des secteurs connexes vivent-ils cette grande transformation ?
Premier rendez-vous : le 10 septembre, Pierre-Jean Bozo, P-DG du journal 20 minutes. Un gratuit à gros succès. Puis débat sur la vidéo sur Internet, en octobre… Et un calendrier ambitieux ensuite.

dimanche 20 juillet 2008

Conte de Noël

Jusque-là je trouvais les films d’Arnaud Desplechin reposants. On y rencontre des normaliens littéraires au vocabulaire suranné, qui voient des complots dans les événements les plus insignifiants. Une vie faite de telles inquiétudes serait agréable, me dis-je. Mais ses deux dernières productions me dérangent.

Encore, j’interprétais Rois et Reines comme une apologie de la différence. Mais je ne vois rien qui puisse passer pour un happy ending dans Un conte de Noël.

D’ordinaire on nous affirme que notre culture tend à s’opposer à nos instincts. D’où des complexes. Ici, tout va de travers. Plus de culture : on s’y dit tout le mal qu’on pense les uns des autres. Même l’instinct semble déréglé : les parents haïssent leurs enfants, voire les considèrent comme des réservoirs de pièces de rechange. Ce qu’il y a au moins de positif là dedans c’est qu’il n’y a plus de place pour les complexes. Pauvre Freud.

Compléments :

  • Dans mon monde, il n’y a ni bons ni mauvais. Ce qui en crée l’illusion est un dysfonctionnement organisationnel. Parce que l’entreprise, par exemple, est incorrectement organisée, elle demande à une personne de faire ce qu’elle ne peut pas faire (elle n'en a pas la compétence ou les moyens). Du coup, ses collègues voient ses maladresses et pensent qu’elle est cause de leurs maux. Une fois l’organisation « réparée », et chacun de ses membres placé sur ses forces, l’animosité disparaît. Le but du changement est de transformer une organisation afin de rendre ses membres « heureux ». C'est-à-dire de les placer là où leurs facultés ont la place de s'exprimer. (Définition universitaire de changement.)

samedi 19 juillet 2008

Justice américaine

BURNETT, D. Graham, A Trial by Jury, Vintage, 2001. Histoire vraie d’un jeune et brillant universitaire qui doit juger un meurtre. Légitime défense ? On assiste de l’intérieur au fonctionnement du jury. Ce qui me frappe :
  • Seule certitude : tout le monde ment. L’accusé se contredit. Mais les témoins de l’accusation semblent avoir inventé ce qu’ils racontent.
  • La police est très efficace pour retrouver le coupable, mais laisse sur les lieux du crime des pièces nécessaires à son jugement. Et elle se contredit. La police américaine se méprendrait-elle sur son rôle ?
  • Quant aux avocats, qui plaident dans la grande tradition des feuilletons américains, ils ne semblent pas impressionner le jury.
Commentaire

Le jugement par jury est le pilier des démocraties américaine et anglaise. Elles l’emploient différemment de nous : il est utilisé presque systématiquement ; le jury est composé exclusivement de jurés (sans présence de magistrats) qui doivent atteindre une décision à l’unanimité ; le jury est juge des faits, mais aussi de la loi. Le film The Verdict (Sydney Lumet, 1982) en donne un exemple : un témoin de dernière minute apporte une photocopie d’un document prouvant que l’accusé est coupable ; l’avocat de la défense, soutenu par le juge, démontre que cette pièce, la seule que possédait l'accusation, n’est pas légalement valable et doit être ignorée. Le jury condamne pourtant lourdement l’accusé.

Ce qui m'intéressait dans ce livre était le parallèle entre le jugement par jury et la technique de l'ordinateur social qui est au centre de mes travaux. Principe : si l’on place un petit groupe de personnes bien choisies dans de bonnes conditions (mes livres disent ce que j’entends par là), il trouvera les moyens de réaliser le changement efficacement et à coût quasi nul. Comparaison :
  • Le jury est supposé représenter le peuple américain, en être un échantillon représentatif. La task force de mes techniques regroupe ceux qui doivent mettre en œuvre le changement. Il y a une proximité certaine. Mais, dans mon cas, la task force est fortement déterminée par la hiérarchie de l'entreprise. Ici, le jury est sélectionné, et ce choix a un impact sur ses décisions. (Exemple : dans les années 50, un jury du sud des USA a acquitté les assassins d'un adolescent noir coupable d'avoir sifflé une femme blanche.)
  • Comme dans mes techniques, le groupe a un animateur, le chef du jury. Mais il ne correspond pas totalement à la description que j’en fais. En particulier, son rôle n’est pas exclusivement le bon fonctionnement du groupe, puisqu’il doit, lui aussi, exprimer son opinion. En tout cas, il ne se laisse pas déborder par ses co-jurés, et globalement le travail de groupe se déroule de manière civilisée (culture anglo-saxonne ?). Graham Burnett me semble cependant jouer de son prestige d’universitaire pour imposer quelques idées discutables. En outre, un petit nombre de personnes domine son compte-rendu. Les autres étaient elles sans intérêt ? En particulier, un juré semble faire du hors sujet permanent, sans qu’on se demande trop pourquoi.
  • En termes de « méthodologie ambulatoire », c'est-à-dire de technique qui guide les débats, il n’y a pas grand-chose : on pose quelques questions aux jurés, on les enferme dans une salle dont ils ne sortiront que lorsqu’ils y auront répondu. Leurs discussions sont ponctuées par des votes.
  • Comme dans tout changement : négociation tous azimuts. Chacun a des idées préconçues, qui lui donnent un jugement a priori. Par exemple la déformation professionnelle de l’auteur lui fait croire qu’aucun problème ne peut être résolu. Il cherche donc une sorte de solution « ouverte », mi chèvre mi chou. Voilà un très important rôle du groupe (et de la société) : corriger les biais du jugement de l'individu isolé. Succès entier ? Contrairement à ce qui se passe dans un changement, on ne fait qu’entrapercevoir les préjugés des uns et des autres. Certes ces délibérations durent 4 jours, il y a des coups de théâtre, on en arrive à s’y interroger sur ce qu’est la loi et la justice. Mais ces questions restent sans solution convaincante. Consensus (non coupable) obtenu par résignation ? 
  • Grosse différence par rapport à mon expérience : la « task force » qui conçoit un plan de changement ne peut s’arrêter à un compromis bancal. Elle devra appliquer ce plan. S’il est mal fait, son travail sera impossible.
Compléments :
  • 12 hommes en colère, de Sidney Lumet (1957), paraît une illustration assez fidèle de ce qui se passe dans un jury américain. 
  • L'exemple des usages judiciaires du sud des USA est tiré de : PATTERSON, James T., Grand Expectations: The United States, 1945-1974, Oxford University Press, 1996.

vendredi 18 juillet 2008

Saint Simon et la systémique

1712. Le duc de Saint Simon écrit une lettre anonyme à Louis XIV. Il l'enjoint de réparer ses fautes dans le peu de temps qui lui reste à vivre. Bien plus que son âme, c’est sa dynastie qui est menacée par les foudres divines.
  • L’argumentation est machiavélique. Louis XIV a détruit les trois états qui étaient les piliers du régime royal. Il a introduit deux nouveaux pouvoirs redoutablement dangereux : ses enfants naturels (au détriment de sa descendance légitime) et surtout une administration qui est devenue un état dans l’état. Elle gère la France selon son bon plaisir. Le roi c’est elle.
  • Un effet pervers subtil. Louvois et Colbert rivalisent d’initiatives pour s’attirer la faveur royale. Louvois construit une armée moderne et bien organisée, il la lance sur l’Europe. Victoires fulgurantes. L’Europe est terrorisée. Elle s’unit pour ne pas disparaître. La guerre s’enlise. Mais, alors qu’elle aurait dû rapidement s’achever, le génie de Colbert n’arrête pas de lui trouver des fonds nouveaux, ce faisant vidant le royaume de son sang.
La lettre de Saint Simon donne un exemple de raisonnement systémique, un type de raisonnement qui est fondamental pour qui veut conduire le changement.
  • Les avancées scientifiques de la seconde guerre mondiale ont fait découvrir aux chercheurs que le monde était plus complexe qu’on ne le croyait. La matière tendait à s’organiser en « systèmes » et ces systèmes à maintenir leur identité par des mécanismes qui ressemblaient fort à des boucles de rétroaction (cf. le thermostat).
  • Conséquence : l’esprit humain ne voit pas ces boucles de rétroaction, ce faisant l’homme s’y engage et s’y acharne, et en fait des cercles vicieux. Plus Louvois et Colbert déploient d’énergie plus la réaction de leurs adversaires est déterminée, et plus ils affaiblissent leur cause. La solution à beaucoup de nos maux est de faire le contraire de ce que nous croyons bon. Jay Forrester, un des pionniers de la systémique, estimait ainsi que le mal de l’humanité était sa croyance en une croissance économique sans fin : elle épuisait ses ressources naturelles.
  • C’est ici que se trouve « l’effet de levier » qui revient régulièrement dans mes livres. Réussir le changement c’est faire le contraire de ce que l’on croit bon. Et ça ne coûte rien. Toute la difficulté de l’exercice est de repérer le cercle vicieux dans lequel on s’est fourré (où l’on va se fourrer). Et d’en faire un cercle vertueux.
Aujourd’hui, on tend à croire la systémique dépassée (par la Théorie de la complexité), ou l’art de l’expert. Elle sous-tend en effet les travaux d’un des gourous du management, Peter Senge (un disciple de Jay Forrester), et les techniques de coaching. En fait, la systémique est un bon sens inusable : c’est l’art du chef militaire, qui distingue derrière la complexité apparente des armées leurs forces et leurs faiblesses. Pas besoin des modélisations de Peter Senge ou Jay Forrester, ou d’experts, c’est une question de pratique, et de talent.

Références :
  • SAINT-SIMON, Mémoires II suivi de Lettre anonyme au Roi et Oeuvres diverses, Folio classique, 1994.
  • Une introduction à la systémique : DURAND, Daniel, La systémique, Que sais-je?, 2006.
  • Les origines des théories modernes de coaching : BATESON, Gregory, Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology, University Of Chicago Press, 2000.
  • SENGE, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Currency, 2006.
  • SENGE, Peter M., The leader’s New Work: Building Learning Organizations, Sloan Management Review, Automne 1990.
  • Sur la systémique des généraux Chinois du 3ème siècle : LOUO, Kouan-Tchong, Les Trois Royaumes, Flammarion, 1992.

jeudi 17 juillet 2008

Théorie de la complexité

La note précédente parle de Robert Axelrod. Robert Axelrod s’intéresse à la « théorie de la complexité ». De quoi s’agit-il ?

Au 18 et au 19ème siècle, la science a cru qu’elle était sur le point de découvrir les secrets de l’univers. Et qu’ils étaient faciles à formuler. Son modèle était la mécanique newtonienne. Mais plus elle avançait plus le mystère s’épaississait. Et, surtout, le danger ne venait pas d’où on l’attendait.

La science recherchait des lois ultimes. Une fois celles-ci trouvées, tout serait connu se disait-on. Or la recherche semble sans fond : on voit surgir la mécanique quantique, la relativité, puis des masses d’entités et de théories de plus en plus bizarres (les quarks, les cordes…). Mais, et c'est ce qui était imprévu, on réalise que connaître les lois ultimes n'est pas suffisant, l’assemblage d'entités élémentaires semble créer de nouvelles entités, ayant, en quelque sorte, leur propre libre arbitre (par exemple, les molécules forment les cellules, les cellules les êtres vivants).

C'est ce que disaient les sciences humaines depuis longtemps. Mais étaient-ce vraiment des sciences ? Cette fois-ci c'est l'establishment scientifique le plus respecté qui l'affirme. C'est d'abord, après guerre, la Systémique. Une avalanche de résultats convergents provenant de tous les horizons scientifiques. Puis l’avancée de la génétique, les possibilités de simulation ouvertes par les ordinateurs produisent la Théorie de la complexité. Trois livres pour la découvrir :
  1. WALDROP, Mitchell M., Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Simon and Schuster, 1992. Qu’est-ce que la « complexité » ? Mettez ensemble une importante population d'acteurs (programmes, êtres vivants...) qui suivent quelques règles simples. Vous voyez émerger des comportements de groupe extrêmement complexes, ceux d’un ban de poissons où d’investisseurs financiers. En fait, le groupe adopte un comportement qui lui est propre.
    C'est la redécouverte de la sociologie par les ordinateurs, et par les plus grands scientifiques mondiaux, qui se réunissent à l'Institut de Santa Fé.
    Ce livre reconstruit la genèse des travaux de l’Institut de Santa Fé, comme si il s’agissait d’une épopée. Passionnant !
  2. AXELROD, Robert, The Evolution of Cooperation, Basic Books, 1985. Analyse du fameux « dilemme du prisonnier » de la théorie des jeux. L’intérêt à court terme des protagonistes est l’égoïsme, alors que leur intérêt à long terme est la coopération. Comment passer de l'un à l'autre? L’ouvrage montre par une simulation que la stratégie qui semble la plus robuste dans ce contexte est le « tit for tat » (dent pour dent), il en déduit une forte présomption que la coopération tend à gagner, même en environnement hostile.
  3. AXELROD, Robert, COHEN, Michael D., Harnessing Complexity: Organizational Implications of a Scientific Frontier, Basic books, 2001. Une attaque de la sociologie par les ordinateurs. Si une population importante d’acteurs est pilotée par quelques règles élémentaires (sélection du plus adapté, copier les stratégies qui réussissent, etc.), on verra apparaître les comportements globaux de notre société. De là, il est possible d’agir sur ce « système adaptatif complexe ».
Les travaux de Duncan Watts appartiennent à cette famille scientifique. On en trouvera un exemple dans Toyota ou l’anti-risque.

mercredi 16 juillet 2008

Machiavélique entreprise

Machiavel n’est pas très machiavélique. Ce qu’il décrit est étrangement familier. Le P-DG est un Prince moderne, son entreprise est sa principauté. La gestion de l’entreprise est l’art de la guerre. MACHIAVEL, Le Prince, J'ai Lu, 2004.
  • Léo Strauss et Pierre Manent font de Machiavel une sorte de premier des modernes. Notre précurseur. Mais est-ce lui qui est « moderne » ou les conditions dans lesquelles il vit ? Le tissu social italien s’est désintégré. Reste des états qui se battent pour leur survie, sans aucune loi partagée. Si le souverain ne peut être vertueux, c’est parce qu’il est entouré de « scélérats ». « L’intérêt de sa conservation l’oblige à agir contre l’humanité, la charité et la religion ».
  • Mais toute solidarité n’a pas disparu. Peuple et souverain semblent encore pouvoir s’aider sans trop compter. Dans son étude sur l’armée, Machiavel montre que seule une armée populaire est efficace. Il faut se méfier des mercenaires et des puissances alliées (qui ne cherchent qu’à tirer parti de leur partenaire). Son conseil au souverain ? Sauf rares exceptions, être bon avec son peuple.
  • Les philosophes anglais qui l’ont suivi l’ont dépassé en machiavélisme. Pour eux l’homme est seul et maximise son intérêt. Finis les amis. Principe fondateur de la théorie économique et des sciences du management. Mais suivre son intérêt à court terme est-il bon pour l’homme ? En dehors de l'économie, les sciences modernes (Théorie de la complexité) ne le croient pas. Une société de mercenaires, sur le modèle de l’entreprise anglo-saxonne, n’est pas durable. C'est l'explication de la crise que connaît le capitalisme moderne. Des simulations informatiques disent que la stratégie individuelle qui semble la plus efficace est le « tit for tat » ou « dent pour dent ». Pour reprendre les expressions de Machiavel : il faut être vertueux avec le vertueux et scélérat avec le scélérat. Résultat à long terme ? Disparition quasi complète des comportements égoïstes, parasites, scélérats. Il semble donc que ce qui est bon pour le capitalisme soit aussi bon pour l'homme. Le Web 2.0 montre un début d'exploitation des mécanismes de coopération. Premier résultat : sans lui Barak Obama - David n'aurait probablement pas terrassé Hilary Clinton - Goliath (Clinton, Obama, changement).
Références :
  • Pour Léo Strauss et la pensée anglaise : Droit naturel et histoire
  • MANENT, Pierre : Histoire intellectuelle du libéralisme, Hachette Littérature, 1997.
  • Sur le principe d’égoïsme et d’irresponsabilité qui sous-tend la gestion des entreprises modernes, comme explication des scandales qui dévastent périodiquement l'économie américaine : GHOSHAL, Sumantra, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.
  • Sur l'inefficacité des principes d'organisation de l'entreprise traditionnelle : GM et Lean manufacturing
  • AXELROD, Robert, The Evolution of Cooperation, Basic Books, 1985.

mardi 15 juillet 2008

Infidèlement vôtre

Infidèlement vôtre (Unfaithfully yours) de Preston Sturges, 1948. Grande leçon. À voir obligatoirement par tout apprenti conducteur du changement. On y apprend beaucoup :
  • Rex Harrison y est un chef d’orchestre. Il croit que sa femme infidèle le trompe avec son secrétaire. Lors d’un concert, il dirige trois morceaux. Au cours de chacun, il imagine une nouvelle fin à l’histoire : un crime machiavélique parfait ; séparation magnanime ; suicide par roulette russe. Le concert à peine achevé il se précipite pour mettre en œuvre ses plans. Désastre. Tout est inimaginablement compliqué. En quelques maladresses, il dévaste son appartement. Et il attrape froid (il ne s'est pas changé en partant de la salle de concert, il était en nage). Mais, il s’était mépris.
  • Idée brillante. Mise en œuvre désastreuse. Tuée par la complexité de la réalité. Tout le succès du changement est dans sa mise en œuvre. C’est un métier. Mais qui l'a compris ?
  • Le résultat du changement est, lui aussi, caractéristique : désastre invraisemblable, qui conduit à la victoire du statu quo.

lundi 14 juillet 2008

Stretch goal du 14 juillet

« Liberté, égalité, fraternité ». Devons-nous changer nos idéaux ? Ou les dépoussiérer ? Voici un moyen de parler de changement un quatorze juillet :
  • Il y a bien longtemps qu’ils ne séduisent plus. Il serait difficile d’imaginer qu’un Romain Gary, de la Promesse de l’aube, ou qu’un Manouchian, de l’Affiche rouge, viennent chez nous se faire trucider pour elles. L’immigration n’est plus qu’économique. Et l'économie n’est pas dans nos valeurs. C’est probablement là le changement qui est en face de nous. Combiner des objectifs apparemment antinomiques est ce que les techniciens du changement appellent un « Stretch goal ».
  • L’économie et les sciences du management font l’hypothèse d’un individu isolé, d’entreprises faites d’électrons libres, de Curiace désunis, de mercenaires. Comment les organiser ? Bureaucratie taylorienne. Or elle est rigide et peu optimisée. Donc inefficace. D’où la faible durabilité de l’entreprise américaine, qui désespère les scientifiques du management. Économiquement une entreprise qui sait s’approcher de « Liberté, égalité, fraternité » réalise une « union qui fait la force » bien plus solide que le modèle américain usuel. En outre, en jouant sur les valeurs de la société, que nous avons tous été formés pour suivre, elle fait l’économie de dépenses publicitaires nécessaires pour « créer le besoin », pour laver le cerveau du consommateur et recoder son système de décision.
  • Saurons-nous bâtir de telles entreprises ? C’est là un autre aspect du « Stretch goal » : un objectif que l’on croit indirectement pouvoir atteindre, mais sans savoir comment. Je donnerai des exemples de réussite dans de prochaines notes.
Références :

dimanche 13 juillet 2008

Appel à commentaires

Comme expliqué par Cordonnier mal chaussé, mon projet de donner une seconde version à mon livre de 2003 a débouché sur 2 livres et de quoi en faire un troisième. (Et le livre de 2003 n’a pas été remplacé !) Et aussi un problème : quel thème pour ce potentiel quatrième livre ?
Après réflexions, j’ai abouti à une ébauche de quatrième de couverture :


Enrichissez-vous ! disent les gouvernements du monde. L’économie est la règle du jeu universel.
Nous, Français, l’avons trop longtemps méprisée. Nous avons pris beaucoup de retard sur les autres nations, notamment anglo-saxonnes. Aujourd’hui, nous n’avons plus le choix. Nous devons les battre à leur propre jeu. Et ce n’est pas tout. Nous ne devons pas y perdre notre âme.
Que faire ? N’imitons pas, nous ne serons jamais à la hauteur des précurseurs. Trouvons des voies peu explorées. 2 résultats montrent où chercher.
Tout d’abord le capitalisme a un petit nombre de règles. Ensuite, il existe deux stratégies pour y jouer. La stratégie individualiste (« diviser pour régner »), poussée à la perfection par les sciences du management, et la stratégie « sociale » (« l’union fait la force »), redécouverte avec le développement récent d’Internet. Cette dernière est la plus efficace : elle exploite les effets accélérateurs du « système complexe » qu’est l’organisation humaine.
Or, le meilleur moyen d’utiliser ces effets n’est pas l’ordinateur, mais de suivre ce que nous dit notre conscience. Paradoxalement, la science du management nous facilite la tâche. Elle doit, simplement, être utilisée d’une manière nouvelle.
Construit sur un grand nombre d’exemples réels, ce livre montre comment nous servir de ce qui nous tient le plus à cœur pour devenir des Homo Oeconomicus efficaces. C’est aussi un moyen original de découvrir ou relire les sciences du management en leur enlevant l’aspect rébarbatif que leur donne l’enseignement traditionnel.
Qu’en pensez-vous ?

samedi 12 juillet 2008

Droit, changement et pantalons

Les Françaises doivent à une évolution législative toute récente le droit de porter des pantalons ! Ce n’est pas drôle : nous vivons très dangereusement sans le savoir. Le droit est totalement inconnu du Français.
  • Plus exactement il pense le connaître, et il vit dans l’illégalité.
  • Et c’est mal parti pour s’arranger. La logique qui a longtemps fait la particularité du droit français est bousculée depuis quelques années par des changements importants. Une multitude de nouveaux textes, d’une cohérence douteuse, le rend indéchiffrable à l’esprit non préparé.Nouvel exemple de notre incapacité endémique à la mise en oeuvre du changement.
Partant du principe que « nul n’est supposé ignorer la loi », Maître Rique-Sérézat a décidé d’identifier les pièges les plus usuels, et les plus redoutables, et de montrer comment, avec un peu de bon sens, on peut s’en tirer. En quelques sortes « les gestes qui sauvent ». Bonne chance !

vendredi 11 juillet 2008

Démocratie et changement

TOCQUEVILLE (de), Alexis, De la démocratie en Amérique, Flammarion, 1999.

Tocqueville, grand aristocrate, voit son monde disparaître. La démocratie qui s’annonce menace de niveler tout ce qui était beau et grand. Certes, la montée de l’égalité est inéluctable, mais ne peut-on pas la diriger afin qu’elle ne se transforme en une dictature d’un seul, ou de la majorité ? Tocqueville, disciple de Montesquieu, part aux États Unis, nés démocratie, pour y chercher l’inspiration.

L’analyse joue du paradoxe. La chance des États-Unis, c’est d’être isolés, ils ont pu développer un type de gouvernement qui aurait été impossible s’ils avaient dû faire face à des guerres permanentes (qui force à la concentration du pouvoir). Le mécanisme de pilotage de l’ensemble est surprenant : un gouvernement central faible, qui n’attire que les médiocres (ce qui limite les risques de despotisme), des États forts, soudés par de mêmes intérêts ; un pilotage central qui ne joue pas avec les états, mais avec les individus de ces états, par le biais du judiciaire (si une loi d’un État est mauvaise, elle aura de fortes chances d’être attaquée en justice par un particulier, l’arrêt fera jurisprudence).

Quelques autres idées : l’importance de l’équilibre entre l’exécutif, le législatif et le judiciaire qui bloque efficacement les risques de despotisme ; le rôle de la commune, fort autonome, où tous les magistrats sont élus (contrairement à la France), comme école de la démocratie ; mais ce qui tient ensemble l’édifice américain, c’est avant tout des mœurs à la fois communes à tous ses habitants et propices à la démocratie, et, dans une moindre mesure, des lois adaptées.

Il n’y a peut-être rien de plus actuel que le projet de Tocqueville. Car le changement que la planète subit est là. C’est la marche victorieuse de la démocratie. Et comme l’a compris Tocqueville c’est un changement extrêmement dangereux. Et exactement pour la raison qu’il a perçue : son succès est une question de mise en œuvre. L'avons nous compris ? Attention à la malédiction qui plane sur tout changement : une brillante idée théorique, qui échoue faute de mise en œuvre adéquate.

La démocratie telle que la vit un tout petit nombre de pays occidentaux est le fruit d’une très longue mise au point. Aujourd’hui, la démocratie nous semble couler de source. Et c’est pour cela que nous trouvons injuste que la population de la planète n’adopte pas nos valeurs. D’ailleurs elles ont un pouvoir de séduction extraordinaire : elles révèlent à l’individu son individualité, ses droits. Soudainement il se découvre enchaîné et ne demande qu’a se débarrasser de contraintes désormais insupportables.

Or, ces contraintes étaient ce qui permettait jusque-là à la société de fonctionner. Par exemple, le mécanisme indien des castes est un moyen de division du travail, pas un système d’oppression. L’application du modèle occidental conduit au conflit entre castes. C’est ainsi que la démocratie a suscité le réveil des nationalités en URSS, d’où anarchie. Il en serait de même en Chine, si le pouvoir central ne dirigeait pas le pays d’une main de fer. Pour la communauté impréparée, la démocratie est un poison.

La démocratie exige en premier lieu un peuple uni par des valeurs communes. Ensuite, comme l’a montré Tocqueville, ces valeurs doivent être mûrement choisies pour qu’elles constituent un régime qui encourage ce qu’il y a de mieux en l’homme, et non le contraire.

Il est tentant pour l’Occident de jouer sur l’attrait de la démocratie, et sur le manque de maturité démocratique du reste du monde, pour le désorganiser et en tirer quelque intérêt à court terme. Il possède pour cela des armes redoutables, les ONG n’étant pas les moindres. Ce faisant il menace de disloquer les pays concernés. Les réflexes ancestraux de maintien de l’ordre ressurgissent alors, et ils sont attentatoires aux droits de l’homme.

L’Occident ferait bien mieux d’aider ces contrées à acquérir les techniques de mise en oeuvre du changement démocratique : les méthodes qui lui ont permis de devenir une démocratie, sans se disloquer, et sans brutaliser ses citoyens.

Références :
  • Sur les tensions subies par la Chine : BILLETER, Jean-François, Chine trois fois muette : Suivi de Essai sur l'histoire chinoise, d'après Spinoza, Allia, 2006 (à noter que l’auteur propose un changement à la Chine qui semble un des plus irréalistes qui soit).
  • Sur la tentative récente de plaquer les concepts de l’économie de marché occidentale sur la Russie : Changement en Russie
  • Sur l’organisation des castes en Inde : DUMONT, Louis, Homo hierarchicus: Le système des castes et ses implications, Gallimard, 1979.

jeudi 10 juillet 2008

GM et Alfred Sloan

Alfred Sloan est l’homme qui a fait de General Motors un mythe. SLOAN, Alfred, My years with general motors, Penguin, 1986.

General Motors est un assortiment plus ou moins cohérent d’entreprises assemblé par William Durant. Alfred Sloan entre dans ce groupe lorsque Durant acquiert son entreprise. Mais Durant est un mauvais gestionnaire. Pierre du Pont, actionnaire important et grande fortune du début du 20ème siècle, décide de redresser l’affaire en situation difficile. Il demande l’aide d’Alfred Sloan, devenu l’un des dirigeants de GM. Tous les deux s’attellent au problème avec une humilité inattendue, essayant avant tout de comprendre ce qu’est cet être nouvellement apparu : le fabricant de voitures.

Ils remettent l’entreprise sur pied. Et Sloan en prend la direction. La suite de son histoire est présentée dans ses mémoires (un des premiers gros succès de la littérature du management) comme la résolution d’une suite de problèmes. Chemin faisant on y assiste à la naissance de quasiment tout ce qui fait l’industrie automobile moderne (le concessionnaire, le style, le financement de l’achat, etc.).

Il semblerait que l’on ait beaucoup copié Sloan – notamment son contrôle de gestion – mais a-t-on copié ce qu’il fallait ?
  • Sloan n’était pas un dogmatique qui appliquait aveuglément des méthodes, mais un pragmatique. C'était un grand capitaliste, un homme très riche, mais il ne connaissait pas les tours d'ivoire. Dès qu'un problème se présentait, il ne laissait à personne le soin de le régler et il prenait le temps de le comprendre. C'était un homme toujours sur le qui-vive, qui observait beaucoup. Par exemple il passait un temps considérable à écouter ses concessionnaires. Surtout, il mettait au premier rang de la performance la qualité de ses équipes et de leur management. C’est pour cela qu’il ne rachète pas Citroën en 1920.
  • Sa préoccupation principale : décentraliser suffisamment – afin de maintenir motivation et esprit d’initiative – tout en évitant des comportements dangereux et en maximisant les synergies. Sa solution : des entreprises essentiellement indépendantes (les marques) ; quelques services centraux ; des comités permettant synergies et échanges verticaux et horizontaux. Obsession ? Le changement : l’avenir de l’entreprise sera un changement permanent. C’est la mission qu’il donne à ses successeurs. L’ont-ils entendu ?
De quoi étaient-ils fiers ? D’avoir réduit les salaires de leurs employés, afin d'éliminer le différentiel existant avec ceux de leurs concurrents, non syndiqués. Qu’auraient-ils dû faire ? Construire une organisation qui sache comprendre son marché et s'y adapter.

Alfred Sloan était ce que John Kotter (voir Mesurer la capacité au changement d’une entreprise...) appelle un « leader », quelqu’un qui sait concevoir et mener le changement dont a besoin une organisation. Les dirigeants actuels de GM sont des « managers ». Ils appliquent des recettes toutes faites. Pour John Kotter, trop de management et pas assez de leadership tuent une entreprise.

Sur la stratégie du management de GM : That shrinking feeling, The Economist, 3 juillet 2008.

GM et Lean manufacturing

L’industrie automobile américaine est l’ombre d’elle-même. Chrysler pourrait disparaître, General Motors et Ford ne valent pas plus de 2 ou 3% de Microsoft. General Motors a été la plus puissante entreprise mondiale. Aldous Huxley fait dire aux personnages du « Meilleur des mondes » « mon Ford », à la place de « mon Dieu ». Comment en est-on arrivé là ? Pas de chance : leurs bénéfices venaient de gros 4x4, et voilà que le prix du pétrole explose ? Une autre théorie :

  • Dans les années 80, l’industrie occidentale tremble sous les coups de boutoir nippons. L’Amérique enquête sur ce qui fait leur force. Conclusion : son industrie a pour fondement la production de masse. Les Japonais ont inventé le Lean manufacturing. Qu’est-ce qui fait l’avantage de l’un sur l’autre ? La production de masse (ou fordisme, ou encore taylorisme) utilise l’homme en exécutant, il suit un programme (procédure). Le Lean manufacturing joue à plein sur les capacités humaines. Résultat : une production infiniment plus flexible, qualité sans comparaison, et des coûts massivement réduits.
  • L’industrie occidentale adopte une partie de ces techniques, notamment le « mode projet » et le « target costing ». Sur ce, le Japon se replie sur lui-même, comme il l’a souvent fait dans son histoire. Fin de l’alerte.
  • Progressivement les réflexes tayloriens reviennent à la surface. L’industrie automobile, par exemple, se débarrasse de la conception de l’équipement automobile (sièges, planches de bord…). Elle regroupe ses services en grandes sociétés (Delphi pour GM) qu’elle filialise. Brillante manœuvre : le métier du fabricant se simplifie et il peut faire jouer la concurrence entre sous-traitants. Donc obtenir les prix les plus bas. Malheureusement, la conception d’une voiture est un travail d’équipe qui demande un nombre d’essais et d’erreurs affolant. La moindre évolution a des impacts en cascade sur des dizaines de sous-traitants. Ils doivent réagir vite et intelligemment. Mais comment les stimuler si vous n’avez plus les compétences qui permettent de les comprendre. Et qu’est-ce qui peut les inciter à faire profiter vos intérêts de leurs talents, si « essorés » par vos acheteurs ils ne rêvent que de se « refaire » ?

Enseignement ? Le Lean manufacturing n’était pas une arme contre le Japon, mais une organisation adaptée au changement. Une entreprise hiérarchique (aussi appelée taylorienne ou bureaucratique) ne peut lui résister. Or, celui-ci est inhérent à la marche du monde, à la « destruction créatrice ».

Références :

  • Rapport sur le Lean manufacturing : WOMACK James P., JONES Daniel T., ROOS Daniel, The Machine That Changed the World: Based on the Massachusetts Institute of Technology 5-Million-Dollar 5-Year Study on the Future of the Automobile, Scribner Book Company, 1995.
  • Sur l’adoption du mode projet par Renault : MIDLER, Christophe, L'Auto qui n'existait pas : Management des projets et transformation de l'entreprise, Dunod, 2004.
  • Sur la destruction créatrice : Amazon et Destruction Créatrice

mercredi 9 juillet 2008

Serge Delwasse et résistance au changement

Serge Delwasse me semble avoir un profil paradoxal. Serge Delwasse est un dirigeant d'entreprise. Avec une particularité. Il n'a pas son pareil pour redynamiser une société. Pour la sortir de ce qui est ou menace d'être un cercle vicieux dangereux. Il y parvient en faisant ce qui semble l’opposé du bon sens le plus évident. Par exemple, une entreprise est au bord de la faillite, il augmente les salaires de ses employés.

  • Ce n’est pas sa capacité à avoir une vision systémique qui m’intéresse ici, mais le fait qu’il semble être le type de dirigeant pour lequel l’entreprise française est bâtie et que l’enseignement français ne fabrique plus : le « dirigeant de droit divin ». Qu’est-ce ? C’est Napoléon, un dirigeant qui à la fois sait où aller, et comment y aller. Il n’utilise pas les techniques qui font le gros de mes livres. Il regarde ses collaborateurs dans les yeux et leur dit ce qu’ils ne voulaient pas entendre. Sa persuasion, et sa connaissance des ressorts humains, fait qu’il est convaincant et qu’on le suit.
  • Serge Delwasse m’a aussi amené à réfléchir à la résistance au changement. Je crois qu’il y en a deux types :

  1. Le premier est un test. C’est lui qui fait tomber les gouvernements. Le Français veut savoir si celui qui veut le changement est déterminé à le mener à bien. En quelque sorte, il procède à un tir de semonce (par exemple, il organise une manifestation). Si le leader du changement tient bon, le Français comprend qu’il est sérieux. Sinon il a bien fait de ne pas bouger.
  2. Le second correspond à une résistance véritable. Pour le comprendre il faut avoir recours à ce que je nomme le « grand théorème du changement », le résultat théorique le plus important en ce qui concerne les techniques de changement. Celui que vous devrez avoir retenu quand vous aurez tout oublié. Voici de quoi il s’agit : pour que l’homme (ou le groupe humain) change, il faut qu’il y ait « anxiété de survie ». On l’obtient par la menace ou la stimulation. Mais l’anxiété de survie ne suffit pas, ou rarement. Car se développe avec elle « l’anxiété d’apprentissage » : l’homme ne voit pas comment il va faire pour changer. Pour le faire bouger il faut abaisser cette anxiété d’apprentissage (sans réduire l’anxiété de survie). Comment ? En aidant l’homme non à trouver la solution à ses problèmes, mais la méthode qui lui semble adaptée à leur résolution. Pour cela, il a besoin d’un « donneur d’aide ».
  • Serge Delwasse est dubitatif. Certains employés sont des cas désespérés. Ils ne trouveront jamais la méthode qui leur permettra de réaliser ce qu’on attend d’eux. C’est vrai, mais alors il faut faire ce qu’il fait : les placer là où leurs compétences sont adaptées. C’est aussi ça l’art du donneur d’aide.

Références :

  • Pourquoi l'organisation résiste au changement : Qu’est-ce que la résistance au changement ?
  • Sur le dirigeant pour lequel l'entreprise française est conçue : IRIBARNE (d’), Philippe, La logique de l’honneur, Seuil, 1993.
  • Les anxiétés viennent d’Edgar Schein : SCHEIN, Edgar H., The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, 1999.
  • De même que le « donneur d’aide » : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
  • Pour une autre personne qui semble avoir le profil du « dirigent de droit divin » : Christian Kozar et le Reengineering de l’économie ...

Combattre la perfidie

La note précédente nous ramène à la crise et à « l’aléa moral ». J’ai dit dans Crises et risque que la crise était un drame de l’individualisme, et que tout ce qui permettait d’apporter un peu de solidarité à une société contribuait à le combattre. Je m’intéresse ici au cas de la personne prise dans une bulle spéculative :

En mars 2007 j’invite au Club économie Thierry Malleret, qui vient de publier un livre sur le risque économique mondial. À la fin de son exposé, un participant, livide, se lève. C’est un financier. Il nous déclare que nous allons vers une crise, que tout le monde le sait mais que personne ne fait rien.

Les bulles spéculatives sont plus l’effet d’une lâcheté collective, que celle d’un cynisme délibéré. En effet, pour les produire il faut la collaboration (au moins passive) d’un grand nombre de personnes. Typiquement, l’ensemble de la communauté financière. Pourquoi ne fait-elle rien, puisque, à quelques exceptions près, elle a plus à y perdre qu’à y gagner ? Une hypothèse :

  • Ses membres sont victimes de ce qu’Edgar Schein appelle « anxiété d’apprentissage » : ils sont conscients de mal faire, mais ils ne voient pas comment se tirer de ce mauvais pas. Donc, ils se taisent, ou contribuent plus ou moins activement à l’innovation en cours.
  • Pourquoi cette anxiété ? Individu isolé. L’employé d’un fonds d’investissement, par exemple, est impuissant sans ceux qui savent gérer les entreprises dans lesquelles il a une participation. Or, il ne sait pas comment travailler avec eux. Il n'a pas été formé pour cela.

Donc le meilleur réflexe à avoir lorsque l’on soupçonne un danger, c’est d’appeler à l’aide. Si l’ensemble de la société se penche sur la question, elle saura convoquer les compétences nécessaires pour la résoudre.

C’est pour cela qu’il est une mauvaise idée de punir ceux que l’on pourrait considérer comme des coupables : si on le fait, il n’y aura jamais d’appel à l’aide. Et c’est pour cela que les gouvernements mondiaux ont bien fait de secourir les sociétés menacées par la crise des subprimes. C’est aussi pour cela que je conclus mes cours en disant :

  1. de ne jamais ignorer la voix de sa conscience ;
  2. de se faire des amis.

La première signale une « innovation » possible, les seconds peuvent apporter les moyens de l’éviter. Exercice d'application : comment rendre Albion moins perfide ?

Références :

  • La faillite d’Enron illustre bien ces idées. D’après Kurt Eichenwald, ses dirigeants s’étaient fixé des objectifs qu’ils ne savaient pas atteindre. Très rapidement, ils ont dû tricher pour y parvenir. Mais « tricher » est-il le mot approprié ? Beaucoup d’entre eux semblent avoir pensé qu’ils jouaient habilement avec les règles de la société, sans les enfreindre. (La référence se trouve à la note précédente.)
  • Pour le sens que je donne à innovation dans cette note, voir la précédente.
  • Anxiété d’apprentissage : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
  • MALLERET Thierry, CLEARY, Sean, Risques - Perception, évaluation, gestion, Maxima, 2006.
  • Je complète cette note, un an après son écriture. La théorie de l'anxiété d'apprentissage n'est pas la seule utile. Edgar Schein dit aussi que le lien social est un des freins les plus efficaces au changement. Le groupe humain à la curieuse propriété de changer en bloc. Ce qui semble s'expliquer par le fait qu'une société ne peut fonctionner si ses membres ne sont pas parfaitement solidaires. Si un de ses membres ne pense pas comme les autres, il a la responsabilité de créer un nouveau consensus, de façon à ce qu'il y ait un changement bien ordonné.

Perfide Albion

L’économie de la très vertueuse Angleterre va mal. La façon dont elle s’est mise dans ces mauvais draps illustre 2 résultats importants :
  1. une caractéristique de la culture anglo-saxonne ;
  2. une technique de conduite du changement que tout praticien doit connaître.
Décor : situation de l'Angleterre

Retour aux subprimes (Jacques Mistral: comment éviter subprime 2 ). Les organismes financiers doivent garantir leurs actifs risqués. S’ils masquent ces risques, légalement, ils peuvent augmenter les sommes à prêter. D’où cercle vertueux. D’énormes populations de nouveaux clients apparaissent, celles qui étaient trop risquées pour qu’on leur prête ! Et il n’y a que des heureux. L’augmentation de la demande fait exploser le prix de l’immobilier (+140% en 10 ans en Angleterre), les endettés sont de plus en plus riches, et ils peuvent s’endetter encore plus pour consommer plus.

Mieux. Toutes les entreprises locales se sont mises à l’endettement. Comme l’a montré Enron, l’endettement peut être un moyen de générer une apparence de revenus à court terme. Et tant que votre chiffre d’affaires est ainsi stimulé, votre ratio d’endettement est rassurant. Vous pouvez continuer à emprunter.

Quand tout ceci se retourne, le cercle vertueux devient fort vicieux. Et cela explique probablement pourquoi les banques centrales anglaises et américaines maintiennent des taux faibles, alors que les menaces d’inflation devraient les encourager à les relever (BCE à contre courant). Ce n’est pas tant une question de stimulation de l’investissement, comme on le prétend parfois, que le désir d’éviter une suite massive de faillites. Car, pour certaines entreprises, leurs dettes ont dépassé leur valeur, plus personne ne veut acheter leurs actions.

Mais, « sur le long terme nous sommes tous morts » (Keynes). Ce cercle est vertueux suffisamment longtemps pour faire quelques fortunes, et c’est tout ce qu’elles lui demandent.

Comment le déclencher ?

Comment être perfide

Les règles qui guident notre société ont deux composants :
  1. Un esprit.
  2. Une expression explicite.
Par exemple, l’objet du rugby est de marquer des essais. Les moyens pour ce faire sont limités par des règles. Ainsi, certains comportements sont illicites et sanctionnés par des pénalités. L'adversaire est prisonnier de l’esprit, la règle du jeu implicite : il veut marquer des essais. L'Anglais veut gagner. Il pousse l’adversaire à la faute ; et il s’est entraîné au tir de penalty. Il est irréprochable parce qu'il suit la lettre de la règle.

Perfidie anglaise = respect absolu de la lettre, et trahison de l’esprit.

Application à l’économie. Les règles de la comptabilité sont là pour limiter les risques que pose l’entreprise, pour fixer les règles du jeu. Le public lit un bilan en lui prêtant cet esprit. Si on a réussi à le trahir sans enfreindre la loi, on peut s’enrichir impunément.

Parvenir à trahir l’esprit d’une loi, sans toucher à sa lettre, est ce que l’Anglo-saxon appelle une « innovation ». Enron et Bear Stearns, par exemple, ont été récompensées pour leur « innovation », avant de sombrer.

Compléments :
  • En Français c'est le « coup de Jarnac ».
  • Britain’s sinking economy, The Economist, 3 juillet 2008. Throwing in the keys, The Economist, 3 juillet 2008. Collateral damage, The Economist, 3 juillet 2008.
  • Pour Enron et Bear Stearns, voir leurs aventures sur Wikipedia. Aussi, sur Enron : EICHENWALD, Kurt, Conspiracy of Fools: A True Story, Broadway Books, 2005.
  • L'innovation, au sens anglo-saxon du terme, a été étudiée par le sociologue Robert K. Merton, voir : Terrorisme et Angleterre

mardi 8 juillet 2008

Malheureux présidents

Poursuite de la note précédente.

J’ai appris dans une bande dessinée que notre président de la République disait avoir été malheureux dans son enfance. Les auteurs de l’ouvrage se moquaient de lui au motif qu’il appartenait à une famille aisée. Ces gens ne savent pas ce qu’est le malheur. Le malheur est de ne pas obtenir ce que l'on veut, sans pouvoir se débarrasser de ses désirs. Regardons notre président, aujourd’hui. L’opinion semble trouver que son comportement ne sied pas à sa fonction. Et si la même chose lui était arrivée dans sa jeunesse ? Le moteur du changement est le malheur.

L’exemple du président Mitterrand : à la fin de sa vie, il légalise une fille « illégitime » et quelques amis au passé « douteux ». Ça aurait pu être un signal de transformation des valeurs de la société française. Ça n’a pas été le cas : nous ne savions pas comment nous adapter à une telle innovation. Le « passage en force » est une stratégie inefficace, même lorsque l'on dispose du pouvoir : il signifie que toute la société adopte un nouveau comportement, ce qui est au dessus de ses forces. La stratégie des conquérants a rarement été d’imposer à la population conquise leurs coutumes, mais plutôt de se placer dans une niche écologique préexistante et de s’y adapter.

S'il est discret le président peut avoir maitresses ou amis peu recommandables. Pourquoi ? Parce que l’hypocrisie est un « hommage rendu par le vice à la vertu ». Non seulement, elle ne met pas en cause les valeurs de la société, mais encore elle peut être un geste de bonne volonté de la part d’une personne qui reconnaît ses faiblesses. L’histoire a montré que l’hypocrisie était souvent le précurseur d’un comportement conforme aux attentes de la société. Et plus il y a d’hypocrites plus grande est la publicité faite aux valeurs qu’ils prétendent servir. Les médecins de Molière ont sûrement fait beaucoup pour la science, à un moment où elle n’avait pas grand-chose de convaincant à produire pour sa défense.

Compléments :

  • Sur l'utilité de l'hypocrisie : MARCH, James G., SUTTON, Robert I., Organizational Performance as a Dependent Variable, Organization Science, Novembre-Décembre 1997.

lundi 7 juillet 2008

French connection

The French connection, The Economist, 3 juillet 2008.The Economist, très sérieux hebdomadaire d’économie, est une lecture quasi obligée de l’étudiant de MBA. Voici comment il annonce la présidence française de l’Europe :
  • Un Sarkozy roublard sort de la bannière européenne en brandissant un drapeau français.
  • La France, rétrograde et sans éducation, dont les votants ont des comportements stupides (ils refusent les lois du marché), va chercher à utiliser son nouveau pouvoir pour défendre son intérêt. Et ce au mépris du plus simple bon sens, d’ailleurs partagé par l’ensemble de l’Europe. Parmi ces dossiers : l’adhésion de la Turquie à l'Union européenne, la gestion de l’effet de serre (la France ayant une position « protectionniste »), la BCE, les intérêts de quelques groupes tels que les transporteurs routiers ou les pêcheurs d’anchois.
  • Conclusion : l’échec est assuré. Sarkozy le sait. Il gesticule pour son électorat.
Ce qu’il y a de surprenant ici :
  • Adam Smith explique que la poursuite de l’intérêt personnel est ce qui fait le bonheur général, et que The Economist se dit le descendant d’Adam Smith. Pourquoi nous en veut-il de faire ce qu’il préconise ?
  • Quant à la gestion de l’effet de serre, les « bons » sont l’Angleterre et les pays nordiques, appelés « libéraux ». Or, il n'y a rien de moins libéral qu’un pays nordique. Hayek affirmait même que leur socialisme nous montrait la « route vers la servitude » !
  • Il y a encore quelques années The Economist expliquait que l’effet de serre était une invention de quelques écologistes anticapitalistes.
  • Quant à la BCE, elle est bien seule à combattre l’inflation : la banque d’Angleterre préfère s’intéresser au sauvetage à court terme de l’économie nationale (BCE à contre courant).
  • Enfin, quand le votant irlandais dit non à la constitution européenne, The Economist parle de démocratie, quand le votant français doute des bénéfices du marché, c’est un imbécile irresponsable.
Leçon de conduite du changement :
  • Ce que l’Angleterre a compris depuis un millénaire, au moins, c’est que le meilleur moyen de faire réussir son intérêt propre est d’utiliser les lois qui gouvernent la société.
  • La France, au contraire, sûre de son bon droit, a toujours voulu passer en force. Elle a rarement obtenu ce qu’elle voulait et y a gagné une image d’arrogance insupportable et même de manque total d’éducation. L’Angleterre a noirci cette image - moyen élégant de discréditer les très dangereuses valeurs universelles que promeut notre pays et de lui faire payer l’humiliation que lui a fait subir une France arbitre du raffinement.

Références :

  • HAYEK (von) Friedrich A., The Road to Serfdom, University of Chicago Press, 1994.
  • The litany and the heretic, The Economist, 2 février 2002.