mardi 12 août 2008

Norbert Elias II

Idées que provoque la lecture de Norbert Elias (note précédente) :
  • Dans mon premier livre, je dis que le changement c'est faire un choix entre deux routes : une solution de facilité (boire pour oublier ses chagrins), la voie du changement durable (affronter les dits chagrins). Je crois même que c'est ici que se trouve "l'effet de levier". Ces embranchements sont, comme le dit Norbert Elias, le fait de la société. L'homme ne les construit pas, mais il les utilise. (Voir aussi Blog vengeur.)
  • Norbert Elias dit aussi, en quelque sorte, que la société nous donne de grandes espérances, qu'elle n'est pas toujours capable de satisfaire. "Discordances internes". Dans l'espace de l'entreprise, je constate que conduire le changement est exactement éliminer ces discordances. L'entreprise suscite le stress de ses employés parce qu'elle ne leur donne ni une place qui corresponde à leurs compétences, ni les moyens de faire correctement leur travail. Le changement consiste à modifier, légèrement, les règles d'organisation internes pour faire disparaître ces symptômes. Autrement dit, je crois que les discordances internes ne sont pas une fatalité. Des "cellules d'animation du changement" pourraient les éliminer (Gouvernement à effet de levier).
  • La concurrence n'aboutit pas mécaniquement au monopole. Regardons les entreprises. Pour éviter la concurrence, elles se "diversifient" (c'est le mécanisme qui produit la division des tâches), jusqu'à ce qu'il ne reste, face à face, qu'un oligopole. Pourquoi? Parce qu'un petit nombre de sociétés sait bâtir des lois implicites de non agression. C'est un monopole qui ne dit pas son nom. Comment fait-il ? Coup d'oeil à l'industrie automobile : les journaux spécialisés publient les prix et les caractéristiques de tous les véhicules. Facile d'en retirer des règles de bonne compagnie.
  • Ce qui nous pousse à une intégration mondiale est l'économie de marché, désormais le moteur du monde, qui, dans sa forme actuelle, épuise rapidement les ressources qui lui sont nécessaires. D'où une menace que personne ne peut ignorer. Elle peut susciter des conflits ou la recherche de solutions globales, amorce de la création d'une communauté mondiale.
  • Un tel ordre mondial ne signifie pas une uniformisation poussée des moeurs. La société américaine donne un exemple d'une unité peu uniforme (observation de Norbert Elias) : à partir du moment où elle accepte quelques règles fondamentales, une communauté chrétienne archaïque (par exemple), peut y vivre et y prospérer.

lundi 11 août 2008

Norbert Elias

Norbert Elias (1897 - 1990) est un sociologue de la race des Durkheim, Comte, Weber, Marx... de ceux qui cherchaient à comprendre les ressorts des sociétés, pour les transformer, des pratiquants d'une sociologie qui n'était pas encore un art de salon. Ce que je retiens de trois de ses livres :
  1. Une étude surprenante de l'évolution des moeurs en Occident. Les bonnes manières telles qu'on les enseigne dans les livres deviennent le guide inconscient de nos comportements. Autrement dit, notre nature est modelée, à un point inimaginable, par notre culture. Tout ce qui nous semble aujourd'hui idéal et utopique peut être notre comportement de demain. 
  2. La formation de l'Etat en Europe occidental. La concurrence entre barons conduit à l'installation d'un monopole central qui détient la force. Progressivement, il y a "division des tâches". A la concurrence succède une organisation par spécialité. L'Etat n'est plus alors la propriété d'un seul, mais celle de tous (fonction de régulation). 
  3. La naissance de l'individualisme. Dans les sociétés antérieures, l'homme se définissait comme membre d'un groupe. Peu de latitude de décision. Progressivement la société nous a demandé d'occuper un rôle bien précis (division des tâches). Pour mener à bien notre mission nous avons dû intérioriser les règles de la société, construire un "surmoi". Paradoxe. Alors que jamais la société n'a exercé une telle emprise sur l'homme, jamais il ne s'est senti aussi détaché d'elle. Il la voit même comme une menace à sa liberté.  
  4. Avenir de la planète ? La logique voudrait un état mondial. Des forces s'y opposent : chaque société se reconnaît dans un "nous", le niveau ultime d'intégration : famille, tribu, nation... C'est la nature de ce "nous" qui peut empêcher le passage d'un type de société à un autre. Par exemple, dans les pays "en voie de développement", la fidélité de l'individu va à sa communauté, non à l'Etat. D'où l'impression de corruption (pour un possible exemple : Malheureuse Inde) que donne une logique relationnelle traditionnelle (privilégier les membres de son groupe), incompatible avec le nouveau mode organisationnel, l'Etat occidental. Nous sommes aujourd'hui face à ce problème : l'individu se reconnaît dans sa nation non dans le monde.
    Compléments :
    • Les trois livres : La civilisation des moeurs, Pocket, 2003 ; La dynamique de l'occident, Pocket, 2003 ; La société des individus, Pocket 1998. Une note biographique : http://www.republique-des-lettres.fr/225-norbert-elias.php.
    • La comparaison faite par l'ethnologue Bronislaw Malinowski entre les moeurs sexuelles des "primitifs" des Iles Tobriand et les nôtres ne dit comme (1) que nous sommes infiniment malléables. (MALINOWSKI, Bronislaw, Sex and Repression in Savage Society, Routledge, 2001.)
    • Il est tentant de faire un parallèle entre (2) et Marx et Schumpeter. La concurrence doit-elle amener au monopole ? monopole finalement contrôlé par la communauté ? Idées résultant d'un courant de pensée propre à l'Europe centrale ? (SCHUMPETER, Joseph, Capitalism Socialism and Democracy, HarperPerennial, 1962.)

    dimanche 10 août 2008

    A boire !

    ROGERS, Peter, Facing the Freshwater Crisis, Scientific American, août 2008. Décidément, on parle beaucoup de changement ces temps-ci. Sujet de l'article : Effet de serre, croissance de la population et de son niveau de vie : en 2025, même la très chanceuse France consommera beaucoup plus d'eau qu'elle n'en produit ! Heureusement il y a des solutions :
    • Inde et Chine vont être frappées les premières et vont bien devoir en trouver.
    • Augmenter le prix de l'eau, réduire les fuites des systèmes d'irrigation (10% de la consommation pour irrigation = autres emplois de l'eau !), désaliniser... Rien de compliqué. 120$ par personne et par an.

    "La communauté internationale peut réduire les risques de crise de l'eau si elle applique son esprit collectif à ce défi. Nous n'avons pas à inventer de nouvelles technologies. Nous devons accélérer l'adoption de techniques existantes pour préserver et augmenter l'approvisionnement en eau. Résoudre le problème de l'eau ne sera pas facile, mais nous pouvons réussir si nous commençons dès maintenant et si nous nous y tenons. Sinon le monde va avoir soif."

    Commentaires :

    • La crise favorise le changement, parce qu'il ne peut y avoir changement sans Anxiété de survie. C'est pour cela qu'il commence souvent trop tard. Il lui faut, pour se mettre en jambes, quelques drames. Ils sont d'autant plus efficaces qu'ils touchent ceux qui ont les leviers du changement (la Chine et l'Inde dans cet exemple).
    • Changement = solidarité. Une communauté face à un changement doit modifier les règles qui gouvernent son comportement collectif. Pour cela, il doit y avoir une sorte de travail en commun. Une fois les règles revues, chacun peu à nouveau vaquer à ses affaires, comme si les autres n'existaient pas. Il suit les règles communes, et c'est tout ce qu'on lui demande.
    • La croissance en marche forcée caractéristique de l'histoire occidentale puis mondiale de ces derniers siècles consomme les ressources naturelles, elle les transforme. Puisque nous détruisons les bases de notre société, nous devons sans arrêt les réinventer. D'où changements fréquents et solidarité internationale nécessairement de plus en plus étroite, une sorte de fusion internationale. De plus en plus d'hommes suivent de mêmes règles. Amorce de culture mondiale. Manifestation la plus évidente : la langue anglaise n'a plus de frontières.
    Sur ces sujets :

    samedi 9 août 2008

    Et Dieu créa l'Anglo-saxon

    Le relativisme du droit anglo-saxon est surprenant :
    • Les USA avaient acheté Guantanamo avec l'idée qu'ils n'auraient pas à y appliquer les droits de l'homme: il ne s'agit pas d'un territoire américain...
    • Fin du 18ème - début 19ème, noblesse et bourgeoisie anglaises s'unissent. Le peuple revendique des droits. On lui répond qu'ils ne sont pas faits pour lui.
    • Les noirs américains connaissent la même mésaventure au lendemain de la seconde guerre mondiale.

    Mais qui dit que les droits doivent-être universels ? Biais français. Il est possible que la pensée anglo-saxonne soit d'un autre moule. Max Weber dresse un parallèle entre capitalisme et valeurs d'une variante du Puritanisme, qui veut que Dieu donne le succès terrestre à l'élu. Celui-ci devant le remercier en cultivant son talent. Autrement dit, la classe économique a été élue, et elle doit produire le plus possible. La croissance économique est un remerciement.

    Il n'est pas certain que l'Anglo-saxon se reconnaisse encore dans ces idées. Mais il se peut qu'il pense toujours que son succès économique lui donne des droits particuliers, qui ne s'appliquent pas à des êtres moins méritants. Le philosophe Locke, d'ailleurs, ne justifie-t-il pas l'organisation sociale de son temps par le droit naturel ? La raison dit qu'il est bien que le monde soit tel qu'il est.

    Références :

    • Stuck with Guantanamo, The Economist, 19 juin 2008.
    • THOMPSON, E.P., The Making of the English Working Class, Vintage Books USA, 1966.
    • PATTERSON, James T., Grand Expectations: The United States, 1945-1974, Oxford University Press, 1996.
    • Locke : Droit naturel et histoire.
    • WEBER, Max, L'Ethique protestante et l'esprit du capitalisme, Pocket, 1989.

    vendredi 8 août 2008

    Grand expectations

    PATTERSON, James T., Grand Expectations: The United States, 1945-1974, Oxford University Press, 1996. Gros livre, facile à lire. Histoire des USA durant les vingt années qui ont suivi la seconde guerre mondiale.

    L'Américain sort de guerre convaincu que tout est possible si l'on y met les moyens, des moyens énormes, disproportionnés, sans précédents :
    • L'Effet domino est inventé par McNamara pour qualifier la menace que ferait courir au monde le passage à l'est du moindre pays qui n'y est pas encore.
    • La "guerre au terrorisme" de G.Bush est un héritier d'un grand nombre d'autres "guerres" : on pensait ainsi écraser un mal (la pauvreté, le cancer...) par des moyens énormes.
    Le grand succès de cette période est un enrichissement matériel considérable. Sur les autres fronts les changements ont été difficiles.
    • Les noirs y ont repris la tactique de la "classe ouvrière" anglaise du début du 19ème siècle : provoquer les forces les plus réactionnaires en leur fief, se faire massacrer, d'où haut le corps national et obtention de quelques droits.
    • Contrairement à la France, le changement aux USA passe par la loi. Partout où elle n'est pas appliquée, il y a procès, les tribunaux la font respecter. La Cour Suprême a été le pivot du changement.
    • Par contre l'argent (subvention) est peu efficace : il semble se disperser avant d'atteindre sa cible (cf. la "guerre à la pauvreté").
    La guerre froide a marqué ces deux décennies. Les gouvernants américains savaient que l'URSS était préoccupée de la défense de son territoire, non de répandre ses idées. Ils savaient aussi qu'elle n'était pas de taille à se mesurer à leur puissance. Mais pouvait-on le dire? Il s'est ensuivi une névrose qui a probablement entraîné le monde et les USA dans un parcours inutilement chaotique et risqué, et a détourné leurs ressources d'emplois plus utiles.

    Quant aux présidents, il semble qu'il leur ait fallu une bonne dose d'abjection et de névrose pour atteindre leur poste. Mais elles n'ont pas nécessairement contaminé leur gestion du pays. Ils arrivaient généralement armés de grands idéaux. Exception : le couple Nixon / Kissinger chez qui la volonté de pouvoir n'avait pas laissé de place à grand chose d'autre. Par ailleurs, ceux qui ont eu le parcours politique le plus facile semblent aussi avoir eu la volonté réformatrice la plus faible : Kennedy (superficiel et vain), Eisenhower (peu sensible aux droits de l'homme).

    Commentaires :
    • Le changement de type "guerre à..." est ce que mes livres appellent le "passage en force", il est mis en déroute par la "complexité" des organisations, le fait qu'elles sont des "systèmes" (sur ces sujets, voir par exemple : Saint Simon et la systémique et Théorie de la complexité). Le changement doit s'inscrire dans la culture du groupe auquel on veut l'appliquer.
    • Je ne crois pas la politique du secret une bonne politique : elle ne prive pas d'informations celui à qui elle est destinée, et elle traite en irresponsables les membres de l'entreprise ou du pays. Ils se comportent donc en irresponsables, ce qui n'est bon pour personne.
    Références :
    • stratégie de la classe ouvrière anglaise : THOMPSON, E.P., The Making of the English Working Class, Vintage Books USA, 1966.

    jeudi 7 août 2008

    Management 2.0

    J'utilise peu LinkedIn. Mais à chaque fois que j'y tombe, je me trouve nez à nez avec une question à laquelle je ne peux m'empêcher de répondre. Dernièrement une personne se demandait s'il y avait un équivalent managérial du Web 2.0 : le "manager 2.0". Ma réponse traduit finalement assez bien ce que je crois être la transformation que doit réussir notre classe managériale.
    I’m wondering whether Management 2.0 is not Management 0.0 (or 101).
    In the early 90s most people believed mass production was dead (cf. The Machine that Changed the World). Lean Manufacturing was the future. Since then companies (cf. GM and Ford) have backslid. Example: the way they manage their subcontractors.
    March and Simon wrote that traditional management theories believed that organisations were machines (not human). The trouble with this approach is that it leads to bureaucratic organisations that are rigid. They are unable to resist Schumpeter’s “creative destruction” (i.e. innovation).
    Managers 2.0 must learn to be what Philip Kotter has called “leaders”. I.e. they must learn to lead change. This implies that they must learn to use people as clever human beings. Above all they must learn to manage groups. No longer consider companies as sets of disconnected individuals. Groups and societies have implicit rules (ethnologists’ “culture”). Their members, more or less consciously, follow these rules. Acting on them instantly transforms the organisation (Jay Forrester’s “leverage change”). What scientists call “complexity” is all about these properties of groups or “social networks”. Web 2.0 has started to use them.
    Références :

    mardi 5 août 2008

    Mon troisième livre est sorti

    J'avais reçu quelques exemplaires de mon dernier livre (le troisième), mais je pensais qu'il faudrait attendre la rentrée scolaire pour l'acheter. Je viens de découvrir que l'on pouvait le trouver sur le site Web de mon éditeur. De quoi parle-t-il ? D'après ceux qui ont lu les premières épreuves, la quatrième de couverture est fidèle à son contenu :
    Ce n’est pas l’homme qu’il faut changer, c’est l’entreprise. Il faut pour cela maîtriser des mécanismes à « effet de levier ».

    En exigeant une transformation de l’homme, les techniques classiques de changement nous font faire exactement le contraire de ce qu’il faudrait. Car l’homme « résiste au changement » : sa capacité d’évolution est limitée.
    Or, l’entreprise, elle, peut changer. Vite, sans demander l’impossible à l’individu : l’effort est réparti sur chacun et devient négligeable. Il est même stimulant !
    Apprendre à conduire le changement, c’est donc apprendre à maîtriser les mécanismes qui permettent au groupe de se transformer en évitant les limites de l’homme. Ces mécanismes, essentiellement invisibles, ont un intérêt inattendu : ils sont « à effet de levier ». Car les déclencher demande, certes, du talent et de l’expérience, mais quasiment aucun moyen !
    A partir d’une analyse systématique de cas réels, vécus par l’auteur, ses clients et ses élèves, ce livre montre comment celui qui veut faire bouger une organisation peut construire son apprentissage de « leader du changement ».


    Gérer Internet et la planète

    Commons sens (The Economist, 31 juillet 2008) observe que beaucoup de biens sont la propriété d'une communauté (certaines forêts, les fleuves...).
    • On a longtemps pensé que la meilleure façon de les administrer était de les confier à un seul ou à l'Etat: laissé à lui même chaque membre de la communauté tendait à pousser son intérêt au maximum, d'où destruction du bien. C'est ce que l'on appelle The tragedy of commons en anglais (la traduction française serait la tragédie des biens communs). Depuis quelques années on a découvert qu'il existait beaucoup de biens communs parfaitement gérés par des communautés. Comprendre comment elles font
    peut se révêler une manière utile d'aborder des problèmes tels que la gestion d'Internet, la propriété intellectuelle, ou la pollution internationale, pour lesquels les responsables politiques internationaux ont besoin de toute l'aide qu'ils peuvent recevoir.
    • Mon commentaire dans sa langue originale :
    The unmanaged tragedy of the commons looks like the Prisoners’ dilemma. (When people are “isolated” they tend to make decisions that are good for them but bad for the group they belong to, hence for them in the long run.) A solution to this dilemma may be co-operation and “social networks”. Duncan Watts (Six Degrees: The Science of a Connected Age) gives examples of the building of such networks. Just in time slowly eliminates inventories. Workshops become more and more sensitive to hazard. Their members have to cope with more and more small problems. Thus they learn to co-operate. And these networks become outstandingly resilient. How to apply these ideas to Internet or to our planet? Maybe favour everything that put neighbours in charge of small neighbourhood problems. But avoid what may build “islands of neighbours”.
    Sur le même sujet : Toyota ou l’anti-risque
    Sur des moyens de gérer la planète qui ne soient ni uniquement le marché, ni uniquement l'Etat : Gouvernement à effet de levier

    Blog vengeur

    Ce blog doit à Hervé Kabla son existence. Hervé est un jeune collègue de Dassault Systèmes entr'aperçu avant mon départ, et que j'ai retrouvé récemment, métamorphosé en pape du Corporate Blogging. Il est étonnamment convaincant : bien plus convaincant que le pourtant redoutable Loïc Lemeur, rencontré quelques années auparavant ! Maintenant que ce blog est né, comment vais-je l'orienter ?
    • J'ai jeté un coup d'oeil aux blogs à succès qu'Hervé m'a indiqués. Ils me semblent beaucoup plus agréables que le mien. Mais comment sont choisis leurs sujets ? La publicité qui va avec pourrait-elle les influencer ?
    • J'ai observé qu'au coeur de tout changement, il semblait y avoir une alternative, un choix entre une solution de facilité, ne demandant pas d'effort intellectuel, mais moralement peu satisfaisante, et une solution plus douloureuse et compliquée, mais qui donne un résultat durable. La sélection naturelle semble un mécanisme à court terme. Pourtant, elle fait triompher des comportements qui voient loin (solution douloureuse). Exemple. Notre propension à la vengeance ne nous rapporte que des ennuis, mais elle décourage les contrevenants potentiels, et rend la société sûre. Elle profite donc à des humains que nous ne connaîtrons jamais. C'est pour cela que ce blog tend à dire ce que je pense. Il prétend à une gloire posthume !
    Références :
    • Sur l'intérêt économique de se venger : SIGMUND, Karl, FEHR, Ernst, NOWAK, Martin A., The Economics of Fair Play, Scientific American, Janvier 2002.
    • Sur Hervé Kabla : Blog buster

    lundi 4 août 2008

    Althera, la PME et le changement

    Alain Vaury a employé sa carrière à relancer des entreprises internationales en panne d'inspiration. Cela demande du talent et beaucoup d'expérience. Après avoir fait les affaires de quelques fonds d'investissement, je soupçonne qu'il a jugé qu'il était temps de tirer une juste rémunération de ses compétences. Avec des associés qui lui ressemblent il a monté un fonds d'investissement original. Principes :
    • Investir dans des entreprises qui réalisent entre 3 et 15 m€ de chiffre d'affaires. Elles sont trop petites pour les autres fonds d'investissement et trop grosses pour le particulier.
    • Les faire profiter de l'expérience des partenaires du fond.
    • Lever, progressivement, des fonds auprès d'une cinquantaine de particuliers, cadres supérieurs ou dirigeants, qui souhaitent prendre une part active dans la gestion de leur investissement (il pourra même leur être proposé des postes d'administrateur).
    Althera est un partenaire naturel des fonds d'investissement classiques : la société leur apporte des dossiers qu'ils n'ont pas les moyens de trouver, et co-investit avec eux (elle limite son apport à 1m€). Ce type de fonds me semble naître au bon moment :
    • Les PME françaises sont en face d'un changement. Jusque-là elles étaient imbriquées dans leur marché, qui se limitait le plus souvent à un nombre infime de clients, dont elles étaient quasiment une partie intégrante. Elles étaient sous capitalisées, sous équipées et surtout inconscientes de leurs forces, dont elles étaient incapables de tirer parti. Proie idéale pour acheteur débutant. Elles doivent désormais se faire une place dans un marché mondial, face à une concurrence qui occupe solidement le terrain.
    • Mener cette transition n'est pas simple. Celui qui voudra transformer la PME devra d'abord en comprendre la culture très particulière. Une culture qui déroute le financier et l'étranger. Une fois accepté et capable de distinguer et d'utiliser les atouts de l'entreprise, il devra lui apporter le plan de développement ambitieux qui lui manque et les moyens dont il a besoin. Ce type de profil a un nom : un "hybride". Une personne qui, tout en étant bien intégrée dans la culture de la société à transformer, a compris ce que le changement impliquait pour elle. Un pied dans le présent, un autre dans l'avenir. Le portrait d'Alain Vaury ?
    Références :
    • La notion d’Hybride vient de SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
    • Althera : 12 Rue Blanche-75009 Paris, Tel : 01 42 96 06 86, www.altheracapital.fr.

    samedi 2 août 2008

    Balayer devant ma porte

    Totalitarisme et management me fait me demander si les critiques de cette note ne s'adressent pas aussi à mes techniques. Mon approche (ordinateur social) :
    • On y voit apparaître un leader. J'ai repris la définition de John Kotter (Mesurer la capacité au changement d’une entreprise...). Le leader est celui qui a l'idée du changement et qui sait le mener à bien. Mais j'ai observé que ce leader n'est quasi jamais le dirigeant. Pour apprendre à faire bouger une organisation, il faut être au contact de ses mécanismes d'évolution les plus intimes. Ce que ne favorise pas une carrière de management ordinaire. Attention : ceci ne signifie pas que le dirigeant ne peut pas conduire le changement. S'il veut le faire il doit, simplement, s'associer à un leader.
    • Le rôle du leader est d'être un "donneur d'aide". Il formule un projet de changement qui va sembler important à l'entreprise et il lui apporte une méthode qui lui permettra de le mener à bien.
    • L'organisation a les clés du changement. Si elle trouve convaincant ce que lui propose le leader, elle va appliquer la méthode qu'il suggère. De là va sortir une nouvelle organisation (de nouvelles lois partagées), une nouvelle culture d'entreprise, un nouveau comportement collectif.

    Comparaison avec les techniques de Jennifer Chatman ?

    • Le leader n'impose pas ses valeurs, il participe au travail collectif qui aboutit à concevoir une culture rénovée.
    • On ne peut pas attendre grand chose d'une organisation de robots totalitaires, ici l'organisation se reconnaît dans les valeurs qu'elle a créées.

    Ces techniques sont étudiées dans mon livre Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes.

    vendredi 1 août 2008

    OMC et Responsabilité de la Presse

    30 et 31 juillet. Je vois passer deux articles d'Eric Izraelewicz, directeur de la rédaction de La Tribune. Très alarmistes. Le jugement dernier est au coin de la rue. 1) Contrairement aux dires du gouvernement, la France n'échappera pas à la récession, car les économies mondiales sont interdépendantes ; 2) l'échec des négociations de l'OMC annonce la victoire du protectionnisme, qui en d'autres temps a déclenché la crise d'avant guerre (et la guerre).

    J'ai dit ailleurs que ce qui cause une crise, c'est l'aléa moral (Crises et risque), le fait que les rats quittent le navire. La Tribune donnerait-elle le signal du départ ?

    Et les gouvernements internationaux donnent-ils le sentiment qu'ils vont lui emboîter le pas ? Qui se préoccupait des négociations de l'OMC jusque-là ? Qui en connaissait, même, l'existence ? Et si cet échec était sain ? On sait depuis longtemps que le commerce ne profite à une nation qu'une fois que son industrie est suffisamment solide pour résister à la concurrence. Sinon, elle est rapidement balayée. Que reste-t-il alors du pays ? Toutes les grandes nations commerçantes ne le sont devenues qu'après une phase protectionniste (qu'Adam Smith appelait "mercantiliste"). L'échec de l'OMC pourrait venir de là. Il est donc probable qu'il n'est pas définitif. D'ailleurs, pouvions-nous prendre le risque qu'un mauvais accord accule à la crise certaines nations ? Qu'avons nous gagné des réformes expéditives de ces dernières décennies (Consensus de Washington) ?

    Quant à la Presse, si elle a la liberté de dire ce qu'elle veut, elle a aussi la responsabilité de ne pas déclencher une crise. Ne ferait-elle pas bien de nous fournir, outre son opinion, les éléments qui nous permettent de nous faire la nôtre ?

    Références :

    Totalitarisme et management

    CHATMAN, Jennifer A., CHA, Sandra Eunyoung, Leading by Leveraging Culture, California Management Review, été 2003. Jennifer Chatman, professeur à l'Université de Berkeley, attire l'attention du dirigeant sur l'importance de la culture (les règles implicites qui gouvernent notre comportement) quant à la bonne marche de l'entreprise. Elle y voit l'outil d'une performance exceptionnelle :
    1. En jouant sur les valeurs qui comptent le plus pour l'employé, on lui fait déplacer des montagnes.
    2. La culture est un système de contrôle à coût nul : l'homme est guidé par sa conscience et la pression de ses pairs, plus besoin de dispendieuse supervision.

    Jusque-là, je suis enchanté. Je suis arrivé à ces mêmes conclusions. Mon expérience me montre que le changement consiste à faire évoluer les règles qui gouvernent le groupe (Définition universitaire de changement). L'homme suivant ces règles sans se poser de questions, le changement n'exige de lui pas de grande transformation. D'où un changement "à effet de levier", qui ne demande aucun moyen.

    Mais les exemples utilisés par Jennifer Chatman me mettent mal à l'aise. On y voit des dirigeants offrir à leurs employés des cours de conduite automobile ou de cuisine, de manière à développer chez eux les compétences qui leur manquent... Le dirigeant serait-il un tuteur pour assistés irresponsables ? Un autre dirigeant utilise des camps d'entraînement pour inculquer à ses employés ce qui doit dorénavant guider leur vie. A défaut d'étoile jaune, on porte au revers de sa veste les pertes qu'a faites son unité. Et les moins performants occupent les places du mauvais élève : les plus proches de la tribune des dirigeants. Cela évoque ce que dit Hannah Arendt sur le totalitarisme, et les méthodes de "rectification" de Mao.

    Même cause, même effet. On pense qu'un homme détient la vérité et qu'il doit guider ses semblables. Ils ne savent pas. Ils doivent abdiquer leur libre arbitre, s'en remettre à la volonté du "leader". Persistante tendance de la culture anglo-saxonne :
    • Taylor, ancêtre des sciences du management, veut guider les employés par des procédures (c'est aujourd'hui le rôle des progiciels de gestion). March et Simon observent d'ailleurs que les sciences de l'organisation tendent à prendre l'homme pour une machine.
    • Le Béhaviorisme de Skinner pensait programmer le comportement humain par un dosage approprié de récompenses et de punitions.
    • Les travaux modernes sur l'influence utilisent les règles culturelles pour donner à leurs praticiens les moyens d'obtenir ce qu'ils désirent de leur prochain.
    • Au lendemain de la guerre de Corée, le psychologue Edgar Schein étudie le traitement qu’a fait subir l’armée chinoise aux captifs américains. De retour aux USA, il découvre que les entreprises locales utilisent les techniques de l'Armée rouge. Les nouveaux embauchés ont droit à un « lavage de cerveau »...

    Paradoxe : tout ceci au pays de l'Habeas corpus ! Et si la nécessité d'une défense absolue de la liberté individuelle était née d'une tentation, plus forte qu'ailleurs, d'opprimer l'individu ?

    Références :

    • CIALDINI, Robert B., Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000. Il cite d'ailleurs les travaux d'Edgar Schein sur les techniques chinoises.
    • L’observation d’Edgar Schein sur l’entreprise américaine : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
    • Sur Taylor : Origines des techniques de conduite du changement.
    • March et Simon et le "modèle de l'organisation machine" : MARCH, James G., SIMON, Herbert A., Organizations, Blackwell Publishers, 2ème edition, 1993.
    • SKINNER, B.F., La révolution scientifique de l'enseignement, Pierre Mardaga, éditeur, 1969.
    • SHORT, Philip, Mao: A Life, Owl Books, 2003.
    • ARENDT, Hannah, Le système totalitaire : Les origines du totalitarisme, Seuil, 2005.

    jeudi 31 juillet 2008

    Gouvernement à effet de levier

    Une question après les 2 notes précédentes : qu'est-ce que les techniques que j'utilise ont à dire aux gouvernants ? En termes de mode de gouvernement deux écoles s'affrontent :
    • L'une, libérale, exige que l'homme soit laissé à lui-même.
    • L'autre, dirigiste, pense pouvoir prévoir l'avenir et nous dicter notre comportement.

    Pour ma part, je propose de construire des "cellules d'animation du changement" :

    • L'expérience montre que, périodiquement, émerge un consensus : il y a besoin de réforme, et on peut définir, au moins grossièrement, l'objectif de cette réforme. Les techniques que j'étudie savent traiter ce cas (voir IIM 301).
    • Le reste du temps, la société est laissée à son libre arbitre.

    Rien de révolutionnaire. L'histoire récente montre que le socialisme a géré le capitalisme : les crises du capitalisme ont suscité des réflexes "solidaires". L'Etat, généralement, a pris en main tout ou partie de l'économie. Une fois celle-ci assainie, il lui a rendu sa liberté. Il en est de même pour les guerres. L'originalité de l'approche envisagée par cette note serait de permettre des cycles de changement courts et d'éviter qu'il ne soit rythmé par la crise.

    Sur l'histoire du socialisme, un gros livre, remarquable : SASSOON, Donald, One Hundred Years of Socialism: The West European Left in the Twentieth Century, New press, 1998.

    mercredi 30 juillet 2008

    Nettoyer le Gange

    Les Indiens de la note précédente pourraient-ils trouver utiles mes livres ? Une occasion de comprendre les particularités des techniques que j'étudie :
    1. Ces techniques ne s'appliquent qu'aux changements qui ont un objectif clair. C'est le cas ici : il faut amener le niveau de vie indien aussi haut que possible tout en éliminant la menace écologique. A quelques approximations près ceci se quantifie.
    2. On procède alors à l'envers de ce que font économistes et gouvernants : non par mesures macroéconomiques, mais par une approche microéconomique. On part du cas particulier pour traiter le cas général. C'est la méthode du "vaccin" : on traite un cas atténué, il donne la clé du problème global. Par exemple ? Un petit village en amont du Gange. Comment amener cet "échantillon" aux objectifs du projet ? Si un résultat satisfaisant est obtenu, il est probable que d'autres pourront s'en inspirer (c'est ainsi que la microéconomie conduit à la macroéconomie).
    3. Comment travailler avec ce village ? On réunit le petit groupe des responsables de la communauté et on leur fait simuler ce qui va arriver dans les prochaines années, et sa conséquence. Comment orienter ce développement de manière à ce qu'il soit durable ? Une équipe d'animation permet cette réflexion en traduisant ces questions en un problème qui parle aux responsables et en permettant les échanges de points de vue entre eux, et l'arrivée à une solution (en fait, un comportement collectif) qui ne demande que des moyens raisonnables.
    4. Une fois arrivé à ce point, on suit la mise en oeuvre du plan d'action résultant. S'il ne donne pas les résultats escomptés, on recommence le travail précédent, afin de remettre le projet sur ses rails.

    L'intérêt de cette note est surtout de présenter le principe des techniques "à effet de levier", je doute que l'application que j'en fais résolve le problème indien... En tout cas ces techniques, correctement utilisées ont deux intérêts :

    • Elles permettent des changements extrêmement rapides (de ne pas attendre un demi siècle ou un siècle que l'innovation fasse son travail).
    • Par une approche de terrain, elles permettent de comprendre la nature réelle des problèmes et des besoins et de leur trouver des solutions un peu moins grossières, et un peu plus durables, que celles que serait tenté de leur apporter un marché laissé à lui-même...

    Un traitement moins lapidaire de mes techniques.

    mardi 29 juillet 2008

    Malheureuse Inde

    Up to their necks in it, The Economist, 17 juillet 2008. "En dépit de bonnes lois et d'intentions meilleures encore, l'Inde cause autant de pollution que n'importe quel pays pauvre en voie d'industrialisation". The Economist peint une situation effrayante : l'écosystème indien est saturé, et le développement économique du pays ne va qu'aller en s'amplifiant.

    Un exemple : l'Inde est incapable de recycler ses déchets, si bien que sa population fait ses ablutions dans un Gange dont l'eau dépasse par endroits de 300.000% les normes d'insalubrité. Avec les conséquences attendues : 1000 morts d'enfants par jour. The Economist dénonce les "gouvernements locaux désemparés, les gouvernements d'Etats corrompus, le gouvernement central surchargé et divisé par des querelles incessantes".

    Voici la manifestation usuelle d'un changement mal mené : on en veut à l'homme alors qu'il ne fait que ce qu'il a toujours fait (se baigner dans la Gange et mener les affaires du pays à la manière indienne). Jusqu'ici il n'y avait aucun mal à procéder ainsi. Mais la croissance économique (le nom du changement dans ce cas) a rendu dangereux ces comportements. Comment l'Inde peut-elle évoluer ? Deux scénarios :

    1. Revenir au statu quo, arrêter le développement économique. C'est ainsi que se terminent la plupart des changements mal menés. Scénario peu probable.
    2. L'Europe de Mathus : l'innovation technologique sauve le pays.

    The Economist appelle cette dernière solution de ses voeux. Il nous encourage, par exemple, à adopter les OGM. Or, ce qui freine l'usage de ces OGM est le principe de précaution. Le doute que beaucoup éprouvent quant à leurs effets secondaires. Les dangers que font courir à la planète la croissance économique signifieraient-ils que nous ne puissions plus être "prudents", la vertu suprême du dirigeant, selon les Grecs ? Que nous devons nous livrer à une course en avant aveugle ?

    Références :

    • Ce que The Economist pense de Malthus : Malthus, the false prophet.
    • Pourquoi les OGM ne semblent pas donner toutes les garanties qu'ils n'aient pas d'effets néfastes : SERALINI Gilles-Eric, Ces OGM qui changent le monde, Flammarion, 2004.

    lundi 28 juillet 2008

    Effet de levier du week end

    J'ai rencontré un intelligent cabinet de conseil. 2 Bizarreries cependant :
    1. ses associés éprouvent quelques frustrations quant à sa marche. Rien de très clair. Et quand ils tentent d'en parler entre eux, ils ne se comprennent pas.
    2. Alors que l'entreprise offre un cadre de travail apparemment idéal, ses employés partent un peu trop vite, notamment ses "managers". Rien d'alarmant. C'est surtout surprenant.

    Mon diagnostic ? Ses 5 associés n'ont pas réussi à constituer une réelle équipe. Je propose deux jours de séminaire pour leur permettre de discuter de ce dont ils ne discutent pas. Justement, de quels sujets voulez-vous parler leur demandé-je ? - Quelle stratégie? Quel métier? Comment gérer nos ressources humaines ? Nous connaître (!)

    Séminaire. Jour 1. Aucun des problèmes soulevés n'en est un. Jour 2. Je me réveille avec une question. Le dernier associé de la société est un remarquable apporteur d'affaires, or, personne n'a de temps à consacrer aux appels d'offres qu'il trouve. C'est la première fois que je rencontre un cabinet de conseil pour qui la réponse à appel d'offres n'est pas une obsession. J'évoque le sujet.

    Ma question suscite une constatation lumineuse : managers et associés sont essentiellement occupés par la "production" de missions. C'est d'ailleurs ce que l'on attend d'eux. Pas le temps de trouver de nouveaux clients, de parler de la gestion de l'entreprise entre eux, ou de s'occuper de leurs collaborateurs. Pas étonnant qu'ils soient surpris par leur départ...

    Solution ? Le manager doit être le patron d'un centre de profit. Sa priorité est de le développer, non de passer tout son temps en conseil. Et l'associé ? Fixer un cap, une stratégie, apporter au manager les moyens dont il a besoin.

    On a ici un exemple des aspects, souvent contrintuitifs, de toute conduite du changement :

    • Il y a nécessité de changement lorsque l'entreprise éprouve un "malaise" (frustrations, départs incompréhensibles de consultants).
    • L'entreprise confond alors symptôme et cause.
    • Pour traiter la cause, il faut partir du symptôme, seul élément dont on dispose.
    • Mais, comme on ne sait pas où peut se situer la cause, il faut utiliser une technique d'exploration qui balaie le plus large possible (ici "analyse stratégique" de l'entreprise et de son environnement concurrentiel) pour pouvoir la détecter.
    • Ce que l'on cherche ? Le paradoxe (manque d'intérêt pour le commercial). Il met sur la piste de la cause.
    • C'est en expliquant le paradoxe qu'on la trouve.
    • Le changement se fait alors à "effet de levier" : par une réorganisation qui ne demande à personne de se transformer (nouvelle définition de fonction du manager).
    • Finalement, si le changement réussit, le malaise disparaît, la société devient "heureuse"...

    Un exemple détaillé : http://pagesperso-orange.fr/leverage.change/Support_AFTAA_2008%5b1%5d.pdf

    vendredi 25 juillet 2008

    Pour un salarié adaptable ?

    Voici ce que je trouve par hasard sur un blog :

    Pourquoi est-il plus facile de prendre de nouveaux employés que de gérer le changement avec les employés actuels ?
    Quand une entreprise veut mettre en place de gros changements et changer de direction, elle passe souvent par une grosse phase de réorganisation : le management valse, certains employés sont licenciés, d’autres sont mis à d’autres postes…mais pourquoi tout cela?
    Pour certains, intégrer de nouveaux processus est difficile. Ils ont toujours dans la tête les anciens fonctionnements et n’arrivent pas à s’en défaire. Je me pose cependant la question du pourquoi ? Quand on change d’entreprise, on doit faire face à de nouveaux modes de fonctionnement et on s’y adapte très bien alors pourquoi quand ça change dans l’entreprise dans laquelle on est, cela devient toujours plus dur pour la majorité ? Parce que à tort on croit que ce qui existe est de l’acquis et que résister au changement représente pour certains une manière de détenir le pouvoir. En effet, ils sont forts parce qu’ils « savent » mais seront-ils toujours aussi forts quand tout le monde sera au même niveau ? Sûrement que non. Ces derniers vont donc résister, vont s’adapter moins vite et vont freiner les projets.
    Mais en est-il de même pour tous ? Certains au contraire, moins réfractaires au changement peuvent permettre à l’entreprise de mettre en place des processus plus efficaces sur les bases des erreurs et des réussites du passé.
    La vraie intelligence est celle de l’adaptabilité. Les entreprises qui réussissent sont celles qui parviennent à s’adapter, et bien il est de même des individus. Ceux qui réussissent sont ceux qui savent négocier les virages, ceux qui intègrent rapidement les changements, qu’ils soient internes ou externes.
    N’est-il pas évident que le salarié doit être adaptable ?

    Pour Adam Smith, la Richesse des nations, c’est la division des tâches, la spécialisation. Une entreprise de spécialistes est bien plus efficace qu’une entreprise d'interchangeables - adaptables. Et il en est de même pour n’importe quelle équipe sportive.

    Oui, mais comment faire bouger des spécialistes figés ? Lisez mes livres ! Ou regardez autour de vous. Le monde n’arrête pas de changer. Faut-il être « adaptable » pour y devenir centenaire ? Non. C’est l’organisation de la société qui absorbe la complexité du changement, et qui nous le traduit en un changement qui convienne à notre capacité d’adaptation. Ce faisant elle nous permet une spécialisation accrue. Einstein peut découvrir la relativité sans avoir à se préoccuper des exigences de l’économie.

    Notre comportement est piloté par des règles visibles (les lois) ou invisibles (la politesse). Les modifier permet de le transformer sans douleur.

    Une anecdote que raconte un de mes livres. Mission auprès d’une caisse de retraite, il y a longtemps. Consternation : on découvre qu’elle distribue beaucoup trop d’argent aux retraités. Cause ? Manque de formation de ses personnels, qui se font prendre au piège d’une législation compliquée. Comment les former, en urgence ? L’idée que nous avons trouvée, mes clients et moi : 2% des dossiers sont responsables de la majorité des erreurs. Le système d’information de la caisse peut identifier et indiquer (graphisme spécial) les dossiers à risque. Alors, il est demandé aux techniciens de l'entreprise soit de prendre le temps de la réflexion (vu le petit nombre de dossiers, l’impact est mineur), soit, le cas échéant, d’appeler l’expert de la société. Problème résolu à coût nul. L’entreprise a maintenant le temps de former ses équipes.

    Nouvel exemple d’effet de levier.

    jeudi 24 juillet 2008

    Souvenirs de Tocqueville

    TOCQUEVILLE (de), Alexis, Souvenirs, Gallimard, 2000.

    Ce blog parle souvent de Tocqueville, qui a beaucoup parlé de changement et de notre société actuelle. Et ce deux siècles avant qu’elle existe. Dans cet épisode de sa vie, il traverse la révolution de 1848. Puis il est un moment ministre. Mais il démissionne lors du coup d'état de Napoléon (qui semble l’apprécier). La France est perdue mais son honneur est sauf.

    On l’y trouve égal à lui-même : il risque sa vie à chaque pas, et pourtant il réfléchit avec un parfait détachement. À tel point que je me demande s’il n’a pas plus de hauteur que les historiens modernes. Son comportement est l’exemple même du rôle qu’il aurait aimé que joue la noblesse. Un intermédiaire entre pouvoir et peuple. Un guide, un pasteur pour son troupeau ?

    Son analyse de la révolution de 1848 : une lutte des classes. Avec 50 ans de retard la France a suivi la route de l’Angleterre : sa noblesse s’est alliée à la bourgeoisie. Le peuple, désormais seul, se révolte. Et il gagne, notamment parce que ses rangs comptent les soldats de la nation. Mais il est incapable de prendre le pouvoir.

    Problème curieux : le peuple français, comme avant lui le peuple anglais, pensait que, puisqu’il produisait la richesse du pays, il était fort et que ses maîtres étaient des parasites. Pourquoi a-t-il échoué ?

    Je soupçonne que c’était parce qu’il y avait « division des tâches » entre classes, et que l’une ne pouvait rien sans l’autre. Mais la classe supérieure était riche, et la classe ouvrière n’en était pas réellement une : elle était encore moins solidaire que la classe possédante.

    C'est une question qui revient dans bien des changements. Notamment ceux qui visent à créer un groupe (création d’une entreprise, fusion de sociétés…). Contrairement à ce que l’on pourrait croire, ce que le groupe a de plus pressé à faire n’est pas de réaliser sa survie économique, mais d’assurer à chacun de ses membres une place qui lui convienne. Exemple : lors d’une acquisition, les barons de l’entreprise acheteuse cherchent généralement à agrandir leurs possessions au détriment de la proie. Ceux qui s’y trouvent défendent leurs intérêts avec acharnement. Et tant pis pour la communauté. Comportement stupidement irrationnel ? Nullement :

    Lorsque la bataille se termine par une paix des braves (ce qui n’a pas été le cas en 1848, mais semble l’avoir été, par exemple, lors des guerres de ses dernières années entre protestants et catholiques irlandais), les tensions internes se relâchent et l’entreprise devient économiquement efficace parce que chacun a obtenu, dans le groupe, une place qui lui convient et convient à l'expression de son talent. Désormais, la meilleure façon de défendre ses intérêts est de jouer le jeu de l’équipe. S’il s’était mal défendu, l’organisation lui aurait donné une place incompatible avec ses compétences. Elle y aurait perdu. Défendre ses intérêts personnels est dans l’intérêt de tous. Mais, une fois ses intérêts garantis, l’homme suit les règles communes quasiment de manière inconsciente. Repos du guerrier.

    Références :
    • Sur l’analyse des mécanismes de constitution d’un groupe : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
    • Sur l’apparition de la classe ouvrière anglaise et sa bataille pour obtenir quelques droits : THOMPSON, E.P., The Making of the English Working Class, Vintage Books USA, 1966.
    • Sur d'autres livres de Tocqueville : Louis XVI en leader du changement et Démocratie et changement.

    mardi 22 juillet 2008

    Jihad américain

    Le journal The Economist s'intéresse cette semaine à l'avenir d'Al Caïda, le gouvernement français considère le terrorisme islamique comme une menace que doit prendre au sérieux l'armée... Le terrorisme islamique est devenu une force avec laquelle il faut compter. Au fait, d'où vient-il ? Deux pistes :
    • Charlie Wilson's war (film de Mike Nichols de 2007). Charlie Wilson est le nom d'un parlementaire américain. Il a convaincu les USA de consentir des crédits énormes aux combattants afghans qui affrontaient l’Union soviétique. Ce faisant il en a provoqué la dislocation. Le message principal du film ? Les USA se sont désintéressés de l’après défaite russe. Ils ont ainsi fait le jeu du fondamentalisme musulman. Dommage, il aurait fallu peu de moyens pour l’éviter.
    • Comment le Jihad est arrivé en Europe (livre de Jürgen Elsässer, Xenia, 2006) développe cet argument. La menace islamique résulte d’une stratégie utilisée depuis longtemps par les Anglo-saxons, et un moment par les Nazis : se servir des musulmans comme arme contre le Slave. Les États-Unis lui ont apporté leur très particulier art de la mise en œuvre : ne pouvant pas directement équiper les combattants musulmans, ils ont demandé à l’Iran d'être leur intermédiaire…

    Caractéristique culturelle de l’Amérique :

    1. un souci exclusif du très court terme,
    2. l’utilisation de moyens massifs pour arriver à ses fins,
    3. des retombées tout aussi massivement imprévues.

    Ce biais n’affecte pas uniquement la nation américaine : la mise en oeuvre des stratégies d’entreprise en est souvent victime. Le dirigeant croit à tort que le monde est « linéaire », il ne voit pas les conséquences à long terme de ses actes. Elles lui sont défavorables. Comment éviter ce biais ? Trois idées :

    1. Être conscient du piège. Si les gouvernants américains étaient convaincus de l’importance du long terme et des menaces que font courir au monde leur mode actuel de décision, ils trouveraient mes deux autres idées. Et nous-nous en porterions mieux.
    2. Faire concevoir la mise en œuvre du plan par ceux qui sont les mieux placés pour en voir les conséquences. Pour l’entreprise, ces personnes sont celles qui doivent mettre en œuvre la stratégie (les collaborateurs directs du dirigeant), assistés des « hommes clés » qui disposent des informations qui leur manquent.
    3. Surtout, en contrôler la mise en œuvre. Un changement ne doit jamais être laissé à lui-même. Il ne doit pas être lancé si on n’a pas la certitude que 1) l'on est capable de détecter rapidement un dysfonctionnement ; 2) l’on dispose des moyens de réagir et de l’éliminer immédiatement. Pour l’entreprise, l’équipe d’animation du changement est la pièce clé du contrôle du changement.

    Pour en savoir plus :

    lundi 21 juillet 2008

    Vincent Giolito, Presse et changement

    Vincent Giolito relance le Club Media and Entertainment de l’Association des anciens élèves de l’Insead (France).
    • Vincent est un grand professionnel de la Presse. Il y a passé l’essentiel de sa carrière. Et y a eu pas mal de responsabilités. L’évolution du secteur le rend perplexe. Au moment même où il est attaqué de toutes parts, notamment par le numérique, ses caractéristiques mêmes semblent produire un cercle vicieux. Mais Vincent ne quitte pas le navire.
    • Le Club Média and Entertainment va enquêter. Comment les dirigeants de la Presse et des secteurs connexes vivent-ils cette grande transformation ?
    Premier rendez-vous : le 10 septembre, Pierre-Jean Bozo, P-DG du journal 20 minutes. Un gratuit à gros succès. Puis débat sur la vidéo sur Internet, en octobre… Et un calendrier ambitieux ensuite.

    dimanche 20 juillet 2008

    Conte de Noël

    Jusque-là je trouvais les films d’Arnaud Desplechin reposants. On y rencontre des normaliens littéraires au vocabulaire suranné, qui voient des complots dans les événements les plus insignifiants. Une vie faite de telles inquiétudes serait agréable, me dis-je. Mais ses deux dernières productions me dérangent.

    Encore, j’interprétais Rois et Reines comme une apologie de la différence. Mais je ne vois rien qui puisse passer pour un happy ending dans Un conte de Noël.

    D’ordinaire on nous affirme que notre culture tend à s’opposer à nos instincts. D’où des complexes. Ici, tout va de travers. Plus de culture : on s’y dit tout le mal qu’on pense les uns des autres. Même l’instinct semble déréglé : les parents haïssent leurs enfants, voire les considèrent comme des réservoirs de pièces de rechange. Ce qu’il y a au moins de positif là dedans c’est qu’il n’y a plus de place pour les complexes. Pauvre Freud.

    Compléments :

    • Dans mon monde, il n’y a ni bons ni mauvais. Ce qui en crée l’illusion est un dysfonctionnement organisationnel. Parce que l’entreprise, par exemple, est incorrectement organisée, elle demande à une personne de faire ce qu’elle ne peut pas faire (elle n'en a pas la compétence ou les moyens). Du coup, ses collègues voient ses maladresses et pensent qu’elle est cause de leurs maux. Une fois l’organisation « réparée », et chacun de ses membres placé sur ses forces, l’animosité disparaît. Le but du changement est de transformer une organisation afin de rendre ses membres « heureux ». C'est-à-dire de les placer là où leurs facultés ont la place de s'exprimer. (Définition universitaire de changement.)

    samedi 19 juillet 2008

    Justice américaine

    BURNETT, D. Graham, A Trial by Jury, Vintage, 2001. Histoire vraie d’un jeune et brillant universitaire qui doit juger un meurtre. Légitime défense ? On assiste de l’intérieur au fonctionnement du jury. Ce qui me frappe :
    • Seule certitude : tout le monde ment. L’accusé se contredit. Mais les témoins de l’accusation semblent avoir inventé ce qu’ils racontent.
    • La police est très efficace pour retrouver le coupable, mais laisse sur les lieux du crime des pièces nécessaires à son jugement. Et elle se contredit. La police américaine se méprendrait-elle sur son rôle ?
    • Quant aux avocats, qui plaident dans la grande tradition des feuilletons américains, ils ne semblent pas impressionner le jury.
    Commentaire

    Le jugement par jury est le pilier des démocraties américaine et anglaise. Elles l’emploient différemment de nous : il est utilisé presque systématiquement ; le jury est composé exclusivement de jurés (sans présence de magistrats) qui doivent atteindre une décision à l’unanimité ; le jury est juge des faits, mais aussi de la loi. Le film The Verdict (Sydney Lumet, 1982) en donne un exemple : un témoin de dernière minute apporte une photocopie d’un document prouvant que l’accusé est coupable ; l’avocat de la défense, soutenu par le juge, démontre que cette pièce, la seule que possédait l'accusation, n’est pas légalement valable et doit être ignorée. Le jury condamne pourtant lourdement l’accusé.

    Ce qui m'intéressait dans ce livre était le parallèle entre le jugement par jury et la technique de l'ordinateur social qui est au centre de mes travaux. Principe : si l’on place un petit groupe de personnes bien choisies dans de bonnes conditions (mes livres disent ce que j’entends par là), il trouvera les moyens de réaliser le changement efficacement et à coût quasi nul. Comparaison :
    • Le jury est supposé représenter le peuple américain, en être un échantillon représentatif. La task force de mes techniques regroupe ceux qui doivent mettre en œuvre le changement. Il y a une proximité certaine. Mais, dans mon cas, la task force est fortement déterminée par la hiérarchie de l'entreprise. Ici, le jury est sélectionné, et ce choix a un impact sur ses décisions. (Exemple : dans les années 50, un jury du sud des USA a acquitté les assassins d'un adolescent noir coupable d'avoir sifflé une femme blanche.)
    • Comme dans mes techniques, le groupe a un animateur, le chef du jury. Mais il ne correspond pas totalement à la description que j’en fais. En particulier, son rôle n’est pas exclusivement le bon fonctionnement du groupe, puisqu’il doit, lui aussi, exprimer son opinion. En tout cas, il ne se laisse pas déborder par ses co-jurés, et globalement le travail de groupe se déroule de manière civilisée (culture anglo-saxonne ?). Graham Burnett me semble cependant jouer de son prestige d’universitaire pour imposer quelques idées discutables. En outre, un petit nombre de personnes domine son compte-rendu. Les autres étaient elles sans intérêt ? En particulier, un juré semble faire du hors sujet permanent, sans qu’on se demande trop pourquoi.
    • En termes de « méthodologie ambulatoire », c'est-à-dire de technique qui guide les débats, il n’y a pas grand-chose : on pose quelques questions aux jurés, on les enferme dans une salle dont ils ne sortiront que lorsqu’ils y auront répondu. Leurs discussions sont ponctuées par des votes.
    • Comme dans tout changement : négociation tous azimuts. Chacun a des idées préconçues, qui lui donnent un jugement a priori. Par exemple la déformation professionnelle de l’auteur lui fait croire qu’aucun problème ne peut être résolu. Il cherche donc une sorte de solution « ouverte », mi chèvre mi chou. Voilà un très important rôle du groupe (et de la société) : corriger les biais du jugement de l'individu isolé. Succès entier ? Contrairement à ce qui se passe dans un changement, on ne fait qu’entrapercevoir les préjugés des uns et des autres. Certes ces délibérations durent 4 jours, il y a des coups de théâtre, on en arrive à s’y interroger sur ce qu’est la loi et la justice. Mais ces questions restent sans solution convaincante. Consensus (non coupable) obtenu par résignation ? 
    • Grosse différence par rapport à mon expérience : la « task force » qui conçoit un plan de changement ne peut s’arrêter à un compromis bancal. Elle devra appliquer ce plan. S’il est mal fait, son travail sera impossible.
    Compléments :
    • 12 hommes en colère, de Sidney Lumet (1957), paraît une illustration assez fidèle de ce qui se passe dans un jury américain. 
    • L'exemple des usages judiciaires du sud des USA est tiré de : PATTERSON, James T., Grand Expectations: The United States, 1945-1974, Oxford University Press, 1996.

    vendredi 18 juillet 2008

    Saint Simon et la systémique

    1712. Le duc de Saint Simon écrit une lettre anonyme à Louis XIV. Il l'enjoint de réparer ses fautes dans le peu de temps qui lui reste à vivre. Bien plus que son âme, c’est sa dynastie qui est menacée par les foudres divines.
    • L’argumentation est machiavélique. Louis XIV a détruit les trois états qui étaient les piliers du régime royal. Il a introduit deux nouveaux pouvoirs redoutablement dangereux : ses enfants naturels (au détriment de sa descendance légitime) et surtout une administration qui est devenue un état dans l’état. Elle gère la France selon son bon plaisir. Le roi c’est elle.
    • Un effet pervers subtil. Louvois et Colbert rivalisent d’initiatives pour s’attirer la faveur royale. Louvois construit une armée moderne et bien organisée, il la lance sur l’Europe. Victoires fulgurantes. L’Europe est terrorisée. Elle s’unit pour ne pas disparaître. La guerre s’enlise. Mais, alors qu’elle aurait dû rapidement s’achever, le génie de Colbert n’arrête pas de lui trouver des fonds nouveaux, ce faisant vidant le royaume de son sang.
    La lettre de Saint Simon donne un exemple de raisonnement systémique, un type de raisonnement qui est fondamental pour qui veut conduire le changement.
    • Les avancées scientifiques de la seconde guerre mondiale ont fait découvrir aux chercheurs que le monde était plus complexe qu’on ne le croyait. La matière tendait à s’organiser en « systèmes » et ces systèmes à maintenir leur identité par des mécanismes qui ressemblaient fort à des boucles de rétroaction (cf. le thermostat).
    • Conséquence : l’esprit humain ne voit pas ces boucles de rétroaction, ce faisant l’homme s’y engage et s’y acharne, et en fait des cercles vicieux. Plus Louvois et Colbert déploient d’énergie plus la réaction de leurs adversaires est déterminée, et plus ils affaiblissent leur cause. La solution à beaucoup de nos maux est de faire le contraire de ce que nous croyons bon. Jay Forrester, un des pionniers de la systémique, estimait ainsi que le mal de l’humanité était sa croyance en une croissance économique sans fin : elle épuisait ses ressources naturelles.
    • C’est ici que se trouve « l’effet de levier » qui revient régulièrement dans mes livres. Réussir le changement c’est faire le contraire de ce que l’on croit bon. Et ça ne coûte rien. Toute la difficulté de l’exercice est de repérer le cercle vicieux dans lequel on s’est fourré (où l’on va se fourrer). Et d’en faire un cercle vertueux.
    Aujourd’hui, on tend à croire la systémique dépassée (par la Théorie de la complexité), ou l’art de l’expert. Elle sous-tend en effet les travaux d’un des gourous du management, Peter Senge (un disciple de Jay Forrester), et les techniques de coaching. En fait, la systémique est un bon sens inusable : c’est l’art du chef militaire, qui distingue derrière la complexité apparente des armées leurs forces et leurs faiblesses. Pas besoin des modélisations de Peter Senge ou Jay Forrester, ou d’experts, c’est une question de pratique, et de talent.

    Références :
    • SAINT-SIMON, Mémoires II suivi de Lettre anonyme au Roi et Oeuvres diverses, Folio classique, 1994.
    • Une introduction à la systémique : DURAND, Daniel, La systémique, Que sais-je?, 2006.
    • Les origines des théories modernes de coaching : BATESON, Gregory, Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology, University Of Chicago Press, 2000.
    • SENGE, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Currency, 2006.
    • SENGE, Peter M., The leader’s New Work: Building Learning Organizations, Sloan Management Review, Automne 1990.
    • Sur la systémique des généraux Chinois du 3ème siècle : LOUO, Kouan-Tchong, Les Trois Royaumes, Flammarion, 1992.

    jeudi 17 juillet 2008

    Théorie de la complexité

    La note précédente parle de Robert Axelrod. Robert Axelrod s’intéresse à la « théorie de la complexité ». De quoi s’agit-il ?

    Au 18 et au 19ème siècle, la science a cru qu’elle était sur le point de découvrir les secrets de l’univers. Et qu’ils étaient faciles à formuler. Son modèle était la mécanique newtonienne. Mais plus elle avançait plus le mystère s’épaississait. Et, surtout, le danger ne venait pas d’où on l’attendait.

    La science recherchait des lois ultimes. Une fois celles-ci trouvées, tout serait connu se disait-on. Or la recherche semble sans fond : on voit surgir la mécanique quantique, la relativité, puis des masses d’entités et de théories de plus en plus bizarres (les quarks, les cordes…). Mais, et c'est ce qui était imprévu, on réalise que connaître les lois ultimes n'est pas suffisant, l’assemblage d'entités élémentaires semble créer de nouvelles entités, ayant, en quelque sorte, leur propre libre arbitre (par exemple, les molécules forment les cellules, les cellules les êtres vivants).

    C'est ce que disaient les sciences humaines depuis longtemps. Mais étaient-ce vraiment des sciences ? Cette fois-ci c'est l'establishment scientifique le plus respecté qui l'affirme. C'est d'abord, après guerre, la Systémique. Une avalanche de résultats convergents provenant de tous les horizons scientifiques. Puis l’avancée de la génétique, les possibilités de simulation ouvertes par les ordinateurs produisent la Théorie de la complexité. Trois livres pour la découvrir :
    1. WALDROP, Mitchell M., Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Simon and Schuster, 1992. Qu’est-ce que la « complexité » ? Mettez ensemble une importante population d'acteurs (programmes, êtres vivants...) qui suivent quelques règles simples. Vous voyez émerger des comportements de groupe extrêmement complexes, ceux d’un ban de poissons où d’investisseurs financiers. En fait, le groupe adopte un comportement qui lui est propre.
      C'est la redécouverte de la sociologie par les ordinateurs, et par les plus grands scientifiques mondiaux, qui se réunissent à l'Institut de Santa Fé.
      Ce livre reconstruit la genèse des travaux de l’Institut de Santa Fé, comme si il s’agissait d’une épopée. Passionnant !
    2. AXELROD, Robert, The Evolution of Cooperation, Basic Books, 1985. Analyse du fameux « dilemme du prisonnier » de la théorie des jeux. L’intérêt à court terme des protagonistes est l’égoïsme, alors que leur intérêt à long terme est la coopération. Comment passer de l'un à l'autre? L’ouvrage montre par une simulation que la stratégie qui semble la plus robuste dans ce contexte est le « tit for tat » (dent pour dent), il en déduit une forte présomption que la coopération tend à gagner, même en environnement hostile.
    3. AXELROD, Robert, COHEN, Michael D., Harnessing Complexity: Organizational Implications of a Scientific Frontier, Basic books, 2001. Une attaque de la sociologie par les ordinateurs. Si une population importante d’acteurs est pilotée par quelques règles élémentaires (sélection du plus adapté, copier les stratégies qui réussissent, etc.), on verra apparaître les comportements globaux de notre société. De là, il est possible d’agir sur ce « système adaptatif complexe ».
    Les travaux de Duncan Watts appartiennent à cette famille scientifique. On en trouvera un exemple dans Toyota ou l’anti-risque.

    mercredi 16 juillet 2008

    Machiavélique entreprise

    Machiavel n’est pas très machiavélique. Ce qu’il décrit est étrangement familier. Le P-DG est un Prince moderne, son entreprise est sa principauté. La gestion de l’entreprise est l’art de la guerre. MACHIAVEL, Le Prince, J'ai Lu, 2004.
    • Léo Strauss et Pierre Manent font de Machiavel une sorte de premier des modernes. Notre précurseur. Mais est-ce lui qui est « moderne » ou les conditions dans lesquelles il vit ? Le tissu social italien s’est désintégré. Reste des états qui se battent pour leur survie, sans aucune loi partagée. Si le souverain ne peut être vertueux, c’est parce qu’il est entouré de « scélérats ». « L’intérêt de sa conservation l’oblige à agir contre l’humanité, la charité et la religion ».
    • Mais toute solidarité n’a pas disparu. Peuple et souverain semblent encore pouvoir s’aider sans trop compter. Dans son étude sur l’armée, Machiavel montre que seule une armée populaire est efficace. Il faut se méfier des mercenaires et des puissances alliées (qui ne cherchent qu’à tirer parti de leur partenaire). Son conseil au souverain ? Sauf rares exceptions, être bon avec son peuple.
    • Les philosophes anglais qui l’ont suivi l’ont dépassé en machiavélisme. Pour eux l’homme est seul et maximise son intérêt. Finis les amis. Principe fondateur de la théorie économique et des sciences du management. Mais suivre son intérêt à court terme est-il bon pour l’homme ? En dehors de l'économie, les sciences modernes (Théorie de la complexité) ne le croient pas. Une société de mercenaires, sur le modèle de l’entreprise anglo-saxonne, n’est pas durable. C'est l'explication de la crise que connaît le capitalisme moderne. Des simulations informatiques disent que la stratégie individuelle qui semble la plus efficace est le « tit for tat » ou « dent pour dent ». Pour reprendre les expressions de Machiavel : il faut être vertueux avec le vertueux et scélérat avec le scélérat. Résultat à long terme ? Disparition quasi complète des comportements égoïstes, parasites, scélérats. Il semble donc que ce qui est bon pour le capitalisme soit aussi bon pour l'homme. Le Web 2.0 montre un début d'exploitation des mécanismes de coopération. Premier résultat : sans lui Barak Obama - David n'aurait probablement pas terrassé Hilary Clinton - Goliath (Clinton, Obama, changement).
    Références :
    • Pour Léo Strauss et la pensée anglaise : Droit naturel et histoire
    • MANENT, Pierre : Histoire intellectuelle du libéralisme, Hachette Littérature, 1997.
    • Sur le principe d’égoïsme et d’irresponsabilité qui sous-tend la gestion des entreprises modernes, comme explication des scandales qui dévastent périodiquement l'économie américaine : GHOSHAL, Sumantra, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.
    • Sur l'inefficacité des principes d'organisation de l'entreprise traditionnelle : GM et Lean manufacturing
    • AXELROD, Robert, The Evolution of Cooperation, Basic Books, 1985.

    mardi 15 juillet 2008

    Infidèlement vôtre

    Infidèlement vôtre (Unfaithfully yours) de Preston Sturges, 1948. Grande leçon. À voir obligatoirement par tout apprenti conducteur du changement. On y apprend beaucoup :
    • Rex Harrison y est un chef d’orchestre. Il croit que sa femme infidèle le trompe avec son secrétaire. Lors d’un concert, il dirige trois morceaux. Au cours de chacun, il imagine une nouvelle fin à l’histoire : un crime machiavélique parfait ; séparation magnanime ; suicide par roulette russe. Le concert à peine achevé il se précipite pour mettre en œuvre ses plans. Désastre. Tout est inimaginablement compliqué. En quelques maladresses, il dévaste son appartement. Et il attrape froid (il ne s'est pas changé en partant de la salle de concert, il était en nage). Mais, il s’était mépris.
    • Idée brillante. Mise en œuvre désastreuse. Tuée par la complexité de la réalité. Tout le succès du changement est dans sa mise en œuvre. C’est un métier. Mais qui l'a compris ?
    • Le résultat du changement est, lui aussi, caractéristique : désastre invraisemblable, qui conduit à la victoire du statu quo.

    lundi 14 juillet 2008

    Stretch goal du 14 juillet

    « Liberté, égalité, fraternité ». Devons-nous changer nos idéaux ? Ou les dépoussiérer ? Voici un moyen de parler de changement un quatorze juillet :
    • Il y a bien longtemps qu’ils ne séduisent plus. Il serait difficile d’imaginer qu’un Romain Gary, de la Promesse de l’aube, ou qu’un Manouchian, de l’Affiche rouge, viennent chez nous se faire trucider pour elles. L’immigration n’est plus qu’économique. Et l'économie n’est pas dans nos valeurs. C’est probablement là le changement qui est en face de nous. Combiner des objectifs apparemment antinomiques est ce que les techniciens du changement appellent un « Stretch goal ».
    • L’économie et les sciences du management font l’hypothèse d’un individu isolé, d’entreprises faites d’électrons libres, de Curiace désunis, de mercenaires. Comment les organiser ? Bureaucratie taylorienne. Or elle est rigide et peu optimisée. Donc inefficace. D’où la faible durabilité de l’entreprise américaine, qui désespère les scientifiques du management. Économiquement une entreprise qui sait s’approcher de « Liberté, égalité, fraternité » réalise une « union qui fait la force » bien plus solide que le modèle américain usuel. En outre, en jouant sur les valeurs de la société, que nous avons tous été formés pour suivre, elle fait l’économie de dépenses publicitaires nécessaires pour « créer le besoin », pour laver le cerveau du consommateur et recoder son système de décision.
    • Saurons-nous bâtir de telles entreprises ? C’est là un autre aspect du « Stretch goal » : un objectif que l’on croit indirectement pouvoir atteindre, mais sans savoir comment. Je donnerai des exemples de réussite dans de prochaines notes.
    Références :

    dimanche 13 juillet 2008

    Appel à commentaires

    Comme expliqué par Cordonnier mal chaussé, mon projet de donner une seconde version à mon livre de 2003 a débouché sur 2 livres et de quoi en faire un troisième. (Et le livre de 2003 n’a pas été remplacé !) Et aussi un problème : quel thème pour ce potentiel quatrième livre ?
    Après réflexions, j’ai abouti à une ébauche de quatrième de couverture :


    Enrichissez-vous ! disent les gouvernements du monde. L’économie est la règle du jeu universel.
    Nous, Français, l’avons trop longtemps méprisée. Nous avons pris beaucoup de retard sur les autres nations, notamment anglo-saxonnes. Aujourd’hui, nous n’avons plus le choix. Nous devons les battre à leur propre jeu. Et ce n’est pas tout. Nous ne devons pas y perdre notre âme.
    Que faire ? N’imitons pas, nous ne serons jamais à la hauteur des précurseurs. Trouvons des voies peu explorées. 2 résultats montrent où chercher.
    Tout d’abord le capitalisme a un petit nombre de règles. Ensuite, il existe deux stratégies pour y jouer. La stratégie individualiste (« diviser pour régner »), poussée à la perfection par les sciences du management, et la stratégie « sociale » (« l’union fait la force »), redécouverte avec le développement récent d’Internet. Cette dernière est la plus efficace : elle exploite les effets accélérateurs du « système complexe » qu’est l’organisation humaine.
    Or, le meilleur moyen d’utiliser ces effets n’est pas l’ordinateur, mais de suivre ce que nous dit notre conscience. Paradoxalement, la science du management nous facilite la tâche. Elle doit, simplement, être utilisée d’une manière nouvelle.
    Construit sur un grand nombre d’exemples réels, ce livre montre comment nous servir de ce qui nous tient le plus à cœur pour devenir des Homo Oeconomicus efficaces. C’est aussi un moyen original de découvrir ou relire les sciences du management en leur enlevant l’aspect rébarbatif que leur donne l’enseignement traditionnel.
    Qu’en pensez-vous ?