samedi 19 juillet 2008

Justice américaine

BURNETT, D. Graham, A Trial by Jury, Vintage, 2001. Histoire vraie d’un jeune et brillant universitaire qui doit juger un meurtre. Légitime défense ? On assiste de l’intérieur au fonctionnement du jury. Ce qui me frappe :
  • Seule certitude : tout le monde ment. L’accusé se contredit. Mais les témoins de l’accusation semblent avoir inventé ce qu’ils racontent.
  • La police est très efficace pour retrouver le coupable, mais laisse sur les lieux du crime des pièces nécessaires à son jugement. Et elle se contredit. La police américaine se méprendrait-elle sur son rôle ?
  • Quant aux avocats, qui plaident dans la grande tradition des feuilletons américains, ils ne semblent pas impressionner le jury.
Commentaire

Le jugement par jury est le pilier des démocraties américaine et anglaise. Elles l’emploient différemment de nous : il est utilisé presque systématiquement ; le jury est composé exclusivement de jurés (sans présence de magistrats) qui doivent atteindre une décision à l’unanimité ; le jury est juge des faits, mais aussi de la loi. Le film The Verdict (Sydney Lumet, 1982) en donne un exemple : un témoin de dernière minute apporte une photocopie d’un document prouvant que l’accusé est coupable ; l’avocat de la défense, soutenu par le juge, démontre que cette pièce, la seule que possédait l'accusation, n’est pas légalement valable et doit être ignorée. Le jury condamne pourtant lourdement l’accusé.

Ce qui m'intéressait dans ce livre était le parallèle entre le jugement par jury et la technique de l'ordinateur social qui est au centre de mes travaux. Principe : si l’on place un petit groupe de personnes bien choisies dans de bonnes conditions (mes livres disent ce que j’entends par là), il trouvera les moyens de réaliser le changement efficacement et à coût quasi nul. Comparaison :
  • Le jury est supposé représenter le peuple américain, en être un échantillon représentatif. La task force de mes techniques regroupe ceux qui doivent mettre en œuvre le changement. Il y a une proximité certaine. Mais, dans mon cas, la task force est fortement déterminée par la hiérarchie de l'entreprise. Ici, le jury est sélectionné, et ce choix a un impact sur ses décisions. (Exemple : dans les années 50, un jury du sud des USA a acquitté les assassins d'un adolescent noir coupable d'avoir sifflé une femme blanche.)
  • Comme dans mes techniques, le groupe a un animateur, le chef du jury. Mais il ne correspond pas totalement à la description que j’en fais. En particulier, son rôle n’est pas exclusivement le bon fonctionnement du groupe, puisqu’il doit, lui aussi, exprimer son opinion. En tout cas, il ne se laisse pas déborder par ses co-jurés, et globalement le travail de groupe se déroule de manière civilisée (culture anglo-saxonne ?). Graham Burnett me semble cependant jouer de son prestige d’universitaire pour imposer quelques idées discutables. En outre, un petit nombre de personnes domine son compte-rendu. Les autres étaient elles sans intérêt ? En particulier, un juré semble faire du hors sujet permanent, sans qu’on se demande trop pourquoi.
  • En termes de « méthodologie ambulatoire », c'est-à-dire de technique qui guide les débats, il n’y a pas grand-chose : on pose quelques questions aux jurés, on les enferme dans une salle dont ils ne sortiront que lorsqu’ils y auront répondu. Leurs discussions sont ponctuées par des votes.
  • Comme dans tout changement : négociation tous azimuts. Chacun a des idées préconçues, qui lui donnent un jugement a priori. Par exemple la déformation professionnelle de l’auteur lui fait croire qu’aucun problème ne peut être résolu. Il cherche donc une sorte de solution « ouverte », mi chèvre mi chou. Voilà un très important rôle du groupe (et de la société) : corriger les biais du jugement de l'individu isolé. Succès entier ? Contrairement à ce qui se passe dans un changement, on ne fait qu’entrapercevoir les préjugés des uns et des autres. Certes ces délibérations durent 4 jours, il y a des coups de théâtre, on en arrive à s’y interroger sur ce qu’est la loi et la justice. Mais ces questions restent sans solution convaincante. Consensus (non coupable) obtenu par résignation ? 
  • Grosse différence par rapport à mon expérience : la « task force » qui conçoit un plan de changement ne peut s’arrêter à un compromis bancal. Elle devra appliquer ce plan. S’il est mal fait, son travail sera impossible.
Compléments :
  • 12 hommes en colère, de Sidney Lumet (1957), paraît une illustration assez fidèle de ce qui se passe dans un jury américain. 
  • L'exemple des usages judiciaires du sud des USA est tiré de : PATTERSON, James T., Grand Expectations: The United States, 1945-1974, Oxford University Press, 1996.

vendredi 18 juillet 2008

Saint Simon et la systémique

1712. Le duc de Saint Simon écrit une lettre anonyme à Louis XIV. Il l'enjoint de réparer ses fautes dans le peu de temps qui lui reste à vivre. Bien plus que son âme, c’est sa dynastie qui est menacée par les foudres divines.
  • L’argumentation est machiavélique. Louis XIV a détruit les trois états qui étaient les piliers du régime royal. Il a introduit deux nouveaux pouvoirs redoutablement dangereux : ses enfants naturels (au détriment de sa descendance légitime) et surtout une administration qui est devenue un état dans l’état. Elle gère la France selon son bon plaisir. Le roi c’est elle.
  • Un effet pervers subtil. Louvois et Colbert rivalisent d’initiatives pour s’attirer la faveur royale. Louvois construit une armée moderne et bien organisée, il la lance sur l’Europe. Victoires fulgurantes. L’Europe est terrorisée. Elle s’unit pour ne pas disparaître. La guerre s’enlise. Mais, alors qu’elle aurait dû rapidement s’achever, le génie de Colbert n’arrête pas de lui trouver des fonds nouveaux, ce faisant vidant le royaume de son sang.
La lettre de Saint Simon donne un exemple de raisonnement systémique, un type de raisonnement qui est fondamental pour qui veut conduire le changement.
  • Les avancées scientifiques de la seconde guerre mondiale ont fait découvrir aux chercheurs que le monde était plus complexe qu’on ne le croyait. La matière tendait à s’organiser en « systèmes » et ces systèmes à maintenir leur identité par des mécanismes qui ressemblaient fort à des boucles de rétroaction (cf. le thermostat).
  • Conséquence : l’esprit humain ne voit pas ces boucles de rétroaction, ce faisant l’homme s’y engage et s’y acharne, et en fait des cercles vicieux. Plus Louvois et Colbert déploient d’énergie plus la réaction de leurs adversaires est déterminée, et plus ils affaiblissent leur cause. La solution à beaucoup de nos maux est de faire le contraire de ce que nous croyons bon. Jay Forrester, un des pionniers de la systémique, estimait ainsi que le mal de l’humanité était sa croyance en une croissance économique sans fin : elle épuisait ses ressources naturelles.
  • C’est ici que se trouve « l’effet de levier » qui revient régulièrement dans mes livres. Réussir le changement c’est faire le contraire de ce que l’on croit bon. Et ça ne coûte rien. Toute la difficulté de l’exercice est de repérer le cercle vicieux dans lequel on s’est fourré (où l’on va se fourrer). Et d’en faire un cercle vertueux.
Aujourd’hui, on tend à croire la systémique dépassée (par la Théorie de la complexité), ou l’art de l’expert. Elle sous-tend en effet les travaux d’un des gourous du management, Peter Senge (un disciple de Jay Forrester), et les techniques de coaching. En fait, la systémique est un bon sens inusable : c’est l’art du chef militaire, qui distingue derrière la complexité apparente des armées leurs forces et leurs faiblesses. Pas besoin des modélisations de Peter Senge ou Jay Forrester, ou d’experts, c’est une question de pratique, et de talent.

Références :
  • SAINT-SIMON, Mémoires II suivi de Lettre anonyme au Roi et Oeuvres diverses, Folio classique, 1994.
  • Une introduction à la systémique : DURAND, Daniel, La systémique, Que sais-je?, 2006.
  • Les origines des théories modernes de coaching : BATESON, Gregory, Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology, University Of Chicago Press, 2000.
  • SENGE, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Currency, 2006.
  • SENGE, Peter M., The leader’s New Work: Building Learning Organizations, Sloan Management Review, Automne 1990.
  • Sur la systémique des généraux Chinois du 3ème siècle : LOUO, Kouan-Tchong, Les Trois Royaumes, Flammarion, 1992.

jeudi 17 juillet 2008

Théorie de la complexité

La note précédente parle de Robert Axelrod. Robert Axelrod s’intéresse à la « théorie de la complexité ». De quoi s’agit-il ?

Au 18 et au 19ème siècle, la science a cru qu’elle était sur le point de découvrir les secrets de l’univers. Et qu’ils étaient faciles à formuler. Son modèle était la mécanique newtonienne. Mais plus elle avançait plus le mystère s’épaississait. Et, surtout, le danger ne venait pas d’où on l’attendait.

La science recherchait des lois ultimes. Une fois celles-ci trouvées, tout serait connu se disait-on. Or la recherche semble sans fond : on voit surgir la mécanique quantique, la relativité, puis des masses d’entités et de théories de plus en plus bizarres (les quarks, les cordes…). Mais, et c'est ce qui était imprévu, on réalise que connaître les lois ultimes n'est pas suffisant, l’assemblage d'entités élémentaires semble créer de nouvelles entités, ayant, en quelque sorte, leur propre libre arbitre (par exemple, les molécules forment les cellules, les cellules les êtres vivants).

C'est ce que disaient les sciences humaines depuis longtemps. Mais étaient-ce vraiment des sciences ? Cette fois-ci c'est l'establishment scientifique le plus respecté qui l'affirme. C'est d'abord, après guerre, la Systémique. Une avalanche de résultats convergents provenant de tous les horizons scientifiques. Puis l’avancée de la génétique, les possibilités de simulation ouvertes par les ordinateurs produisent la Théorie de la complexité. Trois livres pour la découvrir :
  1. WALDROP, Mitchell M., Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Simon and Schuster, 1992. Qu’est-ce que la « complexité » ? Mettez ensemble une importante population d'acteurs (programmes, êtres vivants...) qui suivent quelques règles simples. Vous voyez émerger des comportements de groupe extrêmement complexes, ceux d’un ban de poissons où d’investisseurs financiers. En fait, le groupe adopte un comportement qui lui est propre.
    C'est la redécouverte de la sociologie par les ordinateurs, et par les plus grands scientifiques mondiaux, qui se réunissent à l'Institut de Santa Fé.
    Ce livre reconstruit la genèse des travaux de l’Institut de Santa Fé, comme si il s’agissait d’une épopée. Passionnant !
  2. AXELROD, Robert, The Evolution of Cooperation, Basic Books, 1985. Analyse du fameux « dilemme du prisonnier » de la théorie des jeux. L’intérêt à court terme des protagonistes est l’égoïsme, alors que leur intérêt à long terme est la coopération. Comment passer de l'un à l'autre? L’ouvrage montre par une simulation que la stratégie qui semble la plus robuste dans ce contexte est le « tit for tat » (dent pour dent), il en déduit une forte présomption que la coopération tend à gagner, même en environnement hostile.
  3. AXELROD, Robert, COHEN, Michael D., Harnessing Complexity: Organizational Implications of a Scientific Frontier, Basic books, 2001. Une attaque de la sociologie par les ordinateurs. Si une population importante d’acteurs est pilotée par quelques règles élémentaires (sélection du plus adapté, copier les stratégies qui réussissent, etc.), on verra apparaître les comportements globaux de notre société. De là, il est possible d’agir sur ce « système adaptatif complexe ».
Les travaux de Duncan Watts appartiennent à cette famille scientifique. On en trouvera un exemple dans Toyota ou l’anti-risque.

mercredi 16 juillet 2008

Machiavélique entreprise

Machiavel n’est pas très machiavélique. Ce qu’il décrit est étrangement familier. Le P-DG est un Prince moderne, son entreprise est sa principauté. La gestion de l’entreprise est l’art de la guerre. MACHIAVEL, Le Prince, J'ai Lu, 2004.
  • Léo Strauss et Pierre Manent font de Machiavel une sorte de premier des modernes. Notre précurseur. Mais est-ce lui qui est « moderne » ou les conditions dans lesquelles il vit ? Le tissu social italien s’est désintégré. Reste des états qui se battent pour leur survie, sans aucune loi partagée. Si le souverain ne peut être vertueux, c’est parce qu’il est entouré de « scélérats ». « L’intérêt de sa conservation l’oblige à agir contre l’humanité, la charité et la religion ».
  • Mais toute solidarité n’a pas disparu. Peuple et souverain semblent encore pouvoir s’aider sans trop compter. Dans son étude sur l’armée, Machiavel montre que seule une armée populaire est efficace. Il faut se méfier des mercenaires et des puissances alliées (qui ne cherchent qu’à tirer parti de leur partenaire). Son conseil au souverain ? Sauf rares exceptions, être bon avec son peuple.
  • Les philosophes anglais qui l’ont suivi l’ont dépassé en machiavélisme. Pour eux l’homme est seul et maximise son intérêt. Finis les amis. Principe fondateur de la théorie économique et des sciences du management. Mais suivre son intérêt à court terme est-il bon pour l’homme ? En dehors de l'économie, les sciences modernes (Théorie de la complexité) ne le croient pas. Une société de mercenaires, sur le modèle de l’entreprise anglo-saxonne, n’est pas durable. C'est l'explication de la crise que connaît le capitalisme moderne. Des simulations informatiques disent que la stratégie individuelle qui semble la plus efficace est le « tit for tat » ou « dent pour dent ». Pour reprendre les expressions de Machiavel : il faut être vertueux avec le vertueux et scélérat avec le scélérat. Résultat à long terme ? Disparition quasi complète des comportements égoïstes, parasites, scélérats. Il semble donc que ce qui est bon pour le capitalisme soit aussi bon pour l'homme. Le Web 2.0 montre un début d'exploitation des mécanismes de coopération. Premier résultat : sans lui Barak Obama - David n'aurait probablement pas terrassé Hilary Clinton - Goliath (Clinton, Obama, changement).
Références :
  • Pour Léo Strauss et la pensée anglaise : Droit naturel et histoire
  • MANENT, Pierre : Histoire intellectuelle du libéralisme, Hachette Littérature, 1997.
  • Sur le principe d’égoïsme et d’irresponsabilité qui sous-tend la gestion des entreprises modernes, comme explication des scandales qui dévastent périodiquement l'économie américaine : GHOSHAL, Sumantra, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.
  • Sur l'inefficacité des principes d'organisation de l'entreprise traditionnelle : GM et Lean manufacturing
  • AXELROD, Robert, The Evolution of Cooperation, Basic Books, 1985.

mardi 15 juillet 2008

Infidèlement vôtre

Infidèlement vôtre (Unfaithfully yours) de Preston Sturges, 1948. Grande leçon. À voir obligatoirement par tout apprenti conducteur du changement. On y apprend beaucoup :
  • Rex Harrison y est un chef d’orchestre. Il croit que sa femme infidèle le trompe avec son secrétaire. Lors d’un concert, il dirige trois morceaux. Au cours de chacun, il imagine une nouvelle fin à l’histoire : un crime machiavélique parfait ; séparation magnanime ; suicide par roulette russe. Le concert à peine achevé il se précipite pour mettre en œuvre ses plans. Désastre. Tout est inimaginablement compliqué. En quelques maladresses, il dévaste son appartement. Et il attrape froid (il ne s'est pas changé en partant de la salle de concert, il était en nage). Mais, il s’était mépris.
  • Idée brillante. Mise en œuvre désastreuse. Tuée par la complexité de la réalité. Tout le succès du changement est dans sa mise en œuvre. C’est un métier. Mais qui l'a compris ?
  • Le résultat du changement est, lui aussi, caractéristique : désastre invraisemblable, qui conduit à la victoire du statu quo.

lundi 14 juillet 2008

Stretch goal du 14 juillet

« Liberté, égalité, fraternité ». Devons-nous changer nos idéaux ? Ou les dépoussiérer ? Voici un moyen de parler de changement un quatorze juillet :
  • Il y a bien longtemps qu’ils ne séduisent plus. Il serait difficile d’imaginer qu’un Romain Gary, de la Promesse de l’aube, ou qu’un Manouchian, de l’Affiche rouge, viennent chez nous se faire trucider pour elles. L’immigration n’est plus qu’économique. Et l'économie n’est pas dans nos valeurs. C’est probablement là le changement qui est en face de nous. Combiner des objectifs apparemment antinomiques est ce que les techniciens du changement appellent un « Stretch goal ».
  • L’économie et les sciences du management font l’hypothèse d’un individu isolé, d’entreprises faites d’électrons libres, de Curiace désunis, de mercenaires. Comment les organiser ? Bureaucratie taylorienne. Or elle est rigide et peu optimisée. Donc inefficace. D’où la faible durabilité de l’entreprise américaine, qui désespère les scientifiques du management. Économiquement une entreprise qui sait s’approcher de « Liberté, égalité, fraternité » réalise une « union qui fait la force » bien plus solide que le modèle américain usuel. En outre, en jouant sur les valeurs de la société, que nous avons tous été formés pour suivre, elle fait l’économie de dépenses publicitaires nécessaires pour « créer le besoin », pour laver le cerveau du consommateur et recoder son système de décision.
  • Saurons-nous bâtir de telles entreprises ? C’est là un autre aspect du « Stretch goal » : un objectif que l’on croit indirectement pouvoir atteindre, mais sans savoir comment. Je donnerai des exemples de réussite dans de prochaines notes.
Références :

dimanche 13 juillet 2008

Appel à commentaires

Comme expliqué par Cordonnier mal chaussé, mon projet de donner une seconde version à mon livre de 2003 a débouché sur 2 livres et de quoi en faire un troisième. (Et le livre de 2003 n’a pas été remplacé !) Et aussi un problème : quel thème pour ce potentiel quatrième livre ?
Après réflexions, j’ai abouti à une ébauche de quatrième de couverture :


Enrichissez-vous ! disent les gouvernements du monde. L’économie est la règle du jeu universel.
Nous, Français, l’avons trop longtemps méprisée. Nous avons pris beaucoup de retard sur les autres nations, notamment anglo-saxonnes. Aujourd’hui, nous n’avons plus le choix. Nous devons les battre à leur propre jeu. Et ce n’est pas tout. Nous ne devons pas y perdre notre âme.
Que faire ? N’imitons pas, nous ne serons jamais à la hauteur des précurseurs. Trouvons des voies peu explorées. 2 résultats montrent où chercher.
Tout d’abord le capitalisme a un petit nombre de règles. Ensuite, il existe deux stratégies pour y jouer. La stratégie individualiste (« diviser pour régner »), poussée à la perfection par les sciences du management, et la stratégie « sociale » (« l’union fait la force »), redécouverte avec le développement récent d’Internet. Cette dernière est la plus efficace : elle exploite les effets accélérateurs du « système complexe » qu’est l’organisation humaine.
Or, le meilleur moyen d’utiliser ces effets n’est pas l’ordinateur, mais de suivre ce que nous dit notre conscience. Paradoxalement, la science du management nous facilite la tâche. Elle doit, simplement, être utilisée d’une manière nouvelle.
Construit sur un grand nombre d’exemples réels, ce livre montre comment nous servir de ce qui nous tient le plus à cœur pour devenir des Homo Oeconomicus efficaces. C’est aussi un moyen original de découvrir ou relire les sciences du management en leur enlevant l’aspect rébarbatif que leur donne l’enseignement traditionnel.
Qu’en pensez-vous ?