mardi 26 août 2008

Bill Gates au secours des pauvres

Bill Gates invente le « capitalisme créatif ». Il veut amener les grandes entreprises à consacrer une partie significative de leurs talents et de leurs revenus aux besoins des plus pauvres.

L’origine de l’idée.

Bill Gates est à la tête d’un fond caritatif colossal. Pourtant ça ne suffit pas pour guérir les misères de la terre. Le problème : le monde invente beaucoup de belles choses mais elles vont où il y a de l’argent. Or ce n’est pas forcément là que l’on en a le plus besoin (cf. les vaccins). Solution : les multinationales mondiales doivent concevoir une offre adaptée aux conditions économiques des pays pauvres. Comment les convaincre de s'intéresser aux besoins des pauvres ? Les gens veulent un sens à leur vie, les consommateurs aiment les causes nobles : les entreprises qui le suivront attireront les meilleurs employés, et feront de meilleures affaires que les autres, qui devront les imiter. Pour discuter du sujet, il a créé un blog où quelques économistes et le public débattent de l'idée. De cette discussion va être tiré un livre.

0 - Un problème mal posé ?

Bill Gates s’inscrit dans la culture philanthropique anglo-saxonne. Une culture qui veut que celui qui a réussi ait une responsabilité sociale. Distribuer la quasi intégralité de sa fortune est fréquent (ce fut le cas de Carnegie au début du siècle dernier). L’intuition de Bill Gates selon laquelle le capitalisme n’est pas que maximisation à court terme paraît juste : l’homme est un mouton de Panurge (ou « animal social »). Mais attaque-t-il le problème correctement ? Il ne le pose pas, il part d’une solution « le capitalisme créatif ». Il demande son avis à une petite communauté de personnes, qui se connaissent toutes, ont fait les mêmes études, appartiennent à la même culture. À l’époque où j’organisais des focus groups créatifs, mes panels étaient infiniment plus diversifiés que le sien. Et les problèmes que j’avais à résoudre étaient, comparativement, modestes. Ma contribution :

I - Suggestions pour le panel d’un prochain livre

Première idée : un peu de diversité.

  • Des disciplines scientifiques autres que l’économie. Par exemple des ethnologues, des sociologues, ou des historiens (au moins pour s’assurer que ce que l’on tente n’a pas échoué dans le passé).
  • Des cultures qui ne partagent pas le point de vue occidental (le Marxisme, par exemple, a énormément en commun avec les théories économiques les plus classiques).
  • Les ressortissants des communautés auxquelles s’intéresse Bill Gates, afin de connaître leur point de vue sur leurs besoins, et sur ce qu’ils aimeraient en termes d’aide.

Mais, sans attendre l ces gens, les notes précédentes de ce blog ont des choses à dire à Bill Gates :

II – Un problème bien posé est à moitié résolu

  1. Faut-il qualifier les populations décrites par les ethnologues (ou les explorateurs) de « pauvres »? Elles semblent souvent plus heureuses que nous, avoir moins de problèmes, de « complexes » au sens psychanalytique du terme. La pauvreté des nations serait-elle une déchéance récente ? Cette déchéance serait-elle la disparition du lien social ? Sont-elles devenues individualistes, comme nous, mais sans avoir eu le temps de développer le cocon qui nous protège ?
  2. La « Tragedy of the commons » (Governing the commons) explique peut-être cette dissolution. Nous avons imposé nos usages à des communautés qui en suivaient d’autres. Résultat : elles ont perdu les leurs sans comprendre les nôtres. Plus de règles, plus de communauté, sur-exploitation des ressources qui les faisaient vivre, misère. Donc, attention Bill Gates : les communautés pauvres doivent reconstituer leur « auto-organisation », toute intervention externe est potentiellement un danger (pas obligatoirement).
  3. Herbert Simon observe que l’apprentissage de l’homme est souvent une répétition accélérée du chemin parcouru par l’histoire. Que peuvent tirer les pays pauvres de notre histoire ? Notre entrée dans le capitalisme s’est faite par étapes. Nous avons construit des infrastructures (notamment de transport), formé nos populations, construit des industries, à l’abri de barrières protectionnistes (ce qu’Adam Smith appelait « mercantilisme » voir aussi OMC et Responsabilité de la Presse). Puis, une fois sûrs que notre avantage était sans égal, nous avons commercé sans barrières. Les pays pauvres doivent probablement refaire ce chemin, au sprint.
  4. Problème signalé par Norbert Elias : une organisation à l’occidental demande que les populations se reconnaissent dans une « nation », alors qu’elles sont fidèles à des « clans ».

Remarque : ces observations tendent à montrer que la Grameen Bank de Muhammad Yunus est bien pensée. Elle aide une communauté « pauvre » à assimiler les concepts du capitalisme à son rythme, et selon ses moyens, à construire ses règles de gestion à sa guise, à apprendre à s'auto-administrer (Governing the commons).

Pour terminer. Les belles idées ne sont rien si l'on ne sait pas les mettre en oeuvre (thème majeur de ce blog) :

III - Le succès est dans l'exécution

Ce que me dit mon expérience :

  • On n’impose pas à une population le changement, on part de son besoin perçu. On n’intervient que si elle en exprime le besoin, et on l’aide jusqu’à ce qu’elle s’estime satisfaite (Process consultation d’Edgar Schein).
  • A moins d'y être contraint, on n’attaque pas un changement de manière frontale. Mais par un « projet périphérique ». C’est ce que j’appelle la « technique du vaccin ». On part d’un petit problème à la fois préoccupant et représentatif du problème global (par exemple une petite communauté et une question bien délimitée - épidémie de malaria, manque d'eau, etc.). Une fois résolu, on sait attaquer le cas général (Nettoyer le Gange).

Je crois que pour Bill Gates le principal intérêt de procéder par vaccin serait de l’amener à comprendre la nature réelle du sujet à traiter. Il pourrait alors mettre en œuvre ses formidables talents pour convaincre le reste de la planète de faire ce qu’elle doit.

Quelques références :

  • SIMON, Herbert A., The Sciences of the Artificial, MIT Press, 1996.
  • SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
  • Les étapes de développement du capitalisme, et l'importance du protectionnisme : LIST, Friedrich, Système national d'économie politique, Gallimard, 1998.
  • Les complexes des sauvages : MALINOWSKI, Bronislaw, Sex and Repression in Savage Society, Routledge, 2001

lundi 25 août 2008

Le changement peut tuer

Un changement mal mis en œuvre peut tuer. C’est ce que montre un remarquable article de Sébastien Lechevalier (Suicides sur le lieu de travail : la faute du toyotisme ?, Le Monde du 22 avril 2008).

Arnaud Loulier, qui me le signale en réaction à ma note Management fad, ajoute :
les modes managériales rapportent beaucoup d’argent en effet, la mise en œuvre, elle, laisse quand même à désirer …
Je répète que le Français est maladroit dans la mise en œuvre de ses décisions. Mais je ne pensais pas que ça pouvait être aussi dramatique. L’industrie française a transposé les principes du Toyota Production System (TPS) sans en comprendre l'esprit. Alors que son idée est de mettre l’homme (et non la machine) au cœur du dispositif industriel, donc d’en faire une pièce clé, ici l’homme est un pion, gênant. Alors que dans le système japonais l’information est partout, ici on ne sait rien. Alors que chez Toyota l’emploi est garanti, l’employé fait carrière et que les gains de productivité permanents (ce que cherche le TPS) se traduisent par des changements de mission (un enrichissement du travail), en France le Toyotisme est utilisé comme un moyen de dégraissage continu de personnels sans avenir.

Cela donne envie de se suicider. C'est stupide : si l'employé est au centre du TPS, c'est parce qu'il est le mieux placé pour trouver des gains de productivité ! Si on le malmène, le TPS est mort !

Voir aussi : Toyota ou l’anti-risque et ses commentaires.

Cinquante milliards pour GM, Ford et Chrysler

Voilà ce que nous dit la Tribune d’aujourd'hui (Les "big three" appellent Washington à l'aide).
les "Big Three" de Detroit souhaitent un déblocage avant les élections présidentielles de novembre des 25 milliards de dollars de prêts à taux préférentiel votés par le Congrès lors d'une loi sur l'énergie en décembre dernier, et destinés à soutenir le secteur dans la transformation de la production vers plus de modèles économes en carburant.
La somme de 25 milliards de dollars n'est pas jugée suffisante par GM, Ford et Chrysler, croit pour sa part savoir le Wall Street Journal, selon qui les trois constructeurs cherchent à faire passer l'enveloppe de financements alloués au secteur à 40-50 milliards de dollars.
Surprenant. Je pensais que le businessman anglo-saxon ne voulait pas de l’intervention de l’Etat. Que, d’ailleurs, il ne serait pas contre gérer l’Etat à la place de l’Etat. Et Chrysler n’est-il pas le plus pur de ces exemples : il est la possession d’un fonds d’investissement ?

Mais où est la fameuse capacité d’innovation anglo-saxonne ? Où est la « destruction créatrice » dont on nous a rebattu les oreilles il y a quelques années ? Celle qui élimine les dinosaures (les big three) et fait triompher ceux qui savent s’adapter au marché (Toyota) ? Si elle ne donne pas raison à l’Amérique, c’est la manifestation d'une déficience du marché ? L’exception qui confirme la règle ?

D’ailleurs les nouveaux modèles que possèdent sûrement dans leurs cartons nos trois constructeurs vont rapporter beaucoup. Pourquoi ne construisent-ils pas un business plan et ne font-ils pas appel au marché financier ? N’est-ce pas ce qu’enseignent les MBA ?

Sur ce sujet : GM et Alfred Sloan et surtout GM et Lean manufacturing.

Récession

Nos craintes de récession illustrent un principe important. Une société est guidée par des règles. De temps en temps, elles suscitent un cercle vicieux. Conduire le changement, c'est soit prendre ce cercle à l'envers, soit compléter nos règles directrices.

Il est fréquent, en Allemagne, que lorsque les résultats d’une entreprise sont mauvais, son personnel, cadres supérieurs en tête, acceptent une diminution de salaire. Pas de licenciement. Il semblerait aussi que la Russie (Changement en Russie) ait survécu à la crise des années 90 (PIB divisé par 2) par le troc et la solidarité, les entreprises ayant conservé leur rôle social soviétique. Les communautés dites « primitives » sont bâties sur le principe de la solidarité : elles absorbent les chocs en bloc.

En termes de conduite du changement voici quelque chose de fondamental :

Le comportement des membres de toute communauté humaine est guidé par des règles. Elles sont principalement implicites, inconscientes. Généralement, elles sont efficaces. Mais les événements peuvent les prendre en défaut. D'où cercle vicieux parfois fatal.

Première technique de conduite du changement : transformer un cercle vicieux en cercle vertueux

Tocqueville : « Chaque gouvernement porte en lui-même un vice naturel qui semble attaché au principe naturel de sa vie ; le génie du législateur consiste à bien le discerner ». Le génie du législateur c’est de prendre le cercle vicieux à contre. Keynes : relancer la croissance par la dépense de l’État. Le Brain trust de Roosevelt : organiser des ententes entre oligopoles dominant l’économie ; leur demander d’augmenter leurs prix en échange de l’embauche de personnels.

Mais, dans certains cas, ce n’est pas possible : les règles existantes ne permettent pas la survie. Il faut les compléter. Coup d’œil aux nôtres :

Seconde technique : faire évoluer la culture du groupe

La parole est à Adam Smith. Pour lui Richesse des nations égale biens matériels qu’elles produisent. Progrès ? Produire de plus en plus. En 1776, il avait déjà formulé notre conception du monde (PIB et croissance). Or, elle ne va pas de soi.

  • D’ordinaire, nous pensons que notre richesse est notre possession pas notre production. C’est pour cela que l’économie se comporte étrangement. La destruction lui fait du bien : reconstruire, c’est produire. Elle est peu attachée au « capital », même s’il est productif.
  • Ce qui n’a pas été touché par l’homme n’a pas de « valeur ». Une étendue de terre ne vaut rien, jusqu’à ce qu’elle soit transformée en dépôt d’ordures.
  • Le « capital social », l’ensemble du savoir-faire accumulé par une communauté, ne vaut rien. Toutes les cultures qui ne sont pas assez résistantes sont mises à sac, pour en extirper quelques biens (l’or du Pérou ou les esclaves d’Afrique). Celles qui survivent ne sont plus que l’ombre d’elles-mêmes (la Chine).
Personne n’est épargné. Eamonn Fingleton a montré que l’industrie ne fait que développer son avantage concurrentiel (lié à ce capital social). Bien gérée, elle est quasiment indestructible. L’économie américaine ne l’a pas compris et l'a sacrifiée aux services, qui ne présentent pas de telle barrière à l’entrée. On est au cœur du débat sur la durabilité. La terre n’est pas gérée comme un « bien commun », dont la capacité est limitée ; dont on ne tire pas plus qu’il ne peut donner ; et que l’on entretient. Nous pensons la ressource illimitée. Ou, comme le disaient les philosophes anglais du 18ème siècle (Droit naturel et histoire), que l’homme est à l’image de Dieu : il crée du néant.

Si l’on voulait faire évoluer les règles qui nous guident, comment s’y prendre ?

  • Impossible de les éliminer purement et simplement, elles sont dépendantes les unes des autres, et imbriquées dans notre comportement collectif. Les détruire, c’est nous tuer.
  • Rester dans leur logique. C’est ainsi que l’on a commencé à donner une « valeur » à ce qui n’en avait pas auparavant (cf. les échanges de « droits à polluer »). Il n’est pas inimaginable de faire cohabiter une croissance échevelée et l’entretien d’un capital partagé.
  • Nécessaire consensus global. Ce consensus est possible parce que l’humanité, comme l’entreprise, présente des mécanismes qui permettent à la fois la modification des codes de lois globaux, et la diffusion des nouvelles lois (c’est ce que j’appelle « ordinateur social »).

Sur ces sujets :

  • GROSSACK, Irvin M., Adam Smith : His Times and Work, Business Horizons, Août 1976.
  • FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003.
  • Capital social et bien commun : Governing the commons.
  • Brain trust et crise des années 30 : GALBRAITH, John Kenneth, L'économie en perspective, Seuil, 1989.
  • Une double remarque : 1) une théorie de Richard Dawkins : les règles d’Adam Smith avaient un avantage compétitif sur les règles qui leur préexistaient, elles les ont balayées (DAWKINS, Richard, The Selfish Gene, Oxford University Press, 2006) ? 2) illustration de la théorie selon laquelle la marche du monde ne va pas systématiquement vers une complexité croissante (la richesse culturelle a été remplacée par quelques biens matériels à faible QI) ? (Les changements du vivant.)

dimanche 24 août 2008

Management fad

Annonce d’une Master Class de Jean-Claude Larréché, important professeur de l’Insead (Pas de Momentum pour Microsoft). Il testera les recommandations de son dernier livre sur le P-DG d’Aprimo (Aprimo et People Express). Je m'interroge : qu’est-ce qui fait le succès d'un livre de management ?

Pas la France. Ce doit être le pays qui consomme le moins dans ce domaine, par habitant (y compris la Palestine, l’Irak et le Sri Lanka). Tout se joue aux USA. On y aime les nouvelles idées, que l’on appelle d’ailleurs « modes de management » (« management fads »), parce qu’elles disparaissent aussi vite que leur succès a été grand. Recette de la management fad :
  • Un nom qui frappe : reengineering, momentum effect, blue ocean, six sigma, balanced scorecards...
  • Un auteur prestigieux (professeur de MBA, associé de McKinsey…).
  • Une idée à la fois simple à comprendre et qui promet de faire gagner beaucoup, généralement sans grands efforts. Et une méthode, qu’il suffit d’appliquer pour en récolter les bénéfices.
  • Nombreux exemples aussi, qui rendent le livre facile à lire.
  • La justification de l’efficacité du concept se construit sur les « meilleures pratiques » des « meilleures entreprises ». Celles qui réussissent à l’instant où le livre est écrit : Enron, Worldcom, les champions de la Bulle Internet ; auparavant IBM, GM…
  • Puis publicité massive, comme savent l’organiser les maisons d’édition américaines. D’ailleurs le professeur américain est un champion de la présentation de ses œuvres : il met longtemps à la préparer, mais une fois au point, elle est parfaite. Et à son centième discours il est aussi enthousiasmant qu’au premier. Il ne se lasse jamais.

C'est tout? Tirer de concepts simplistes et éculés 400 pages de schéma directeur détaillé ?
Non. Pour l’Américain la richesse est la juste récompense d’un talent exceptionnel. Les auteurs de ces livres croient aux idées qu’ils promeuvent. Ils possèdent la martingale gagnante. Ils en sont sûrs. Et ils veulent en persuader leur prochain. C’est pour cela qu'ils écrivent avec tant de soin ; c’est pour cela qu’ils en parlent inlassablement. Ils ont le feu sacré.

Je suis persuadé que le public américain sait détecter celui qui n’est pas sincère, qui veut l’abuser, ou, simplement, qui n’est pas porté par la grâce.

Complément :

samedi 23 août 2008

Entreprise auto adaptable

Troisième note sur Governing the commons, et sa confrontation avec mon expérience.

Governing the commons ne parle pas de techniques de conduite du changement (à une exception près). Pourquoi? Pour commencer, une brève introduction au contenu de mes livres : 

Tir au journal

Voici ce que j’ai appelé les « gestes qui sauvent » dans mon second livre :

  • Une idée clé : le mal actuel des entreprises est que leurs dirigeants prennent des décisions et ne s’inquiètent pas de leur mise en œuvre. Il arrive ce qui arrive aux satellites qu’on ne contrôle pas : d’infimes écarts initiaux non corrigés s’amplifient, quasi infiniment. 
  • La solution ? Tir au journal : une fois la stratégie lancée, expédier un « électron libre » dresser un bilan de ses résultats. Modifier le cap en fonction de ce qu’il a constaté. En fait, le changement est une question de contrôle, pas de direction. Si vous savez contrôler la mise en œuvre de votre stratégie, elle peut-être stupide, vous vous en rendrez-compte, vous comprendrez votre erreur, et vous prendrez des mesures appropriées.

Ce contrôle doit être permanent. Dans sa forme la plus simple, il demande essentiellement qu’une personne prête un peu d’attention à la réalité humaine de l’entreprise : des dysfonctionnements ne seraient-ils pas en train d’apparaître ? Une technique un peu plus systématique : faire parler ses collègues de leurs mécontentements.

Cellules d'Animation du changement

Le Tir au journal ? On peut rêver mieux. Ne pourrait-on pas faire juste du premier coup ? Une suggestion : « cellules d’animation du changement ». De quoi s’agit-il ? 

De repérer les personnes qui savent faciliter le travail de leurs collègues (animation du changement), et de les constituer en une équipe informelle qui va être responsable de construire le savoir-faire en conduite du changement de la société. Le mécanisme est simple : elle apprend des changements auxquels elle participe. Plus il y a de changements, plus elle est compétente.

J’ai observé que les techniques fondamentales sont très vite assimilées par ceux qui participent à un changement. Plus exactement, j’ai remarqué qu’ils en retirent l’idée que, s’ils sont confrontés à une difficulté, ils doivent la traiter en groupe. (Jusque-là l’individualisme régnait.) Il n’en faut pas beaucoup plus pour les rendre autonomes. Ils sont ensuite capables de mener des changements dans leur environnement immédiat, apparemment impossibles jusque-là.

Cercle vertueux : changement après changement, l’entreprise devient de plus en plus flexible, et les changements de plus en plus rapides et faciles.

L'entreprise : bien public à changement rapide ?

Governing the commons ne parle pas de la nécessité d’équipes de conduite du changement qui puissent intervenir à tous les niveaux de gestion d’un bien commun. Les structures d’administration qu’il décrit sont hiérarchiques, chaque niveau de la hiérarchie semblant évoluer de manière relativement autonome. 

Je crois qu'il n'en parle pas parce que l’entreprise est un bien commun qu'il n'étudie pas. 

Une nappe phréatique n'évolue pas rapidement. L'entreprise, elle, doit subir très fréquemment des changements qui en modifient la nature (par exemple installation de nouveaux procédés de fabrication).  D’où besoin de techniques de changement rapides, qui fassent bouger l'ensemble de l'édifice comme un seul homme.

Compléments : 

  • Les techniques nécessaires aux cellules d'animation sont le sujet de mon livre Conduire le changement: transformer les organisations sans bouleverser les hommes.
  • Je me demande si le résultat d'un changement réussi, le fait que ceux qui y ont participé s'approprient les techniques utilisées et s'en servent n'est pas un exemple du phénomène d’auto organisation décrit par Elinor Ostrom (Governing the commons).

Annexe : comment éviter le piège de l'attaque personnelle

Le Tir au journal résulte souvent en des critiques: « Les commerciaux vendent n’importe quoi », « l’usine a une politique de zéro stock stupide »… Danger : une attaque personnelle n’a aucune chance d’aboutir. Surtout, les problèmes de l’entreprise ne sont presque jamais humains (les employés incompétents sont rapidement éliminés), mais organisationnels ! 

Le dysfonctionnement organisationnel se manifeste dans l'incapacité des membres de l'entreprise à faire correctement leur travail. Et on prend la conséquence pour la cause, la victime pour le coupable. Si vous dérapez dans un virage, n’accusez pas vos pneus, mais votre conduite. 

Une technique pour éviter ce piège :

  1. Ne censurez pas les critiques personnelles : c’est le moyen le plus efficace que l’homme a trouvé pour parler de ses problèmes. Pour vous c'est la façon la plus rapide de savoir que quelque chose ne va pas.
  2. Mais traduisez-les avant de les évoquer dans votre diagnostic. « Feedback neutre » : présentez le problème à résoudre à partir d’observations incontestables : « nous avons un problème avec notre processus logistique, nous avons eu trois réclamations cette semaine, le P-DG de la société X menace de changer de fournisseur ».
  3. Puis « mathématisez » la question à résoudre : description du processus logistique afin de voir ce qui doit être amélioré. Question à vos collègues : que peut-on améliorer pour éliminer notre problème ? 
Au lieu d'accuser, à tort, telle ou telle personne, et de susciter une réaction de (légitime) défense, vous avez fait de la question un problème organisationnel d'élimination d'un danger collectif. 

vendredi 22 août 2008

Entreprise, bien commun

La note précédente a un intérêt évident pour l’entreprise. Si l’organisation qu’elle décrit peut y être mise en place, alors l’entreprise s’auto-contrôle, ce qui réduit massivement ses coûts (aujourd'hui le contrôle est le rôle des très coûteux « cols blancs » et des non moins coûteux progiciels de gestion). Mieux : elle s’auto adapte au changement. Il devient, même, une sorte de moteur.

Premier point, l’entreprise répond à la définition de « bien commun » d’Elinor Ostrom (pas détaillée dans la note précédente) :

  1. ses limites sont bien définies,
  2. ceux qui « s’approprient » ce qu’elle produit (un flux financier) sont ses employés et ses actionnaires : ils en tirent un revenu,
  3. en échange, ils l’entretiennent de façon à ce qu’elle renouvelle son potentiel.

Deuxième point, la menace qui pèse sur sa tête est la « tragédie du bien commun ». J’observe régulièrement dans mes missions deux mécanismes :

  1. Un phénomène spectaculaire, souvent suscité par des réorganisations pleines de bonnes intentions. Les nouvelles unités créées, au lieu de jouer le jeu de l’équipe, se mettent, immédiatement, à défendre leurs intérêts. Plus rien ne fonctionne dans l’entreprise. La réorganisation a cassé les règles qui faisaient de l’entreprise une équipe.
  2. Plus subtile : on fait des économies sur l’entretien. Autrement dit, on n’investit que dans ce qui donne des résultats à court terme. Moins de recherche et développement ; on licencie les personnels les plus expérimentés, car les plus chers ; on ne s’intéresse plus aux clients et à l’image de marque de la société… Au bout de quelques années l’entreprise s’enfonce dans le rouge, mais on ne sait pas pourquoi. On accuse la conjoncture, qui présente toujours quelque chose de défavorable. Et on crêve (ou on est acheté).

Une idée revient obstinément dans mes 3 livres. Ils affirment à répétition que, pour lutter contre cette tragédie, il ne faut pas faire ce que nous faisons tous : vouloir imposer le changement par la force, et considérer les membres de l’entreprise comme des « assistés ». Mais faire qu’ils soient responsables de la mise en œuvre du changement. « Donner les clés de la maison au petit personnel » dis-je dans un article.

Attention : pas de carte blanche. On leur fournit un cadre qui leur permet de mener à bien leur mission. Ce cadre est « l'ordinateur social » (un terme générique qui regroupe une catégorie de techniques aussi vieilles que le monde). En décrire les caractéristiques est l’objet de mes livres.
Justement, l’exemple du Sri Lanka (note précédente) montre un tel type d’ordinateur social. Bizarrement, ses « animateurs du changement » sont appelés « catalyseurs » comme dans mes livres.

Une différence cependant : la communauté opérationnelle ne doit pas être laissée à elle-même. Elle doit faire évoluer les lois de son organisation en tenant compte de l’ensemble des intérêts de la société. C’est pourquoi « l’ordinateur social » ne peut fonctionner sans avoir des représentants de ces intérêts. Une participation (indirecte) du dirigeant est impérative. C’est l’animation du changement qui lui permet de faire entrer ses préoccupation dans l’ordinateur social, et de s’assurer qu’il leur trouve une solution satisfaisante.

La force de rappel de l’ensemble, le fait que chacun s’observe pour savoir si la communauté suit bien les règles du groupe, est aussi probablement de mise dans l'entreprise. J’observe dans mon dernier livre qu’au démarrage d’un changement chacun veut s’assurer qu’il ne va pas profiter plus à certains qu’à d’autres. Si c’est le cas, il y a une sorte de « désolidarisation » du groupe. D’où l’importance des phases d’intégration des nouveaux employés, qui leur inculquent les règles communes.

Une comparaison faite entre organisation allemande, à forte intégration initiale, et anglaise, qui forme peu ses employés, montre d’énormes différences en termes de structures de contrôle : très grande liberté dans l’entreprise allemande (faible encadrement), coûteux mécanisme coercitif dans l’entreprise anglaise.

Je souscris aussi à la vision du changement d’Elinor Ostrom. Une des idées finales de mon premier livre est qu’après un premier changement, généralement difficile, l’entreprise acquiert une compétence d’adaptation, elle a appris à changer. Et le changement devient stimulant : l’entreprise a envie de changer.

Surtout, son tissu opérationnel prend en main la résolution des dysfonctionnements qui l’affectent directement (jusque là il se serait lamenté de l’incompétence de son management).

Les structures d’administration du bien commun dont parle Elinor Ostrom ressemblent aux comités transversaux qu’utilisait Alfred Sloan pour gérer GM. Je suis de plus en plus convaincu que ce qui rend une entreprise efficace, c'est-à-dire « auto adaptable » au changement (donc durable), est de disposer de telles unités, en permanence en veille quant à la moindre émergence d’un dysfonctionnement interne. En même temps, je crois que l’entreprise a besoin d’une capacité centralisée à mener le changement, la « cellule d’animation du changement » de mon premier livre. Elinor Ostrom ne semble pas voir le besoin d’une telle structure. Je reviendrai sur ce sujet dans une prochaine note.

En relation avec ces sujets :

jeudi 21 août 2008

Governing the commons

Contrairement à ce que croient économistes et gouvernants, les communautés humaines savent s'auto-organiser. Et la solution qu'elles trouvent est exceptionnellement efficace. OSTROM, Elinor, Governing the Commons : The Evolution of Institutions for Collective Action, Cambridge University Press, 1990.

Imposer à ce système une loi extérieure provoque victoire de l’égoïsme et destruction du bien. C’est la « tragédie du bien commun » (plus connue sous le nom Tragedy of the commons). Sans code de bonne conduite partagé, chaque acteur a intérêt à tirer le maximum du bien. Ce faisant il l’épuise, et se ruine. Ce livre montre comment les communautés humaines s’auto-organisent pour entretenir les biens qui leur sont communs (systèmes d’irrigation, pâturages…).

Régles d'administration d'un bien commun

Pour que le « bien commun » soit correctement géré, il faut suivre quelques règles :
  1. Les frontières du bien doivent être clairement définies (on doit savoir qui a des droits sur lui).
  2. Ce que l’on apporte et ce que l’on en retire sont équilibrés.
  3. Ceux à qui s’appliquent ses règles opérationnelles peuvent les modifier.
  4. Ceux qui surveillent le respect de ces règles sont ceux qui les subissent ou des personnes qui leur répondent.
  5. Les sanctions sont graduelles (et faibles).
  6. Un système de résolution de conflit est facilement accessible.
  7. Les gouvernements externes ne s’immiscent pas dans cette juridiction.
  8. Si le système est important, il est géré par des niveaux hiérarchiques cohérents d’organisation fonctionnant sur le même principe.
Un système exceptionnellement efficace et robuste

Étonnant : ce qui fait tenir ensemble l’édifice est la règle « Je ne suis les lois que si tous les suivent ». Une fois le système en place se produit un cercle vertueux. Pour que chacun soit rassuré sur le suivi des lois par les autres, il faut que chacun connaisse les agissements des uns et des autres. Ce qui conduit à un système de supervision peu coûteux. Et au choix de règles faciles à appliquer. Contrairement à l’organisation choisie par un état ou une entreprise, où les coûts de coercition sont colossaux, ici, ils sont nuls !
En situation difficile l’individu peut faire une entorse au règlement sans subir de sanction grave. En fait, le système semble faire tout ce qu’il peut pour ne pas provoquer l’éclatement de la communauté (ce que produirait une punition sévère).

L’intérêt de laisser à ceux qui les subissent la responsabilité de définir les règles qu’ils suivent est de leur permettre de les adapter à leur contexte particulier. Ils les modifient d’ailleurs régulièrement, pour faire face aux évolutions de leur environnement. Ces règles sont un « capital social » : un savoir-faire accumulé d’une immense valeur. Nouvel avantage par rapport aux us de l’Etat ou de l’entreprise : ils appliquent des règles universelles sans connaissance précise des réalités opérationnelles.
Dans ce système les conflits sont bénéfiques : ils permettent d’interpréter les règles. C'est pourquoi ils sont facilités (nombreux espaces d’arbitrage).

De manière intéressante, plus cette population pratique le changement, plus il devient facile et plus elle peut trouver dans le changement un bénéfice immédiat (ce qui élimine donc la résistance au changement), d’où accélération des changements…

Au préalable, la population doit avoir une même « modélisation » du problème : par exemple des zones de pêche qu’il s’agit de se répartir. Ceci demande une longue expérience : diviser une étendue d’eau en « zones » n’a rien d’évident.

Le démarrage : la communauté doit décider de prendre son sort en main

Comment démarrer ce cercle vertueux ? Deux exemples.
  • Gestion des nappes phréatiques californiennes, la menace de leur épuisement amène les acteurs concernés à s’entendre après de longues tractations.
  • Sri lanka. Des « catalyseurs » sont envoyés encourager de petites communautés de paysans à collaborer à la gestion de leur système d’irrigation. Chaque communauté définit ses règles de cohabitation. Un système de gestion imbriqué se bâtit ensuite au dessus de ces communautés pour permettre une cohabitation générale. Bénéfice : les cingalais et les tamouls locaux apprennent à vivre en bonne intelligence.
Une solution aux problèmes les plus graves

Ce texte est important parce que nous sommes face à des problèmes graves (effet de serre, épuisement des ressources naturelles…) qui sont de son ressort. Et qu’il nous dit que nous ne cherchons pas au bon endroit : pas besoin de messie, il faut apprendre à créer les conditions qui feront que l’humanité prendra son sort en main et trouvera une organisation qui lui permettra une gestion durable de la planète.

Sur le même sujet :

mercredi 20 août 2008

Hara-kiri

1630, un jeune rônin frappe à la porte d’un clan de samouraïs. Il demande l’hospitalité. Il veut mettre un terme honorable à une vie de pauvreté. Le clan sait que de nombreux autres clans ont été dissouts, leurs membres cherchent des moyens de survivre : le chantage au suicide en est un. Il décide de prendre le jeune homme au mot. Celui-ci se trouble et demande un délai. On lui répond que son honneur exige un suicide sur l’heure. On découvre que ses armes sont en bambou. Honte. Il doit se suicider avec. Ce qu’il fait, dans des souffrances atroces. Quel manque de distinction.

Peu après, un autre rônin fait la même demande au clan. Au cours de la cérémonie du hara-kiri, il lui compte son histoire. On découvre qu’il est le beau-père du précédent. Que celui-ci avait vendu ses armes pour acheter de quoi soigner sa femme et son enfant, sur le point de mourir ; qu’en dernier recours il était venu demander de l’argent au chef du clan ; et que, forcé de se suicider, il avait voulu dire adieu à sa famille, pas informée de son projet. Le clan aurait pu connaître la vérité s’il s’était enquis de la raison de la demande. Le samouraï rétablit l’honneur de son gendre en faisant un grand carnage. Il se suicide. Tout revient dans l’ordre. L’hypocrisie reprend ses droits.

Exemple du phénomène de prédiction auto-réalisatrice. Le clan a une hypothèse en tête, il interprète les réactions de sa victime comme justifiant cette hypothèse.

Il est possible que son interprétation soit tirée de ses propres tentations : la vengeance du rônin révèle beaucoup de lâcheté chez les membres du clan. S’ils avaient été au chômage, n’auraient-ils pas joué au chantage du hara-kiri ? Pourquoi n’ont-ils pu prêter à un homme que des intentions sordides ?

J’ai consacré une partie de « les gestes qui sauvent » à ce problème. L’échec du changement, et d’une manière bien plus générale de beaucoup d’actions de notre vie, vient des hypothèses que nous portons en tête. Ces hypothèses nous font agir d’une manière dont les conséquences renforcent nos certitudes. Nous sommes dans un cercle vicieux.

Comment s’en tirer ? En ne nous environnant pas de personnes qui nous ressemblent ; en étant à l’affut de ce qui peut contredire notre opinion, le paradoxe ; en vérifiant nos certitudes, ce qui, comme ici, ne coûte généralement rien.

Bibliographie :

  • Pour une évocation de la prédiction auto-réalisatrice : MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996.
  • Sur nos modes de décodage de la réalité, les dépressions dans lesquelles ils peuvent nous entraîner quand ils nous font prendre des décisions erronnées, et comment en sortir : SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998.

mardi 19 août 2008

Braquage à l'anglaise

Histoire vraie. Le gouvernement anglais ne peut pas faire condamner un activiste, coupable de sévices, parce qu’il possède des photos compromettantes d’un membre de la famille royale. Les services secrets décident de manipuler une équipe de marginaux, de les promouvoir au rang du grand banditisme, bref de les amener à cambrioler la banque qui contient les fameux documents.

Et il se passe ce qui arrive à tout plan imparable conçu par un esprit supérieur : l’imprévu. Les services secrets n’arrivent pas à intercepter les cambrioleurs, moins stupides qu’on le croyait ?, à la sortie du casse. Or, ceux-ci trouvent dans la banque beaucoup plus que les photos recherchées (et 4m£ de l’époque) : le roi du porno local y avait entreposé la comptabilité des pots de vin qu’il versait à la police, et un de ses établissements y plaçait les films des ébats de ses clients : une partie de l’élite politique du pays.

Angleterre éternelle ?

Drôle d’image de l’éducation que l’Angleterre donne à ses élites. L’amour du coup tordu, le culte du secret, une croyance aveugle en sa supériorité intellectuelle, un mépris total des règles de la démocratie. Et, certainement, un mépris encore plus grand pour un peuple d’Untermenschen. À côté de cela, des passe-temps qui révèlent probablement qu’une culture qui est par trop contre nature ne peut être imposée à l’homme sans sérieux dommages. Même l’hypocrisie n’est pas ce qu’elle est ailleurs : une tentative désespérée de se conformer à des règles inaccessibles. Si ces hommes politiques cachent leurs penchants, ce n’est pas par honte (ils s’amusent au milieu du public de leurs pairs), mais parce qu’ils savent qu’ils ne sont pas goûtés par la morale publique, qu’ils font profession de défendre.

Le modèle de Robert Merton

Quant au comportement des policiers, corrompus, il me semble décrit par la modélisation du sociologue Robert K. Merton. Ce que dit un de mes livres :

L’homme, lorsqu’il doit « s’Adapter », c'est-à-dire faire un choix d’existence ou prendre une décision, doit tenir compte des règles de la culture à laquelle il appartient. Deux contraintes lui sont imposées : des objectifs que la Société juge désirables (occuper un poste élevé) ; des moyens acceptables de les atteindre (faire des études supérieures). Il peut donc choisir cinq types de solutions :

Conformité : il parvient aux objectifs approuvés par la Société en employant des moyens « légaux » (c’est un haut-fonctionnaire qui a fait des études brillantes).

Innovation. « La fin justifie les moyens », il réussit par des moyens déloyaux. C’est le comportement du malfaiteur, du manipulateur, du sportif qui se dope, de l’homme politique qui utilise son pouvoir pour forcer des entreprises à financer ses campagnes, du dirigeant qui falsifie ses comptes…
L’Innovation suit le mécanisme de l’hypocrisie, « hommage que le vice rend à la vertu » selon La Rochefoucauld : c’est une tricherie qui semble si bien coller aux règles de l’entreprise qu’on en félicite les auteurs.

Ritualisation. Les objectifs n’étant pas jugés atteignables, il se donne l’illusion de maîtriser son environnement en sacralisant sa tâche quotidienne, les « moyens ». C’est souvent le cas de l’expert, du bureaucrate, du fondamentaliste.

Repli. Moyens et objectifs sont jugés inaccessibles. Il y a repli sur soi. C’est le cas du Sans Domicile Fixe, qui vit au jour le jour, sans espoir, de l’exclu. C’est aussi ce que les psychologues appellent « résignation apprise » : l’expérience a montré à la victime de ce mal que tout effort était vain.

Rébellion. Refus de la culture dominante.

Innovation

Dans le cas des policiers (et des politiciens), on a un exemple d’innovation : les moyens étant jugés hors d’atteinte, on triche.L'innovation est un problème majeur pour toute entreprise, particulièrement en période de changement : comment éviter cette « innovation » ? Ce mal a tué Enron et Worldcom, et failli être fatal à IBM. L’innovation vient d’objectifs trop ambitieux, et de moyens trop difficiles à employer : le monde anglo-saxon a, pour l’homme, une grande exigence de réussite matérielle, tout en le contraignant fermement (morale protestante). Pas étonnant qu’il innove. D’autant moins étonnant que le culte de l’individu qu’on y pratique laisse l’homme seul face à ce difficile exercice. Et que, d’ordinaire, c’est l’aide de la société qui nous permet de le mener à bien.

Conformité

Bien sûr, tout le monde n’échoue pas. Ceux qui réussissent (conformité selon Merton) s'appellent des héros. Ici, il y en a plusieurs : un inspecteur de police, et les cambrioleurs.

Compléments :

  • MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996. Quant à l'innovation d'Enron : EICHENWALD, Kurt, Conspiracy of Fools: A True Story, Broadway Books, 2005.

lundi 18 août 2008

De la liberté

MILL, John Stuart, On Liberty and Other Essays, Oxford University Press, 2006. (La suite parle du premier essai.)

John Stuart Mill. Quelqu’un qu’il serait bien d’avoir lu, parce que souvent cité. Mais j’en avais un préjugé défavorable, fondé sur je ne sais trop quoi : ennuyeux personnage gavé des préjugés de son époque. J’ai acheté On liberty, par hasard (à cause d'une promotion d’Amazon, ce qui en dit long sur ma rationalité). Je ne m’attendais pas à y trouver ce que j’y ai trouvé. Voici ce que j’en retiens :
  • Le sujet de l’essai ? La question des Lumières : le libéralisme. C'est-à-dire comment faire que l’homme soit « libre ». Comment le garantir de l’oppression des autres hommes. Plus exactement, concernant Mill, « La nature et les limites du pouvoir qui peut être légitimement exercé par la société sur l’individu ».
  • La richesse des nations, c’est savoir faire éclore des hommes au caractère énergique. D’ailleurs l’homme n’a rien de plus important que cela : acquérir un « caractère », devenir maître de sa destinée et de ses idées. C’est de l’affrontement des idées de ces hommes libres que sort la vérité (ou ce qui s’en rapproche le plus). Le débat doit être permanent. Le meilleur des principes, s’il n’est pas contesté violemment, ne peut être compris, assimilé. Il ne vaut pas mieux qu’un préjugé. C’est pourquoi l’erreur est énormément bénéfique et qu’aucune opinion ne doit être censurée. C’est aussi pour cela que la tolérance est redoutable : plus de débat, plus de vérité.
  • Chacun doit s’occuper de ce qu’il sait le mieux faire. L’individu de ce qui le concerne, la communauté de ses affaires de communauté (qu'elle règle entre membres de la communauté)… Ce n’est d’ailleurs pas tant une question d’efficacité que d’apprentissage : ainsi chacun apprend à jouer le rôle le plus large possible. Bénéfice : l'Etat peut défaillir sans que le fonctionnement de la société en soit sérieusement affecté : ces unités autonomes prendront le relai.
  • Mieux : de la multitude des expériences des individus vaquant à leurs propres affaires naîtront des multitudes d'idées nouvelles.
  • Quand l’Etat se croit porteur du bien commun, il nous rend irresponsables. Il étouffe notre créativité. Pire, sa bureaucratie ne suit bientôt plus que ses propres intérêts.
  • Au contraire, l’État doit se contenter de maintenir chacun dans ses obligations (notamment ne pas nuire à autrui), en quelque sorte entretenir le mécanisme collectif sans tenter d’imposer un comportement à ses membres. Il ne doit pas être tuteur mais aide : il doit favoriser l’épanouissement de l’individu, le choc des idées, l’expérimentation, la diffusion des connaissances résultantes.
Quelques idées apparentées :

dimanche 17 août 2008

Réussir son blog

« Those who can do, those who can’t teach » disent les anglo-saxons. La phrase s’applique au consultant. Et à moi, que le fondateur d’un cabinet de conseil qualifiait de « consultant né ».
Je vais donc vous expliquer comment réussir un blog :

  1. But du blog : construire une communauté. La communauté va « s’auto entretenir », plus exactement s’auto-développer. D’où intérêt du blog : son public s'étend sans efforts. D’où question à celui qui veut lancer un blog : qu’est-ce qui définit sa communauté ? Qu’a-t-elle en « commun » ? Quel thème fédérateur ?
  2. Indicateur de succès, preuve du blog qui réussit : le commentaire et surtout le commentaire qui répond au commentaire. D’où une façon de définir l’objectif du blog, qui en dit long sur son contenu : susciter des commentaires.
  3. Comment lancer un blog. Une communauté se démarre par des leaders d’opinion, qui vont convaincre leurs relations de suivre leur exemple, d’où « épidémie sociale », croissance exponentielle de la fréquentation. Pour les attirer il y a le référencement : sites de référencement ; faire des commentaires intelligents sur des sites à gros trafic, ce qui attire la personne intéressée par le commentaire vers le site de l’auteur, etc. Mais il y a parfois plus malin. Le phénomène d’auto-développement permet une grosse économie de moyens. Il suffit de trouver une petite communauté susceptible de grossir. Dans le cas d’une entreprise, parler du blog à ses clients / prospects / amis… Il y a de bonnes chances qu'il y ait là quelques leaders d’opinion. (Ceci sous entend que le thème du blog stimule leur créativité.)
  4. Contrainte : un flux de « posts » (notes) régulier. Il faut qu’il soit alimenté mécaniquement et sans effort (procédure) : 0) un responsable qui s’assure que le processus fonctionne ; 1) règles qui définissent le format du post ; 2) sources de messages (dirigeants, employés, clients, contributeurs externes…) et rubriques ; 3) rites qui garantissent le volume nécessaire (X écrit un post par semaine) ; 4) comité de lecture et, surtout, correction orthographique.
  5. Contrainte : doit rapporter à la société. Sous-contrainte : doit être cohérent avec son image de marque. (Gestion de marque : référence.) D’où question : que doit apporter ce blog à l’entreprise ? On peut y répondre en définissant la cible du blog, son état actuel vis-à-vis de la société, où on veut l’amener (connaître, aimer, préférer, acheter), comment le blog peut y contribuer (message).
  6. Respecter les usages. Le ton est essentiel. Lire des blogs pour s’imprégner de l’esprit blog.
    Les blogs « interpellent », parlent à la première personne, affirment les compétences uniques de l’auteur (référence), ils sont généralement amusants et se renouvellent régulièrement (au moins tous les jours).
Références :
  • Ma recherche bibliographique n’a pas donné grand-chose. Ouvrages identifiés, mais pas lus : la version anglaise de la collection « pour les nuls » : Buzz Marketing With Blogs For Dummies par Susannah Gardner, Blogging For Dummies par Susannah Gardner, Shane Birley, et Thomas Wanhoff ; Naked Conversations: How Blogs Are Changing the Way Businesses Talk With Customers par Robert Scoble et Shel Israel ; Ultimate Blogs: Masterworks from the Wild Web par Sarah Boxer.
  • Du Corporate Blogging : Blog buster
  • Comment se déclenchent les « épidémies sociales » : GLADWELL, Malcolm, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, Back Bay Books, 2002.

vendredi 15 août 2008

JO : le Chinois ne fait pas de vagues

Je lis sur le blog de Patricia Rique (BEIJING 2008) :

Les plongeuses chinoises ont un poids inférieur de 20 Kg à celui de leurs concurrentes afin de permettre lors du plongeon de déplacer moins d'eau et par conséquent de faire moins d'éclaboussures.Elles sont donc affamées au nom du sport. (...) Selon la devise de Monsieur de Courbertin, "l'important est de participer". Cela ne semble pas être le cas des autorités chinoises.Dès lors je me demande où est l'esprit olympique et pour quelle raison le comité olympique ne s'exprime pas sur de telles pratiques incompatibles avec les valeurs olympiques qui à l'origine étaient étrangères à la puissance de l'argent.
Hypothèse : pour la Chine, les Jeux Olympiques sont une occasion de souder une nation qui en a bien besoin (cf. problèmes tibétains) et de montrer au monde son succès : elle s’est « éveillée », elle maîtrise mieux les règles du jeu de l’Occident que l’Occident lui-même.
  • Ce qu’elle nous renvoie serait donc une image de notre comportement tel que perçu par elle : la seule chose qui compte, c’est de gagner, la fin justifie les moyens ; suivons apparemment les règles du jeu, mais trahissons en l’esprit : de toute manière il n’intéresse personne.
  • Il y a quelques temps, les étudiants chinois ont manifesté à Paris en appui de la politique tibétaine de leur pays. Interprétation : le gouvernement chinois a compris que ce type de manifestation était une des règles du jeu occidentales. Les mouvements des droits de l’homme servent des intérêts nationaux à courte vue. Grossière hypocrisie.
  • Le psychologue Kurt Lewin avait une théorie sur le sujet. Pour lui une personne qui est à la frontière d’un groupe ne voit de ses règles que ce qui est extrême, pas leur subtilité. C’est ainsi que l’adolescent qui entre dans le monde des adultes est souvent un révolutionnaire. C’est aussi pourquoi les étrangers qui arrivent en France ont un comportement caricatural.
  • La Chine a, peut-être, de nous une image tout aussi caricaturale. Je ne serais pas surpris qu’elle voie le comportement occidental comme agressif, préoccupé d’intérêts matériels myopes (la théorie d’Adam Smith). Par exemple, elle semble avoir vécu le traitement de la crise asiatique de 1997 par le FMI comme une sorte de guerre atomique qui a ramené les économies locales à l’âge des cavernes. D’ailleurs le comportement des colons occidentaux qui occupaient son territoire il y a encore peu n’a-t-il pas été une leçon marquante quant aux vertus civilisatrices du « marché » ? La Guerre de l’opium n’en a-t-elle pas été un grand moment ? (Au milieu de beaucoup d’autres guerres, occasions de rançonner le pays).
Ce que la Chine n’a pas compris, c’est que si nous sommes hypocrites, c’est faute de savoir comment appliquer nos beaux principes. Il ne faut pas s’en tenir à quelques désastres non intentionnels infligés au monde non occidental (voir, par exemple : Consensus de Washington). C’était involontaire. Nous sommes des idéalistes désireux de bien faire. Mais courage, un jour nous y arriverons !

Bibliographie :
  • L’histoire chinoise : GERNET, Jacques, Le monde chinois, Armand Colin, 4ème édition, 1999.
  • Le traitement de la crise de 1997 vue des Chinois : QUIAO Liang, WANG Xiangsui, La Guerre hors limites, Rivages poche Petite Bibliothèque, 2006 et vue des USA : KRUGMAN, Paul, The Return of Depression Economics, Princeton 1999.
  • LEWIN, Kurt, Resolving Social Conflicts And Field Theory in Social Science, American Psychological Association, 1997.
  • Sur les bénéfices de l’hypocrisie : Malheureux présidents.

Tigre tamoul

Je suis assis dans le jardin du Luxembourg. Je lève le nez de la note que j’écris. Je regarde vaguement un promeneur, sans vraiment en être conscient. J’ai un souvenir approximatif de ce qui suit.
  • Il m’adresse la parole. Me demande ma nationalité. Il vient du Sri Lanka, de Jaffna (au nord de l’ile), il a 38 ans, il est électricien. Je change sa vie ( !?). On se sert la main. Il est assis à côté de moi. Nos Anglais n’ayant que peu d’intersection, je crois avoir compris la chose suivante :
  • Il est très meurtri de l’accueil qu’il a reçu en France. Il a passé 3 jours en détention, et a deux jours pour rejoindre Calais et la communauté tamoule anglaise. Il n’a pas assez d’argent pour obtenir un visa et cherche de l’aide. Mais est traité comme un pestiféré par les gens qu'il rencontre.
  • Le Sri Lanka est ravagé par la guerre civile, y rester en vie tient de la roulette russe. Aucun espoir de paix à court ou moyen terme : petite contrée oubliée de tous. Il a décidé de refaire sa vie en Europe.
Commentaires :
  • Notre police applique avec efficacité les procédures d’expulsion des immigrants illégaux.
  • Le Français ne paraît pas hospitalier. Ce n’est pas la première fois que je rencontre un étranger en situation difficile (il y a un an, c’était un Néozélandais), qui se montre surpris du peu de sympathie qu’il suscite. Trouve-t-on plus d'aide à l’étranger ? Nous possédons de nombreuses associations de défense des opprimés. Donc, statistiquement, la population doit être composée d’une proportion notable de personnes au grand cœur. Pourquoi n’y en a-t-il pas plus dans la rue ? Dans le Quartier latin ?

La conduite du changement là dedans ?

  1. Pourquoi me demande-t-on de l’aide ? le mendiant qui a eu une mauvaise journée m’aborde parfois en me disant « vous qui avez l’air gentil ». Je dois paraître idiot. C’est ce qui inspire confiance. Le « donneur d’aide » est un rôle pivot du changement. En être un n’a rien de flatteur.
  2. Avant d’échanger quoi que ce soit, il faut qu’une relation de confiance s’établisse entre deux personnes. Cela se fait par étapes : chacun soumet l’autre à des tests, et s’ils sont passés, les barrières qui le protègent s’abaissent. Finalement, il se confie. Je soupçonne que les défenses du Français sont difficiles à traverser et que les miennes (du moins leurs premiers niveaux) sont inexistantes.
  3. Ma logique d’aide pourrait suivre l’algorithme suivant. a) La personne doit me paraître familière. Dans ce cas, j’ai cru reconnaître un petit entrepreneur indien à la tête solidement vissée sur les épaules, qui a décidé de prendre son sort en main, et dont l’honneur ne s’accommode pas du statut que la France octroie à l’étranger en difficulté. 2) Mon aide doit être décisive. Pas étonnant que mes livres parlent « d’effet de levier ». A l’opposé, la question du SDF ne peut être résolue que par une transformation de la société : dans ce domaine, une aide ponctuelle ne résout rien, la théorie est plus utile. Il faut comprendre comment réussir cette transformation.

Références :

  • Sur les mécanismes d’aide et de changement, sur la construction d’une relation de confiance : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
  • Sur le Sri Lanka, il y a beaucoup de choses sur Wikipedia. Ceylan semble en proie aux maux des anciennes colonies anglaises. Le pays doit entrer en quelques années dans un modèle de nation occidentale qu’il nous a fallu des siècles pour mettre au point. Surtout, il doit le faire à partir de communautés qui ont peu d’atomes crochus (les Tamouls et les Cingalais). L’ancien colonisateur aurait compliqué la situation par son habile, et usuelle, stratégie d’encouragement des rivalités ethniques, « Diviser pour régner » (notamment en donnant à la petite minorité tamoule l’administration du pays, et en amenant du sud est de l’Inde une autre communauté tamoule).

jeudi 14 août 2008

Fusion d'entreprises

Une société absorbe un concurrent plus gros. Ce type d'opération échoue toujours ou presque. Dans ce cas c'est un succès. Alors que la société acquise perdait de l'argent depuis longtemps,  l'affaire est rentable. Un signe : d'ordinaire la plongée dans l'abîme est immédiate. Hypothèses :
  1. Fréquemment la motivation derrière l'acquisition est l'ego de l'acquéreur qui cherche à se constituer un empire à sa taille. L'ego ne semble pas présent ici. La société a refusé d'autres dossiers d'acquisition tentants. a posteriori elle semble avoir eu raison.
  2. En termes de conduite du changement : elle a confié la réalisation de son plan de fusion à 8 groupes de dirigeants ; c'était risqué : peu de personnes savent construire un plan d'action, et le travail de groupe, surtout dans une telle situation, génère naturellement le conflit. Le seul fait qu'il se soit fini à temps me dit que c'est un succès. 
Enseignements :
  • Ce qui fait le succès d'un changement est son contrôle. La technique la plus simple pour ce faire est d'observer l'organisation et d'analyser de temps à autres ses observations afin de voir s'il ne faut pas donner un coup de pouce au changement pour en corriger la trajectoire.
  • Pas d'observation pertinente si l'on ne sait pas regarder ses collègues avec intérêt (cf. Serge Delwasse et résistance au changement et Christian Kozar et le Reengineering de l’économie ...). Ce n'est pas donné à tout le monde : par exemple, une formation financière est un handicap.
  • Ce changement a été efficace, mais pas efficient. Il semble avoir été longtemps stressant. Si la société prend le soin d'enregistrer son expérience, et de construire une compétence de changement, ses changements seront de plus en plus rapides. Ce seront des sources de stimulation, non de stress.

mercredi 13 août 2008

Centième

Centième note. Pourquoi me suis-je mis à écrire ce blog ? Les justifications que je pourrais donner ne seraient, au mieux, que des rationalisations. Pour savoir ce qui guide un homme, il faut observer ce qu'il fait. On y voit un fil conducteur, une logique.

  • Lorsque l'on regarde les commentaires que fait Hervé Kabla sur les blogs qu'examine son livre, on y distingue ses critères de jugement (Blog buster). Lisez mon blog, vous y trouverez des idées fixes. Celui qui veut conduire le changement doit apprendre à décoder la logique des individus et des organisations. Non pour les manipuler, je ne crois pas que ce soit possible : la manipulation se détecte, et elle est susceptible de modifier la logique suivie. Mais afin d'aider la personne ou l'organisation à atteindre le but que, généralement, elles ne distinguent pas. (Une des idées du process consulting d'Edgar Schein.)
  • Ce blog m'aide à penser. La pensée fonctionne comme le changement. Au départ, il y a quelque chose d'indéfini, qui pousse ou devrait pousser à l'action (c'est probablement ce qu'Edgar Schein appelle anxiété de survie). Pour savoir ce qu'il y a derrière, il faut trouver un chemin, qui le révêlera, une suite d'épreuves qui, par les réactions qu'elles susciteront, étape par étape, résultat par résultat, améneront à une idée nouvelle. Mes livres appellent ce chemin une méthodologie ambulatoire. C'est une sorte de jeu aux règles très simples.
  • La méthodologie ambulatoire de ce blog semble être la suivante :
  1. Des sources de stimulation : principalement les journaux économiques, les personnes que je rencontre.
  2. Obligation de réagir en recherchant dans cette actualité ce qui illustre ce que j'étudie.
  3. Rythme imposé : environ une note par jour.
  • Il a fallu que je case cette activité dans un emploi du temps imprévisible. Pour le moment, j'utilise ses arrêts de jeu pour écrire plusieurs notes d'un coup. J'ai aussi dû gagner en productivité quant à ma vitesse d'écriture : je rédige d'abord sur papier, puis je tape le résultat, avec un minimum de fioritures. Pas encore au point. Impossible d'oublier que l'art est difficile quand on s'applique les techniques que l'on inflige aux autres !
Compléments :
  • Les méthodologies ambulatoires que j'utilise dans mon métier sont tirées des sciences du management (je ramène les modes de management à leur idée fondatrice voir Conduite et mise en oeuvre du changement).
  • SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
  • Sur les anxiétés : Serge Delwasse et résistance au changement
  • Sur la théorie de la décision : MARCH, James G., A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press 1994.

mardi 12 août 2008

Norbert Elias II

Idées que provoque la lecture de Norbert Elias (note précédente) :
  • Dans mon premier livre, je dis que le changement c'est faire un choix entre deux routes : une solution de facilité (boire pour oublier ses chagrins), la voie du changement durable (affronter les dits chagrins). Je crois même que c'est ici que se trouve "l'effet de levier". Ces embranchements sont, comme le dit Norbert Elias, le fait de la société. L'homme ne les construit pas, mais il les utilise. (Voir aussi Blog vengeur.)
  • Norbert Elias dit aussi, en quelque sorte, que la société nous donne de grandes espérances, qu'elle n'est pas toujours capable de satisfaire. "Discordances internes". Dans l'espace de l'entreprise, je constate que conduire le changement est exactement éliminer ces discordances. L'entreprise suscite le stress de ses employés parce qu'elle ne leur donne ni une place qui corresponde à leurs compétences, ni les moyens de faire correctement leur travail. Le changement consiste à modifier, légèrement, les règles d'organisation internes pour faire disparaître ces symptômes. Autrement dit, je crois que les discordances internes ne sont pas une fatalité. Des "cellules d'animation du changement" pourraient les éliminer (Gouvernement à effet de levier).
  • La concurrence n'aboutit pas mécaniquement au monopole. Regardons les entreprises. Pour éviter la concurrence, elles se "diversifient" (c'est le mécanisme qui produit la division des tâches), jusqu'à ce qu'il ne reste, face à face, qu'un oligopole. Pourquoi? Parce qu'un petit nombre de sociétés sait bâtir des lois implicites de non agression. C'est un monopole qui ne dit pas son nom. Comment fait-il ? Coup d'oeil à l'industrie automobile : les journaux spécialisés publient les prix et les caractéristiques de tous les véhicules. Facile d'en retirer des règles de bonne compagnie.
  • Ce qui nous pousse à une intégration mondiale est l'économie de marché, désormais le moteur du monde, qui, dans sa forme actuelle, épuise rapidement les ressources qui lui sont nécessaires. D'où une menace que personne ne peut ignorer. Elle peut susciter des conflits ou la recherche de solutions globales, amorce de la création d'une communauté mondiale.
  • Un tel ordre mondial ne signifie pas une uniformisation poussée des moeurs. La société américaine donne un exemple d'une unité peu uniforme (observation de Norbert Elias) : à partir du moment où elle accepte quelques règles fondamentales, une communauté chrétienne archaïque (par exemple), peut y vivre et y prospérer.

lundi 11 août 2008

Norbert Elias

Norbert Elias (1897 - 1990) est un sociologue de la race des Durkheim, Comte, Weber, Marx... de ceux qui cherchaient à comprendre les ressorts des sociétés, pour les transformer, des pratiquants d'une sociologie qui n'était pas encore un art de salon. Ce que je retiens de trois de ses livres :
  1. Une étude surprenante de l'évolution des moeurs en Occident. Les bonnes manières telles qu'on les enseigne dans les livres deviennent le guide inconscient de nos comportements. Autrement dit, notre nature est modelée, à un point inimaginable, par notre culture. Tout ce qui nous semble aujourd'hui idéal et utopique peut être notre comportement de demain. 
  2. La formation de l'Etat en Europe occidental. La concurrence entre barons conduit à l'installation d'un monopole central qui détient la force. Progressivement, il y a "division des tâches". A la concurrence succède une organisation par spécialité. L'Etat n'est plus alors la propriété d'un seul, mais celle de tous (fonction de régulation). 
  3. La naissance de l'individualisme. Dans les sociétés antérieures, l'homme se définissait comme membre d'un groupe. Peu de latitude de décision. Progressivement la société nous a demandé d'occuper un rôle bien précis (division des tâches). Pour mener à bien notre mission nous avons dû intérioriser les règles de la société, construire un "surmoi". Paradoxe. Alors que jamais la société n'a exercé une telle emprise sur l'homme, jamais il ne s'est senti aussi détaché d'elle. Il la voit même comme une menace à sa liberté.  
  4. Avenir de la planète ? La logique voudrait un état mondial. Des forces s'y opposent : chaque société se reconnaît dans un "nous", le niveau ultime d'intégration : famille, tribu, nation... C'est la nature de ce "nous" qui peut empêcher le passage d'un type de société à un autre. Par exemple, dans les pays "en voie de développement", la fidélité de l'individu va à sa communauté, non à l'Etat. D'où l'impression de corruption (pour un possible exemple : Malheureuse Inde) que donne une logique relationnelle traditionnelle (privilégier les membres de son groupe), incompatible avec le nouveau mode organisationnel, l'Etat occidental. Nous sommes aujourd'hui face à ce problème : l'individu se reconnaît dans sa nation non dans le monde.
    Compléments :
    • Les trois livres : La civilisation des moeurs, Pocket, 2003 ; La dynamique de l'occident, Pocket, 2003 ; La société des individus, Pocket 1998. Une note biographique : http://www.republique-des-lettres.fr/225-norbert-elias.php.
    • La comparaison faite par l'ethnologue Bronislaw Malinowski entre les moeurs sexuelles des "primitifs" des Iles Tobriand et les nôtres ne dit comme (1) que nous sommes infiniment malléables. (MALINOWSKI, Bronislaw, Sex and Repression in Savage Society, Routledge, 2001.)
    • Il est tentant de faire un parallèle entre (2) et Marx et Schumpeter. La concurrence doit-elle amener au monopole ? monopole finalement contrôlé par la communauté ? Idées résultant d'un courant de pensée propre à l'Europe centrale ? (SCHUMPETER, Joseph, Capitalism Socialism and Democracy, HarperPerennial, 1962.)

    dimanche 10 août 2008

    A boire !

    ROGERS, Peter, Facing the Freshwater Crisis, Scientific American, août 2008. Décidément, on parle beaucoup de changement ces temps-ci. Sujet de l'article : Effet de serre, croissance de la population et de son niveau de vie : en 2025, même la très chanceuse France consommera beaucoup plus d'eau qu'elle n'en produit ! Heureusement il y a des solutions :
    • Inde et Chine vont être frappées les premières et vont bien devoir en trouver.
    • Augmenter le prix de l'eau, réduire les fuites des systèmes d'irrigation (10% de la consommation pour irrigation = autres emplois de l'eau !), désaliniser... Rien de compliqué. 120$ par personne et par an.

    "La communauté internationale peut réduire les risques de crise de l'eau si elle applique son esprit collectif à ce défi. Nous n'avons pas à inventer de nouvelles technologies. Nous devons accélérer l'adoption de techniques existantes pour préserver et augmenter l'approvisionnement en eau. Résoudre le problème de l'eau ne sera pas facile, mais nous pouvons réussir si nous commençons dès maintenant et si nous nous y tenons. Sinon le monde va avoir soif."

    Commentaires :

    • La crise favorise le changement, parce qu'il ne peut y avoir changement sans Anxiété de survie. C'est pour cela qu'il commence souvent trop tard. Il lui faut, pour se mettre en jambes, quelques drames. Ils sont d'autant plus efficaces qu'ils touchent ceux qui ont les leviers du changement (la Chine et l'Inde dans cet exemple).
    • Changement = solidarité. Une communauté face à un changement doit modifier les règles qui gouvernent son comportement collectif. Pour cela, il doit y avoir une sorte de travail en commun. Une fois les règles revues, chacun peu à nouveau vaquer à ses affaires, comme si les autres n'existaient pas. Il suit les règles communes, et c'est tout ce qu'on lui demande.
    • La croissance en marche forcée caractéristique de l'histoire occidentale puis mondiale de ces derniers siècles consomme les ressources naturelles, elle les transforme. Puisque nous détruisons les bases de notre société, nous devons sans arrêt les réinventer. D'où changements fréquents et solidarité internationale nécessairement de plus en plus étroite, une sorte de fusion internationale. De plus en plus d'hommes suivent de mêmes règles. Amorce de culture mondiale. Manifestation la plus évidente : la langue anglaise n'a plus de frontières.
    Sur ces sujets :

    samedi 9 août 2008

    Et Dieu créa l'Anglo-saxon

    Le relativisme du droit anglo-saxon est surprenant :
    • Les USA avaient acheté Guantanamo avec l'idée qu'ils n'auraient pas à y appliquer les droits de l'homme: il ne s'agit pas d'un territoire américain...
    • Fin du 18ème - début 19ème, noblesse et bourgeoisie anglaises s'unissent. Le peuple revendique des droits. On lui répond qu'ils ne sont pas faits pour lui.
    • Les noirs américains connaissent la même mésaventure au lendemain de la seconde guerre mondiale.

    Mais qui dit que les droits doivent-être universels ? Biais français. Il est possible que la pensée anglo-saxonne soit d'un autre moule. Max Weber dresse un parallèle entre capitalisme et valeurs d'une variante du Puritanisme, qui veut que Dieu donne le succès terrestre à l'élu. Celui-ci devant le remercier en cultivant son talent. Autrement dit, la classe économique a été élue, et elle doit produire le plus possible. La croissance économique est un remerciement.

    Il n'est pas certain que l'Anglo-saxon se reconnaisse encore dans ces idées. Mais il se peut qu'il pense toujours que son succès économique lui donne des droits particuliers, qui ne s'appliquent pas à des êtres moins méritants. Le philosophe Locke, d'ailleurs, ne justifie-t-il pas l'organisation sociale de son temps par le droit naturel ? La raison dit qu'il est bien que le monde soit tel qu'il est.

    Références :

    • Stuck with Guantanamo, The Economist, 19 juin 2008.
    • THOMPSON, E.P., The Making of the English Working Class, Vintage Books USA, 1966.
    • PATTERSON, James T., Grand Expectations: The United States, 1945-1974, Oxford University Press, 1996.
    • Locke : Droit naturel et histoire.
    • WEBER, Max, L'Ethique protestante et l'esprit du capitalisme, Pocket, 1989.

    vendredi 8 août 2008

    Grand expectations

    PATTERSON, James T., Grand Expectations: The United States, 1945-1974, Oxford University Press, 1996. Gros livre, facile à lire. Histoire des USA durant les vingt années qui ont suivi la seconde guerre mondiale.

    L'Américain sort de guerre convaincu que tout est possible si l'on y met les moyens, des moyens énormes, disproportionnés, sans précédents :
    • L'Effet domino est inventé par McNamara pour qualifier la menace que ferait courir au monde le passage à l'est du moindre pays qui n'y est pas encore.
    • La "guerre au terrorisme" de G.Bush est un héritier d'un grand nombre d'autres "guerres" : on pensait ainsi écraser un mal (la pauvreté, le cancer...) par des moyens énormes.
    Le grand succès de cette période est un enrichissement matériel considérable. Sur les autres fronts les changements ont été difficiles.
    • Les noirs y ont repris la tactique de la "classe ouvrière" anglaise du début du 19ème siècle : provoquer les forces les plus réactionnaires en leur fief, se faire massacrer, d'où haut le corps national et obtention de quelques droits.
    • Contrairement à la France, le changement aux USA passe par la loi. Partout où elle n'est pas appliquée, il y a procès, les tribunaux la font respecter. La Cour Suprême a été le pivot du changement.
    • Par contre l'argent (subvention) est peu efficace : il semble se disperser avant d'atteindre sa cible (cf. la "guerre à la pauvreté").
    La guerre froide a marqué ces deux décennies. Les gouvernants américains savaient que l'URSS était préoccupée de la défense de son territoire, non de répandre ses idées. Ils savaient aussi qu'elle n'était pas de taille à se mesurer à leur puissance. Mais pouvait-on le dire? Il s'est ensuivi une névrose qui a probablement entraîné le monde et les USA dans un parcours inutilement chaotique et risqué, et a détourné leurs ressources d'emplois plus utiles.

    Quant aux présidents, il semble qu'il leur ait fallu une bonne dose d'abjection et de névrose pour atteindre leur poste. Mais elles n'ont pas nécessairement contaminé leur gestion du pays. Ils arrivaient généralement armés de grands idéaux. Exception : le couple Nixon / Kissinger chez qui la volonté de pouvoir n'avait pas laissé de place à grand chose d'autre. Par ailleurs, ceux qui ont eu le parcours politique le plus facile semblent aussi avoir eu la volonté réformatrice la plus faible : Kennedy (superficiel et vain), Eisenhower (peu sensible aux droits de l'homme).

    Commentaires :
    • Le changement de type "guerre à..." est ce que mes livres appellent le "passage en force", il est mis en déroute par la "complexité" des organisations, le fait qu'elles sont des "systèmes" (sur ces sujets, voir par exemple : Saint Simon et la systémique et Théorie de la complexité). Le changement doit s'inscrire dans la culture du groupe auquel on veut l'appliquer.
    • Je ne crois pas la politique du secret une bonne politique : elle ne prive pas d'informations celui à qui elle est destinée, et elle traite en irresponsables les membres de l'entreprise ou du pays. Ils se comportent donc en irresponsables, ce qui n'est bon pour personne.
    Références :
    • stratégie de la classe ouvrière anglaise : THOMPSON, E.P., The Making of the English Working Class, Vintage Books USA, 1966.

    jeudi 7 août 2008

    Management 2.0

    J'utilise peu LinkedIn. Mais à chaque fois que j'y tombe, je me trouve nez à nez avec une question à laquelle je ne peux m'empêcher de répondre. Dernièrement une personne se demandait s'il y avait un équivalent managérial du Web 2.0 : le "manager 2.0". Ma réponse traduit finalement assez bien ce que je crois être la transformation que doit réussir notre classe managériale.
    I’m wondering whether Management 2.0 is not Management 0.0 (or 101).
    In the early 90s most people believed mass production was dead (cf. The Machine that Changed the World). Lean Manufacturing was the future. Since then companies (cf. GM and Ford) have backslid. Example: the way they manage their subcontractors.
    March and Simon wrote that traditional management theories believed that organisations were machines (not human). The trouble with this approach is that it leads to bureaucratic organisations that are rigid. They are unable to resist Schumpeter’s “creative destruction” (i.e. innovation).
    Managers 2.0 must learn to be what Philip Kotter has called “leaders”. I.e. they must learn to lead change. This implies that they must learn to use people as clever human beings. Above all they must learn to manage groups. No longer consider companies as sets of disconnected individuals. Groups and societies have implicit rules (ethnologists’ “culture”). Their members, more or less consciously, follow these rules. Acting on them instantly transforms the organisation (Jay Forrester’s “leverage change”). What scientists call “complexity” is all about these properties of groups or “social networks”. Web 2.0 has started to use them.
    Références :

    mardi 5 août 2008

    Mon troisième livre est sorti

    J'avais reçu quelques exemplaires de mon dernier livre (le troisième), mais je pensais qu'il faudrait attendre la rentrée scolaire pour l'acheter. Je viens de découvrir que l'on pouvait le trouver sur le site Web de mon éditeur. De quoi parle-t-il ? D'après ceux qui ont lu les premières épreuves, la quatrième de couverture est fidèle à son contenu :
    Ce n’est pas l’homme qu’il faut changer, c’est l’entreprise. Il faut pour cela maîtriser des mécanismes à « effet de levier ».

    En exigeant une transformation de l’homme, les techniques classiques de changement nous font faire exactement le contraire de ce qu’il faudrait. Car l’homme « résiste au changement » : sa capacité d’évolution est limitée.
    Or, l’entreprise, elle, peut changer. Vite, sans demander l’impossible à l’individu : l’effort est réparti sur chacun et devient négligeable. Il est même stimulant !
    Apprendre à conduire le changement, c’est donc apprendre à maîtriser les mécanismes qui permettent au groupe de se transformer en évitant les limites de l’homme. Ces mécanismes, essentiellement invisibles, ont un intérêt inattendu : ils sont « à effet de levier ». Car les déclencher demande, certes, du talent et de l’expérience, mais quasiment aucun moyen !
    A partir d’une analyse systématique de cas réels, vécus par l’auteur, ses clients et ses élèves, ce livre montre comment celui qui veut faire bouger une organisation peut construire son apprentissage de « leader du changement ».


    Gérer Internet et la planète

    Commons sens (The Economist, 31 juillet 2008) observe que beaucoup de biens sont la propriété d'une communauté (certaines forêts, les fleuves...).
    • On a longtemps pensé que la meilleure façon de les administrer était de les confier à un seul ou à l'Etat: laissé à lui même chaque membre de la communauté tendait à pousser son intérêt au maximum, d'où destruction du bien. C'est ce que l'on appelle The tragedy of commons en anglais (la traduction française serait la tragédie des biens communs). Depuis quelques années on a découvert qu'il existait beaucoup de biens communs parfaitement gérés par des communautés. Comprendre comment elles font
    peut se révêler une manière utile d'aborder des problèmes tels que la gestion d'Internet, la propriété intellectuelle, ou la pollution internationale, pour lesquels les responsables politiques internationaux ont besoin de toute l'aide qu'ils peuvent recevoir.
    • Mon commentaire dans sa langue originale :
    The unmanaged tragedy of the commons looks like the Prisoners’ dilemma. (When people are “isolated” they tend to make decisions that are good for them but bad for the group they belong to, hence for them in the long run.) A solution to this dilemma may be co-operation and “social networks”. Duncan Watts (Six Degrees: The Science of a Connected Age) gives examples of the building of such networks. Just in time slowly eliminates inventories. Workshops become more and more sensitive to hazard. Their members have to cope with more and more small problems. Thus they learn to co-operate. And these networks become outstandingly resilient. How to apply these ideas to Internet or to our planet? Maybe favour everything that put neighbours in charge of small neighbourhood problems. But avoid what may build “islands of neighbours”.
    Sur le même sujet : Toyota ou l’anti-risque
    Sur des moyens de gérer la planète qui ne soient ni uniquement le marché, ni uniquement l'Etat : Gouvernement à effet de levier

    Blog vengeur

    Ce blog doit à Hervé Kabla son existence. Hervé est un jeune collègue de Dassault Systèmes entr'aperçu avant mon départ, et que j'ai retrouvé récemment, métamorphosé en pape du Corporate Blogging. Il est étonnamment convaincant : bien plus convaincant que le pourtant redoutable Loïc Lemeur, rencontré quelques années auparavant ! Maintenant que ce blog est né, comment vais-je l'orienter ?
    • J'ai jeté un coup d'oeil aux blogs à succès qu'Hervé m'a indiqués. Ils me semblent beaucoup plus agréables que le mien. Mais comment sont choisis leurs sujets ? La publicité qui va avec pourrait-elle les influencer ?
    • J'ai observé qu'au coeur de tout changement, il semblait y avoir une alternative, un choix entre une solution de facilité, ne demandant pas d'effort intellectuel, mais moralement peu satisfaisante, et une solution plus douloureuse et compliquée, mais qui donne un résultat durable. La sélection naturelle semble un mécanisme à court terme. Pourtant, elle fait triompher des comportements qui voient loin (solution douloureuse). Exemple. Notre propension à la vengeance ne nous rapporte que des ennuis, mais elle décourage les contrevenants potentiels, et rend la société sûre. Elle profite donc à des humains que nous ne connaîtrons jamais. C'est pour cela que ce blog tend à dire ce que je pense. Il prétend à une gloire posthume !
    Références :
    • Sur l'intérêt économique de se venger : SIGMUND, Karl, FEHR, Ernst, NOWAK, Martin A., The Economics of Fair Play, Scientific American, Janvier 2002.
    • Sur Hervé Kabla : Blog buster

    lundi 4 août 2008

    Althera, la PME et le changement

    Alain Vaury a employé sa carrière à relancer des entreprises internationales en panne d'inspiration. Cela demande du talent et beaucoup d'expérience. Après avoir fait les affaires de quelques fonds d'investissement, je soupçonne qu'il a jugé qu'il était temps de tirer une juste rémunération de ses compétences. Avec des associés qui lui ressemblent il a monté un fonds d'investissement original. Principes :
    • Investir dans des entreprises qui réalisent entre 3 et 15 m€ de chiffre d'affaires. Elles sont trop petites pour les autres fonds d'investissement et trop grosses pour le particulier.
    • Les faire profiter de l'expérience des partenaires du fond.
    • Lever, progressivement, des fonds auprès d'une cinquantaine de particuliers, cadres supérieurs ou dirigeants, qui souhaitent prendre une part active dans la gestion de leur investissement (il pourra même leur être proposé des postes d'administrateur).
    Althera est un partenaire naturel des fonds d'investissement classiques : la société leur apporte des dossiers qu'ils n'ont pas les moyens de trouver, et co-investit avec eux (elle limite son apport à 1m€). Ce type de fonds me semble naître au bon moment :
    • Les PME françaises sont en face d'un changement. Jusque-là elles étaient imbriquées dans leur marché, qui se limitait le plus souvent à un nombre infime de clients, dont elles étaient quasiment une partie intégrante. Elles étaient sous capitalisées, sous équipées et surtout inconscientes de leurs forces, dont elles étaient incapables de tirer parti. Proie idéale pour acheteur débutant. Elles doivent désormais se faire une place dans un marché mondial, face à une concurrence qui occupe solidement le terrain.
    • Mener cette transition n'est pas simple. Celui qui voudra transformer la PME devra d'abord en comprendre la culture très particulière. Une culture qui déroute le financier et l'étranger. Une fois accepté et capable de distinguer et d'utiliser les atouts de l'entreprise, il devra lui apporter le plan de développement ambitieux qui lui manque et les moyens dont il a besoin. Ce type de profil a un nom : un "hybride". Une personne qui, tout en étant bien intégrée dans la culture de la société à transformer, a compris ce que le changement impliquait pour elle. Un pied dans le présent, un autre dans l'avenir. Le portrait d'Alain Vaury ?
    Références :
    • La notion d’Hybride vient de SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
    • Althera : 12 Rue Blanche-75009 Paris, Tel : 01 42 96 06 86, www.altheracapital.fr.