samedi 2 août 2008

Balayer devant ma porte

Totalitarisme et management me fait me demander si les critiques de cette note ne s'adressent pas aussi à mes techniques. Mon approche (ordinateur social) :
  • On y voit apparaître un leader. J'ai repris la définition de John Kotter (Mesurer la capacité au changement d’une entreprise...). Le leader est celui qui a l'idée du changement et qui sait le mener à bien. Mais j'ai observé que ce leader n'est quasi jamais le dirigeant. Pour apprendre à faire bouger une organisation, il faut être au contact de ses mécanismes d'évolution les plus intimes. Ce que ne favorise pas une carrière de management ordinaire. Attention : ceci ne signifie pas que le dirigeant ne peut pas conduire le changement. S'il veut le faire il doit, simplement, s'associer à un leader.
  • Le rôle du leader est d'être un "donneur d'aide". Il formule un projet de changement qui va sembler important à l'entreprise et il lui apporte une méthode qui lui permettra de le mener à bien.
  • L'organisation a les clés du changement. Si elle trouve convaincant ce que lui propose le leader, elle va appliquer la méthode qu'il suggère. De là va sortir une nouvelle organisation (de nouvelles lois partagées), une nouvelle culture d'entreprise, un nouveau comportement collectif.

Comparaison avec les techniques de Jennifer Chatman ?

  • Le leader n'impose pas ses valeurs, il participe au travail collectif qui aboutit à concevoir une culture rénovée.
  • On ne peut pas attendre grand chose d'une organisation de robots totalitaires, ici l'organisation se reconnaît dans les valeurs qu'elle a créées.

Ces techniques sont étudiées dans mon livre Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes.

vendredi 1 août 2008

OMC et Responsabilité de la Presse

30 et 31 juillet. Je vois passer deux articles d'Eric Izraelewicz, directeur de la rédaction de La Tribune. Très alarmistes. Le jugement dernier est au coin de la rue. 1) Contrairement aux dires du gouvernement, la France n'échappera pas à la récession, car les économies mondiales sont interdépendantes ; 2) l'échec des négociations de l'OMC annonce la victoire du protectionnisme, qui en d'autres temps a déclenché la crise d'avant guerre (et la guerre).

J'ai dit ailleurs que ce qui cause une crise, c'est l'aléa moral (Crises et risque), le fait que les rats quittent le navire. La Tribune donnerait-elle le signal du départ ?

Et les gouvernements internationaux donnent-ils le sentiment qu'ils vont lui emboîter le pas ? Qui se préoccupait des négociations de l'OMC jusque-là ? Qui en connaissait, même, l'existence ? Et si cet échec était sain ? On sait depuis longtemps que le commerce ne profite à une nation qu'une fois que son industrie est suffisamment solide pour résister à la concurrence. Sinon, elle est rapidement balayée. Que reste-t-il alors du pays ? Toutes les grandes nations commerçantes ne le sont devenues qu'après une phase protectionniste (qu'Adam Smith appelait "mercantiliste"). L'échec de l'OMC pourrait venir de là. Il est donc probable qu'il n'est pas définitif. D'ailleurs, pouvions-nous prendre le risque qu'un mauvais accord accule à la crise certaines nations ? Qu'avons nous gagné des réformes expéditives de ces dernières décennies (Consensus de Washington) ?

Quant à la Presse, si elle a la liberté de dire ce qu'elle veut, elle a aussi la responsabilité de ne pas déclencher une crise. Ne ferait-elle pas bien de nous fournir, outre son opinion, les éléments qui nous permettent de nous faire la nôtre ?

Références :

Totalitarisme et management

CHATMAN, Jennifer A., CHA, Sandra Eunyoung, Leading by Leveraging Culture, California Management Review, été 2003. Jennifer Chatman, professeur à l'Université de Berkeley, attire l'attention du dirigeant sur l'importance de la culture (les règles implicites qui gouvernent notre comportement) quant à la bonne marche de l'entreprise. Elle y voit l'outil d'une performance exceptionnelle :
  1. En jouant sur les valeurs qui comptent le plus pour l'employé, on lui fait déplacer des montagnes.
  2. La culture est un système de contrôle à coût nul : l'homme est guidé par sa conscience et la pression de ses pairs, plus besoin de dispendieuse supervision.

Jusque-là, je suis enchanté. Je suis arrivé à ces mêmes conclusions. Mon expérience me montre que le changement consiste à faire évoluer les règles qui gouvernent le groupe (Définition universitaire de changement). L'homme suivant ces règles sans se poser de questions, le changement n'exige de lui pas de grande transformation. D'où un changement "à effet de levier", qui ne demande aucun moyen.

Mais les exemples utilisés par Jennifer Chatman me mettent mal à l'aise. On y voit des dirigeants offrir à leurs employés des cours de conduite automobile ou de cuisine, de manière à développer chez eux les compétences qui leur manquent... Le dirigeant serait-il un tuteur pour assistés irresponsables ? Un autre dirigeant utilise des camps d'entraînement pour inculquer à ses employés ce qui doit dorénavant guider leur vie. A défaut d'étoile jaune, on porte au revers de sa veste les pertes qu'a faites son unité. Et les moins performants occupent les places du mauvais élève : les plus proches de la tribune des dirigeants. Cela évoque ce que dit Hannah Arendt sur le totalitarisme, et les méthodes de "rectification" de Mao.

Même cause, même effet. On pense qu'un homme détient la vérité et qu'il doit guider ses semblables. Ils ne savent pas. Ils doivent abdiquer leur libre arbitre, s'en remettre à la volonté du "leader". Persistante tendance de la culture anglo-saxonne :
  • Taylor, ancêtre des sciences du management, veut guider les employés par des procédures (c'est aujourd'hui le rôle des progiciels de gestion). March et Simon observent d'ailleurs que les sciences de l'organisation tendent à prendre l'homme pour une machine.
  • Le Béhaviorisme de Skinner pensait programmer le comportement humain par un dosage approprié de récompenses et de punitions.
  • Les travaux modernes sur l'influence utilisent les règles culturelles pour donner à leurs praticiens les moyens d'obtenir ce qu'ils désirent de leur prochain.
  • Au lendemain de la guerre de Corée, le psychologue Edgar Schein étudie le traitement qu’a fait subir l’armée chinoise aux captifs américains. De retour aux USA, il découvre que les entreprises locales utilisent les techniques de l'Armée rouge. Les nouveaux embauchés ont droit à un « lavage de cerveau »...

Paradoxe : tout ceci au pays de l'Habeas corpus ! Et si la nécessité d'une défense absolue de la liberté individuelle était née d'une tentation, plus forte qu'ailleurs, d'opprimer l'individu ?

Références :

  • CIALDINI, Robert B., Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000. Il cite d'ailleurs les travaux d'Edgar Schein sur les techniques chinoises.
  • L’observation d’Edgar Schein sur l’entreprise américaine : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
  • Sur Taylor : Origines des techniques de conduite du changement.
  • March et Simon et le "modèle de l'organisation machine" : MARCH, James G., SIMON, Herbert A., Organizations, Blackwell Publishers, 2ème edition, 1993.
  • SKINNER, B.F., La révolution scientifique de l'enseignement, Pierre Mardaga, éditeur, 1969.
  • SHORT, Philip, Mao: A Life, Owl Books, 2003.
  • ARENDT, Hannah, Le système totalitaire : Les origines du totalitarisme, Seuil, 2005.

jeudi 31 juillet 2008

Gouvernement à effet de levier

Une question après les 2 notes précédentes : qu'est-ce que les techniques que j'utilise ont à dire aux gouvernants ? En termes de mode de gouvernement deux écoles s'affrontent :
  • L'une, libérale, exige que l'homme soit laissé à lui-même.
  • L'autre, dirigiste, pense pouvoir prévoir l'avenir et nous dicter notre comportement.

Pour ma part, je propose de construire des "cellules d'animation du changement" :

  • L'expérience montre que, périodiquement, émerge un consensus : il y a besoin de réforme, et on peut définir, au moins grossièrement, l'objectif de cette réforme. Les techniques que j'étudie savent traiter ce cas (voir IIM 301).
  • Le reste du temps, la société est laissée à son libre arbitre.

Rien de révolutionnaire. L'histoire récente montre que le socialisme a géré le capitalisme : les crises du capitalisme ont suscité des réflexes "solidaires". L'Etat, généralement, a pris en main tout ou partie de l'économie. Une fois celle-ci assainie, il lui a rendu sa liberté. Il en est de même pour les guerres. L'originalité de l'approche envisagée par cette note serait de permettre des cycles de changement courts et d'éviter qu'il ne soit rythmé par la crise.

Sur l'histoire du socialisme, un gros livre, remarquable : SASSOON, Donald, One Hundred Years of Socialism: The West European Left in the Twentieth Century, New press, 1998.

mercredi 30 juillet 2008

Nettoyer le Gange

Les Indiens de la note précédente pourraient-ils trouver utiles mes livres ? Une occasion de comprendre les particularités des techniques que j'étudie :
  1. Ces techniques ne s'appliquent qu'aux changements qui ont un objectif clair. C'est le cas ici : il faut amener le niveau de vie indien aussi haut que possible tout en éliminant la menace écologique. A quelques approximations près ceci se quantifie.
  2. On procède alors à l'envers de ce que font économistes et gouvernants : non par mesures macroéconomiques, mais par une approche microéconomique. On part du cas particulier pour traiter le cas général. C'est la méthode du "vaccin" : on traite un cas atténué, il donne la clé du problème global. Par exemple ? Un petit village en amont du Gange. Comment amener cet "échantillon" aux objectifs du projet ? Si un résultat satisfaisant est obtenu, il est probable que d'autres pourront s'en inspirer (c'est ainsi que la microéconomie conduit à la macroéconomie).
  3. Comment travailler avec ce village ? On réunit le petit groupe des responsables de la communauté et on leur fait simuler ce qui va arriver dans les prochaines années, et sa conséquence. Comment orienter ce développement de manière à ce qu'il soit durable ? Une équipe d'animation permet cette réflexion en traduisant ces questions en un problème qui parle aux responsables et en permettant les échanges de points de vue entre eux, et l'arrivée à une solution (en fait, un comportement collectif) qui ne demande que des moyens raisonnables.
  4. Une fois arrivé à ce point, on suit la mise en oeuvre du plan d'action résultant. S'il ne donne pas les résultats escomptés, on recommence le travail précédent, afin de remettre le projet sur ses rails.

L'intérêt de cette note est surtout de présenter le principe des techniques "à effet de levier", je doute que l'application que j'en fais résolve le problème indien... En tout cas ces techniques, correctement utilisées ont deux intérêts :

  • Elles permettent des changements extrêmement rapides (de ne pas attendre un demi siècle ou un siècle que l'innovation fasse son travail).
  • Par une approche de terrain, elles permettent de comprendre la nature réelle des problèmes et des besoins et de leur trouver des solutions un peu moins grossières, et un peu plus durables, que celles que serait tenté de leur apporter un marché laissé à lui-même...

Un traitement moins lapidaire de mes techniques.

mardi 29 juillet 2008

Malheureuse Inde

Up to their necks in it, The Economist, 17 juillet 2008. "En dépit de bonnes lois et d'intentions meilleures encore, l'Inde cause autant de pollution que n'importe quel pays pauvre en voie d'industrialisation". The Economist peint une situation effrayante : l'écosystème indien est saturé, et le développement économique du pays ne va qu'aller en s'amplifiant.

Un exemple : l'Inde est incapable de recycler ses déchets, si bien que sa population fait ses ablutions dans un Gange dont l'eau dépasse par endroits de 300.000% les normes d'insalubrité. Avec les conséquences attendues : 1000 morts d'enfants par jour. The Economist dénonce les "gouvernements locaux désemparés, les gouvernements d'Etats corrompus, le gouvernement central surchargé et divisé par des querelles incessantes".

Voici la manifestation usuelle d'un changement mal mené : on en veut à l'homme alors qu'il ne fait que ce qu'il a toujours fait (se baigner dans la Gange et mener les affaires du pays à la manière indienne). Jusqu'ici il n'y avait aucun mal à procéder ainsi. Mais la croissance économique (le nom du changement dans ce cas) a rendu dangereux ces comportements. Comment l'Inde peut-elle évoluer ? Deux scénarios :

  1. Revenir au statu quo, arrêter le développement économique. C'est ainsi que se terminent la plupart des changements mal menés. Scénario peu probable.
  2. L'Europe de Mathus : l'innovation technologique sauve le pays.

The Economist appelle cette dernière solution de ses voeux. Il nous encourage, par exemple, à adopter les OGM. Or, ce qui freine l'usage de ces OGM est le principe de précaution. Le doute que beaucoup éprouvent quant à leurs effets secondaires. Les dangers que font courir à la planète la croissance économique signifieraient-ils que nous ne puissions plus être "prudents", la vertu suprême du dirigeant, selon les Grecs ? Que nous devons nous livrer à une course en avant aveugle ?

Références :

  • Ce que The Economist pense de Malthus : Malthus, the false prophet.
  • Pourquoi les OGM ne semblent pas donner toutes les garanties qu'ils n'aient pas d'effets néfastes : SERALINI Gilles-Eric, Ces OGM qui changent le monde, Flammarion, 2004.

lundi 28 juillet 2008

Effet de levier du week end

J'ai rencontré un intelligent cabinet de conseil. 2 Bizarreries cependant :
  1. ses associés éprouvent quelques frustrations quant à sa marche. Rien de très clair. Et quand ils tentent d'en parler entre eux, ils ne se comprennent pas.
  2. Alors que l'entreprise offre un cadre de travail apparemment idéal, ses employés partent un peu trop vite, notamment ses "managers". Rien d'alarmant. C'est surtout surprenant.

Mon diagnostic ? Ses 5 associés n'ont pas réussi à constituer une réelle équipe. Je propose deux jours de séminaire pour leur permettre de discuter de ce dont ils ne discutent pas. Justement, de quels sujets voulez-vous parler leur demandé-je ? - Quelle stratégie? Quel métier? Comment gérer nos ressources humaines ? Nous connaître (!)

Séminaire. Jour 1. Aucun des problèmes soulevés n'en est un. Jour 2. Je me réveille avec une question. Le dernier associé de la société est un remarquable apporteur d'affaires, or, personne n'a de temps à consacrer aux appels d'offres qu'il trouve. C'est la première fois que je rencontre un cabinet de conseil pour qui la réponse à appel d'offres n'est pas une obsession. J'évoque le sujet.

Ma question suscite une constatation lumineuse : managers et associés sont essentiellement occupés par la "production" de missions. C'est d'ailleurs ce que l'on attend d'eux. Pas le temps de trouver de nouveaux clients, de parler de la gestion de l'entreprise entre eux, ou de s'occuper de leurs collaborateurs. Pas étonnant qu'ils soient surpris par leur départ...

Solution ? Le manager doit être le patron d'un centre de profit. Sa priorité est de le développer, non de passer tout son temps en conseil. Et l'associé ? Fixer un cap, une stratégie, apporter au manager les moyens dont il a besoin.

On a ici un exemple des aspects, souvent contrintuitifs, de toute conduite du changement :

  • Il y a nécessité de changement lorsque l'entreprise éprouve un "malaise" (frustrations, départs incompréhensibles de consultants).
  • L'entreprise confond alors symptôme et cause.
  • Pour traiter la cause, il faut partir du symptôme, seul élément dont on dispose.
  • Mais, comme on ne sait pas où peut se situer la cause, il faut utiliser une technique d'exploration qui balaie le plus large possible (ici "analyse stratégique" de l'entreprise et de son environnement concurrentiel) pour pouvoir la détecter.
  • Ce que l'on cherche ? Le paradoxe (manque d'intérêt pour le commercial). Il met sur la piste de la cause.
  • C'est en expliquant le paradoxe qu'on la trouve.
  • Le changement se fait alors à "effet de levier" : par une réorganisation qui ne demande à personne de se transformer (nouvelle définition de fonction du manager).
  • Finalement, si le changement réussit, le malaise disparaît, la société devient "heureuse"...

Un exemple détaillé : http://pagesperso-orange.fr/leverage.change/Support_AFTAA_2008%5b1%5d.pdf