lundi 6 octobre 2008

Web Science Emerges

Dans un article de Scientific American (octobre 2008) portant le titre de ce billet, Nigel Shadbolt et Tim Berners-Lee annoncent l’avènement d’une nouvelle science : celle du web, des réseaux d’ordinateurs.
  • Pour le moment la montagne accouche d’une souris : rien de nouveau par rapport à ce que j’avais lu ailleurs, il y a déjà fort longtemps.
  • Rien, à part un tremblement de terre. La science des réseaux vient de découvrir l’homme :
la leçon (d'une expérience récente de Duncan Watts) est que la structure du réseau, elle-même, n’est pas tout ; les réseaux ne prospèrent qu’à la lumière des actions, des stratégies et des perceptions des individus qui les composent. (…) Comprendre le Web demande des contributions de la sociologie et de la psychologie, autant que des mathématiques ou des sciences informatiques.
Compléments :

Consultant en conduite du changement

Nous sommes tous des as de la conduite du changement.

Le Journal du Net fait paraître une enquête sur le consultant en conduite du changement, dans le domaine des projets informatiques (Consultant en conduite du changement : informer, former et accompagner, Dominique Filiponne, 6 octobre 2008).
Quel chemin parcouru en peu de temps ! Il y a 6 ans j’ai mené une étude sur ce sujet auprès de grands cabinets de conseil, de grandes entreprises, et d’éditeurs de logiciel. Déprime. L’entreprise française n’avait pas compris qu’elle devait se préoccuper de l’impact de ses décisions sur son organisation. C’était à l’organisation de s’adapter, non ?
Aujourd’hui, on parle de changement, et les consultants qui s’en occupent connaissent leur métier.

Mais faut-il des consultants en conduite du changement ? Relisez les articles du Journal du net. Vous verrez que les compétences dont on parle sont celles de nous tous. Nous faisons de la conduite du changement sans le savoir. Bien mieux : les champions ne sont pas parmi les consultants, mais parmi les hommes de terrain.

La plupart de mes étudiants de MBA, des cadres intermédiaires, sont d’étonnants leaders du changement. Ils obéissent exactement à la définition qu’en donne John Kotter. Très tôt dans leur carrière ils ont jugé que leur entreprise se trompait de cap. Or, ils étaient noyés dans la hiérarchie. Mais ils n’ont pas renoncé. Après bien des tentatives, et des échecs, ils ont fini par trouver des moyens d’action. Et ils ont réussi. Et leur management s’est rallié à leurs idées.
De quoi ont-ils besoin ?
  1. Efficacité. Correctement abordé, un changement ne doit pas demander des années, mais des semaines. Pour cela, il ne doit pas se jouer contre, mais avec.
  2. Élimination du stress. Classique de la conduite du changement : le leader du changement donne sa démission alors qu’il triomphe ! Un changement mené sans techniques est usant. C’est le monde de la crise, de l’émotion, de l’irrationalité. Beaucoup de mes étudiants ne veulent plus en entendre parler. Or, il existe des techniques, de bon sens, pour transformer l’aléa en problème intellectuel stimulant (ce qu’essaie de montrer ce blog).

Compléments :

Réforme du Français

Pierre Assouline (dans son blog : la République des livres, Du dur doute du dico, 3 Octobre 2008) constate que le Petit Robert propose 2 orthographes pour 6000 mots. Le Français serait-il en train de changer ? Je n’avais pas envisagé qu’il le fasse dans ce sens. Exercice de conduite du changement : comment rationaliser l’orthographe française ?

Je suis très en faveur d’une réforme. J’utilise beaucoup « rationnel » et tout ce qui va avec. Et je ne sais jamais comment les écrire : rationalité, rationnel, irrationnel, irrationalité, raisonnement, raisonnable, déraisonnable… pourquoi autant de variations de « n ». Le Français est probablement une langue phonétique, mais sa prononciation s’est éloignée de l’écrit. Monsieur ne rime plus avec beurre.

Michel Rocard avait tenté de rationaliser l’orthographe. Mais il a échoué. J’imagine qu’il a dû rencontrer une forte résistance au changement. Au moment de la réforme, Bernard Pivot avait cité une remarque de Jean Drucker (alors patron de M6), me semble-t-il, qui disait que si l’on enlevait son ph à éléphant, on attaquait son imaginaire (ma mémoire est approximative). Voilà pourquoi la résistance au changement est aussi efficace : elle a des racines profondes.

Alors, comment réformer ?
  • La solution du Petit Robert : plus d’orthographe. Chacun a la sienne. Plus de résistance.
  • Faire revenir notre langue à ses origines : la prononcer comme elle est écrite. Pour cela on pourrait déclencher une « épidémie sociale », en utilisant des leaders d’opinion qui contamineraient la société. Les rappeurs par exemple. Cela ne leur plairait-il pas de parler comme Louis XIV ? Je suis sûr qu’ils recevraient l’appui de l’Académie française, le retour au passé étant probablement le seul changement qu'elle puisse accepter.
Compléments :

dimanche 5 octobre 2008

Hegel pour les nuls

J’ai trouvé un petit texte sur Hegel facile à lire (SINGER, Peter, Hegel: A Very Short Introduction, Oxford University Press, 2001). Hegel est généralement vu comme incompréhensible. Le résumer n’a pas dû arranger la chose. J’ajoute ma couche d’incompréhension. Voici ce que j’en tire :

La liberté c’est, pour l’individu, de choisir son chemin grâce à la raison, non de suivre des règles qui lui sont imposées sans qu’il les comprenne. Le développement de la raison individuelle va de pair avec celui de la société, qui devient rationnelle. C’est ainsi qu’il n’y a pas de heurt entre l’individu et la société : l’individu suit sa raison, et la société n’est que raison. Ils ne peuvent que s’entendre. L’état (prussien) est la matérialisation de cette rationalité. La Révolution française a cru qu’elle pouvait faire naître de rien un monde rationnel. Elle a échoué. En fait, le processus vers la raison est itératif : il part de l’état du monde tel que l’a construit l’humanité non rationnelle et l’améliore.
Quelques réflexions :
  • Je retrouve dans ce texte un des thèmes fondamentaux de Max Weber : la rationalisation de la société. La caractéristique de la société capitaliste. Cette rationalité, prise au pied de la lettre, conduit à une organisation nécessairement bureaucratique.
  • Je me demande aussi si l’on ne doit pas y voir le thème de la Grande Transformation de Karl Polanyi. Pour lui l’histoire récente de la société (notamment ses conflits) s’explique par le choc entre l’idée abstraite d’économie de marché, qui assimile (notamment) l’homme à une marchandise, et les réalités de la société (et de la nature). Par essais et erreurs le besoin de liberté individuelle et les contraintes sociales auxquelles la nature le soumet cherchent à s’entendre. Hegel pensait que les assauts de l’individualisme débridé, de l’homme se croyant libre de la nature, s’étaient arrêtés à la Révolution française. Polanyi a constaté qu’ils étaient surtout le fait du monde anglo-saxon. Et que l’équilibre individu – société restait à trouver.
  • Est-ce que la Route vers la servitude d’Hayek est un écho de la Route vers la liberté de Hegel ? (Bizarrement ce livre a été publié en même temps que La Grande Transformation, dans l’immédiat après guerre.) Après guerre un vent de réformes d’orientation socialiste a couvert le monde occidental. Or, Hayek estimait que le socialisme était le début du totalitarisme. Un état rationnel, qui sait ce qui est bon pour l’homme, ne peut que lui imposer sa volonté, le rendre esclave. Hayek s’est appliqué à montrer que la rationalité était impossible.
  • Que signifie rationalité ? Faire un choix rationnel, c’est avoir une capacité de vision et de décision parfaites. Or, le monde est trop complexe pour l’homme, c’est évident. De ce fait, il n’est pas certain que le rite, l’opposé de la rationalité, n’ait pas d'utilité. Il a une raison que la raison ne comprend pas. En quelque sorte, il a été jugé bon par la sélection naturelle. Quant on ne voit pas très loin, on s’attache au moyen plutôt qu’à la fin. On fait avancer le bateau, en espérant qu’il nous amènera vers une terre que nous ne voyons pas. Pour Herbert Simon, être rationnel = savoir obtenir ce que l’on veut. Pour ce faire l’homme construit une société qui lui permet d’être rationnel (théorie de la rationalité limitée : limitée à la société). Autrement dit, il sait comment s’y mouvoir. Nouvelle idée de Hegel ? Selon lui l’esprit humain créerait le monde, et sa découverte du monde serait celle de cette création, donc de lui même… Tiré par les cheveux. Mais ça semble résoudre le problème de Hayek et être compatible avec une évolution itérative du monde, par changements successifs.
  • Dernier thème, la fameuse « dialectique » de Hegel. Le raisonnement semble avancer par oppositions : une idée, puis son contraire, puis la synthèse des deux, ou plutôt quelque chose qui leur est supérieur et les englobe. Exemple. Monde de la coutume, homme engrenage inconscient de la machine sociale. Puis Révolution française, la marionnette coupe ses fils, se croit libre de la nature et détruit la société. Finalement, l’homme, libre et conscient, se réconcilie avec la société. Je retrouve quelque chose que j’observe dans tout changement. Comme je l’explique dans ce blog, le « changement » des sciences humaines signifie que l’on veut faire ce que l’on ne sait pas faire (notion de « Stretch goal »). Nouvel exemple. Le dirigeant doit remettre son entreprise à flots. Il faudrait licencier. Or il n’est pas bien de licencier. En outre, il craint un mouvement social. Risque de faillite. Il est paralysé. La solution au dilemme consiste à trouver de nouvelles valeurs compatibles avec les anciennes. L’objet de l’entreprise est d’être rentable économiquement. Accord de tous. En principe, il est donc justifié de licencier. L’intérêt supérieur de l’entreprise l’exige. Il est possible de licencier à condition de le faire humainement, c'est-à-dire de donner aux salariés les moyens que la société juge nécessaires pour retrouver un emploi. À ce point, aucun homme digne de ce nom ne peut s’accrocher à son poste sans perdre la face.
Compléments :
  • Les raisons de mon intérêt pour Hegel : À la découverte de la philosophie allemande et Portrait du philosophe français.
  • SIMON, Herbert A., Administrative Behavior, Free Press, 4ème edition, 1997. (Rationalité limitée.)
  • SIMON, Herbert A., The Sciences of the Artificial, MIT Press, 1996. (Les sciences de la raison.)
  • WEBER, Max, L'Ethique protestante et l'esprit du capitalisme, Pocket, 1989.
  • WEBER, Max, Sociologie des religions, Gallimard, 2006.
  • HAYEK (von) Friedrich A., The Road to Serfdom, University of Chicago Press, 1994.
  • POLANYI, Karl, The Great Transformation: The Political and Economic Origins of Our Time, Beacon Press 2001.
  • CALDWELL, Bruce, Hayek's Challenge: An Intellectual Biography of F.A. Hayek, University of Chicago Press, 2005. (La bataille de Hayek pour démontrer que la raison ne pouvait pas guider le monde.)
  • Pourquoi « prévoir l’avenir » semble être impossible à l’homme : L’intellectuel, fondamentaliste de la raison.

Portrait du philosophe français

J’ai dit ailleurs que le paradoxe permettait de comprendre la logique qui guidait un homme, ou un groupe humain. Depuis quelques années le philosophe français me propose beaucoup de paradoxes. Voici l’état actuel de la modélisation qui me permet de les expliquer.
  • Je crois avoir compris que la philosophie est vue comme une sorte de socle qui forme la pensée et permet d’aborder d’autres disciplines. L’équivalent des mathématiques pour les ingénieurs. Raymond Aron, Émile Durkheim et Claude Lévi-Strauss, par exemple, étaient des philosophes.
  • Le travail du philosophe semble être un travail de raisonnement solitaire. Il part de textes et en fait des développements subtils. Un peu comme un mudicien de Jazz. Ces développements suivent sûrement des règles précises : l’amateur sait les apprécier. Mais ces règles ne sont pas celles de la science, qui veut que tout raisonnement tienne compte d’autres résultats scientifiques, et que toute prédiction puisse être testée.
    Exemple : Traité de l’efficacité de François Jullien. Il donne une vision de la Chine caricaturale et partiale, qui ne correspond pas à ce qu’on peut en voir par ailleurs. Quant à La civilisation chinoise de Marcel Granet, qui semble demeurer un fondement de l’école sinologique française, un de ces critiques étrangers la traitait de « poésie ». Marcel Granet aurait rejeté tout autre moyen d’étude de la civilisation chinoise que les textes anciens (en particulier l’archéologie).
  • En regardant un texte d’introduction à Kant, j’en suis arrivé à la conclusion que ce n’était pas un texte d’introduction. En effet, on y développe une interprétation de l’œuvre de Kant qui n’est pas compréhensible sans études préalables. En fait, l’enseignement de la philosophie doit venir de la parole du maître. Une parole complexe, sans concession, que seuls quelques élus arrivent à pénétrer (ou à répéter ?). Je m’interroge. Est-ce que la philosophie telle qu’elle est enseignée en France est un savoir ? Ou est-ce un moyen de sélection ? Le moyen d’entrer dans un monde à part, celui de l’intellectuel ? Un monde qui, comme celui de la chevalerie, a des règles extrêmement complexes, qui n’ont qu’une relation lointaine avec son objectif apparent (la guerre pour la chevalerie) ? D’ailleurs, le philosophe n’a-t-il pas un langage propre ? Un langage précieux et recherché (il adore le « dès lors »), mais qui ne correspond à rien de ce qui a fait la gloire de la littérature française.
Comme le chevalier, le philosophe français est menacé par la rationalité, avec laquelle il ne peut se mesurer. Peut-il lui arriver ce qui est arrivé à l’Ancien régime ? Tocqueville déplorait l’élimination par la démocratie des êtres exceptionnels qui l’avaient précédée. Il ne restait plus que des médiocres. En est-il de même du philosophe français ? Il représente une richesse qui nous est inaccessible, et que nous menaçons faute de la comprendre ?

Pourra-t-il s’adapter au monde moderne, et nous faire profiter de ses traditions, ou disparaîtra-t-il comme les Incas, les indiens d’Amérique, la noblesse d’Ancien régime et la chevalerie ? Dans le changement qui lui est nécessaire, a-t-il besoin d’un « donneur d’aide » ?

Compléments :
  • GRANET, Marcel, La civilisation chinoise, Albin Michel, 1994 (première édition 1928).
  • JULLIEN, François, Traité de l’efficacité, Le Livre de Poche, 1996.
  • BILLETER, Jean-François, Contre François Jullien, Alia, 2006.
  • LACROIX, Jean, Kant et le Kantisme, Que Sais-je ?, 1966.
  • Sur les règles de la chevalerie, qui semblait considérer la bataille comme une partie d’échecs (dont la règle est de tuer le roi adverse) : DUBY, Georges, Le Dimanche de Bouvines, 27 juillet 1214, Gallimard 1985.
  • TOCQUEVILLE (de), Alexis, De la démocratie en Amérique, Flammarion, 1999.
  • La technique du paradoxe : Démocratie américaine.
  • Sur le rôle du donneur d’aide dans le changement : Tigre tamoul.

À la découverte de la philosophie allemande

Aventures d’un explorateur.

Il y a quelques années (Biographie orientée changement) j’ai écrit mon expérience pratique des transformations de l’entreprise. Et découvert que ce que je disais avait été dit avant moi. Pour commencer par la dynamique des systèmes de Jay Forrester (mon premier contact : travaux de Peter Senge). Poursuite avec des ouvrages fondateurs de sociologie, psychologie, ethnologie et économie. Bizarrement ce que j'avais entendu en MBA n'avait pas grand intérêt. Plus idéologique que scientifique ?

J’ai fini par voir une parenté entre les œuvres dans lesquelles mon expérience se reconnaissait. La plupart provenait des scientifiques d’Europe centrale du 19 et du début du 20ème siècle. Les Max Weber, Joseph Schumpeter, Kurt Lewin, Friedrich List, Norbert Elias, Karl Polanyi, parmi d’autres.
Leur particularité ? Avoir fait entrer la dimension sociale dans la science.

La science dominante est une science de l’individu, pas de la société. Une science qui reflète le tropisme anglo-saxon. La science de langue allemande me semble avoir été une réaction contre ce biais. Au fond, sa découverte a été la sociologie, la science de la société. Découverte qui s’est étendue aux autres disciplines scientifiques.
Tous ces travaux ont beaucoup en commun. Karl Marx, par exemple, a-t-il l’originalité qu’on lui prête aujourd’hui ? Ou partageait-il des idées communes ?

Progressivement, j’en suis arrivé à penser qu’Hegel et Kant n’étaient pas que des philosophes au sens où je l’entendais jusque-là. C'est-à-dire des discoureurs confus, détachés de la réalité. Mais, qu’au contraire, ils avaient joué un rôle capital dans la description de la découverte que faisait tout un peuple. Leur travail était aussi scientifique, aussi concret, que celui des chimistes, biologistes, physiciens et autres ethnologues.

Je pars de très loin. Je n’ai jamais étudié la philosophie. J’ai très tôt décidé qu’il s’agissait d’un outil de manipulation qu’utilisait ce qu’on appelait de mon temps le « gauchiste ». (Que j’aie réussi à passer le bac en dépit de mon ignorance montre qu’il était déjà fort bien engagé dans la chute qui a fait de lui ce qu’il est aujourd’hui. D’une certaine manière je dois en rendre grâce au dit « gauchiste ».) J’ai donc cherché des textes d’introduction.

J’ai vite compris que je ne les trouverais pas en Français. Même les Que sais-je ? se destinent aux initiés, à l’étroit cénacle des intellectuels. Ces textes sont d’autant plus difficiles à comprendre que leur style prétentieux m’exaspère. C’est probablement leur fonction.

Le monde anglo-saxon m’a sauvé. Contrairement à la France, l’Amérique ne fait pas de la connaissance un bien que l’on n’acquiert qu’après de terribles épreuves, et une perte de temps colossale, le moyen de sélection d’une élite. Elle en voit l’utilité intrinsèque, et elle cherche à la rendre la plus accessible possible.

Je ne suis pas très loin dans mes études. D’ailleurs je soupçonne que le temps nous a fait perdre une partie du sens de ces textes. Je crois qu’ils tentaient de rationaliser une expérience pratique. Ce discours théorique est difficile à comprendre sans le contexte qui l’a fait. Aujourd’hui on le rattache à des traditions qui ne lui étaient pas toujours liées.

Premier résultat : il me semble que ce qui me plaisait dans la pensée allemande vient de très loin, de très profond, du cœur de la culture allemande. Et je crois y reconnaître (biais ?) des questions que je me pose.
(à suivre)

samedi 4 octobre 2008

La crise est un dégel

Ce qu’il y a de désagréable dans une crise : elle nous force à réfléchir.

Le plan Paulson passe. Après une accalmie les marchés se réveillent inquiets. Nous sommes tous inquiets.

Nous traversons probablement ce que Kurt Lewin appelle une « période de dégel ». Ordinairement l’homme suit des règles inconscientes. Parfois ces règles ne marchent plus. Il doit faire travailler son intellect.

L’anxiété actuelle montre que l’exercice est désagréable. L’homme est un roseau qui pense avec réticence. Il se rigidifie dès qu’il peut. Beaucoup de tentations de ce faire : mettre la crise sur le dos de criminels, y voir une justification de ses convictions les plus solidement figées…
Les dégels sont favorables à toutes les faiblesses, à toutes les sectes, à toutes les dictatures.

Le mieux que l’on puisse faire, c’est rester sur le qui-vive : le monde cherche de nouvelles règles du jeu, et elles ne pourront s’établir que si le terrain est favorable. « Dégelé ».

Compléments :

La logique d’Obama

Après John McCain, au tour de Barack Obama. Quelle est sa logique ? Les règles qui expliquent son comportement ? Pas meilleure opinion que celle d’un ambassadeur. C’est un ethnologue : il explique à son gouvernement le pays dans lequel il réside, les raisons qui poussent ses acteurs.

La BBC cite l’ambassadeur de Grande Bretagne. Ses idées sur Barack Obama : Obama était en train de trouver ses repères politiques quand la soif du pouvoir l’a distrait. Résultat : un homme exceptionnellement brillant, mais sans convictions. Un intellectuel étranger à la réalité.

McCain et Obama ? Charybde et Scylla ? Les péripéties du plan Paulson montrent que la personnalité du président américain n’a pas l’importance qu’elle a en France :

  1. L’équipe qui l’entoure a un rôle déterminant. Elle est généralement constituée de personnalités exceptionnelles. Des techniciens plutôt que des professionnels de carrière.
  2. Et la Chambre des représentants et le Sénat illustrent bien mieux ce que l’on attend d’une démocratie que leurs équivalents français. On y voit des débats d’idées et pas de simples manœuvres politiques.
Compléments :

Pourquoi le plan Paulson a-t-il été voté ?

Deux jours sans informations. Hier soir je découvre que le plan Paulson a été voté par la Chambre des représentants. Pourquoi les députés américains ont-ils changé d’opinion ?

  • L’opinion de leurs électeurs a changé : leurs retraites, leurs affaires (commerces), leurs crédits (PME) sont compromis.
  • Changement de communication, au lieu de « renflouer » le système financier (les criminels), on « secourt » l’économie (nous tous). De plus, jusque-là on avait le sentiment que le plan avait été imposé par le gouvernement. Le Sénat l’a amandé. Il en retire la paternité au gouvernement.
  • À ceci s’ajoute quelques mesures qui semblent ne pas profiter qu’au banquier.
Ce résultat ressemble à ce que l’on obtient de toute négociation : peu de changements sur le fond, beaucoup sur la forme. Une grosse partie du travail de négociation est un « sauvetage d’amour propre ». Que voulait le peuple américain ? Qu’on lui montre un peu de considération?

Compléments :

  • La BBC fait une étude des raisons du retournement d’opinion de la Chambre des représentants : GHATTAS, Kim, Why dit the bail-out pass this time ? BBC News, 4 octobre 2008.
  • Sur des hypothèses concernant les raisons du blocage : Le respect ou la mort ?, Lutte à mort et Amérique segmentée II.
  • Aussi loin des événements, je ne peux pas être très ferme sur mes conclusions. Par contre, mon expérience montre que ce qui bloque un changement est très rarement ses raisons profondes (sur le fond il y a accord général), mais des points de détail, d’amour propre. D’où qui pro quo : le leader du changement croit que la résistance au changement met en cause sa compétence, ses idées, alors qu’il exprime simplement une frustration quant au non respect de la forme. La satisfaire ne réclame que de modestes aménagements.
  • Sur la résistance au changement : Qu’est-ce que la résistance au changement ?

vendredi 3 octobre 2008

Amérique renouvelable

Interview de Thomas L.Friedman dans Scientific American (Green Pay Dirt, Octobre 2008, par Steve Mirsky). Son idée : l’Amérique doit devenir le champion des énergies propres. Il faut éliminer définitivement la production énergétique actuelle. Pour cela : le marché et l’innovation. Des taxes massives sur les énergies polluantes. Et pour écrire les règles qui vont créer ce marché, dont va résulter l’innovation : de nouveaux leaders.

Je m’inquiétais pour l’avenir de l’Amérique qui ne semblait pas rose (Le Mal américain). Une solution ? Voilà surtout un exemple « d’ordinateur social ». Approche inattendue de la résolution de problème : au lieu de chercher une solution, vous cherchez les personnes capables de le résoudre. Exemples de l’utilisation de cette technique :

  • Honda n’arrivait pas à renouveler une de ses gammes. Honda n’avait pas d’idée claire du résultat final. Il devait, justement, être nouveau. La société a cherché des personnes qui personnalisaient ce que demandait cette innovation.
  • IBM est incapable de concevoir un ordinateur personnel (le PC). Sa culture ne produit que des mainframes, de gros ordinateurs. IBM confie le projet à un ingénieur atypique, en lui demandant de n’utiliser que des fournisseurs extérieurs.
  • Herbert Simon explique comment l’Amérique a donné la responsabilité de la distribution du plan Marshall à une petite équipe d’experts, qui avait pour principale caractéristique de ne pas être d'accord quant aux moyens à appliquer. Par essais et erreurs, chacun poussant ses idées, ce groupe a finalement construit les règles et les moyens de distribution de l’aide des USA.

Compléments :

  • CARROLL, Paul, Big Blues: The Unmaking of IBM, Three Rivers Press, 1994.
  • SIMON, Herbert A., Administrative Behavior, Free Press, 4ème edition, 1997.
  • NONAKA, Ikujiro, Toward Middle-Up-Down Management : Accelerating Information Creation, Sloan management Review, Printemps 1988.

Changer de changement

Deux familles de techniques de conduite du changement ont voulu réformer les entreprises américaines. Toutes ont généré des Management fad qui se sont mal terminées.

  1. L'héritage de Taylor. Nous dicter nos actes par des procédures. Qualité totale, Knowledge management, Benchmarking, Reengineering, progiciels de gestion (ERP et CRM)…
  2. L’université américaine s’insurge. Les techniques précédentes sont « bureaucratiques ». Or la bureaucratie, c’est la rigidité et la rigidité ne résiste pas à l’innovation. La seule organisation adaptée à l’innovation est l’adhocratie, terme qui semble inventé par Henry Mintzberg. C’est une joyeuse désorganisation créatrice dont sortent des idées géniales. Le management de l’entreprise ne sert qu’à y mettre un peu d’ordre. C’est ce qu'on m'a dit à l’Insead en 92-93. Sous la nouvelle économie, l’adhocratie est devenue le marché : il fallait installer le marché dans l’entreprise. C’était le moyen de la rendre performante.
Curieux, n'est-ce pas : pour rendre efficaces leurs entreprises les Américains ont essayé la bureaucratie et le marché, pourquoi pas la démocratie ? En termes de technique de conduite du changement, la démocratie s'appelle l’ordinateur social. Il fonctionne comme le jury populaire à quelques ajustements près. Car la démocratie ce n’est pas le droit de vote, c’est le débat d’idées qui amène une nation à un consensus, qui n’est pas un compromis mais une nouvelle idée qu’a fait surgir le débat. L’ordinateur social c’est aussi l’adhocratie. Mais une adhocratie qui est limitée à un groupe de personnes et non une anarchie qui a gagné l’entreprise.

Compléments :

  • Le droit de vote n’est pas la démocratie pour plusieurs raisons. Il donne le pouvoir au plus nombreux. Ce qui n’est pas satisfaisant. Ensuite parce que le résultat dépend de la méthodologie de sélection choisie. Une constatation faite par Condorcet et peut-être par quelques prédécesseurs, et qui a valu quelques prix Nobel : GAETRNER, Wulf, A Primer in Social Choice Theory, Oxford University Press, 2006.
  • En fait, l’adhocratie n’est autre que le fonctionnement de la « start up » archétype de l’entreprise innovante. Voir Aprimo et People Express.
  • MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1998.
  • La gestion de l’entreprise par le marché : HAMEL, Gary, Reinvent your company, Fortune, 12 Juin 2000. Voir aussi : Grande illusion.
  • Sur le jugement par jury : Justice américaine.
  • Sur Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
  • Sur les ERP : DAVENPORT, Thomas, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press, 2000.
  • Sur le reengineering : HAMMER Michael, Rengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Juillet - Août 1990.

jeudi 2 octobre 2008

Le respect ou la mort ?

Et si ce que demandait le combattant était, simplement, le respect ?

Dans le billet précédent, j’observe que le blocage du plan Paulson ressemble à une situation de guerre. Et qu’une telle situation est le préliminaire à la constitution de tout groupe humain solide.

Que demande celui qui se bat ? La première idée qui vient en tête est « une situation à sa mesure ». Une place au soleil. Si le peuple américain demande à son élite, du jour au lendemain, de gérer avec compétence l’économie, de ne pas faire passer ses intérêts avant ceux de la nation, de ne pas diviser la société en classes… le plan Paulson n’est pas prêt d’être adopté.

Une expérience personnelle, que j’ai analysée dans au moins deux de mes livres, me rend un optimisme modéré. J’ai fait de l’aviron pendant mes études. Mon équipe n’a commencé à être efficace qu’après une engueulade d’anthologie. Qu’avait provoqué la dite engueulade ? 25 ans après, j’en suis arrivé à la conclusion suivante : au respect. Nous étions sortis de notre autisme et avions découvert que d’autres existaient. Et ils ne pensaient pas comme nous. Or, un huit est extrêmement peu stable. Ce qui fait son efficacité est essentiellement une assiette parfaite. Donc une coordination de tous les rameurs. La force de leurs muscles n’est utile qu’une fois cette assiette assurée.

Mes missions de conduite du changement ont pour conséquence (involontaire) la constitution de groupes, d’équipes. Je soupçonne que le phénomène précédent s’est produit. On a découvert l’utilité de l’autre. D’où l’idée que l’objet d’un conflit, c’est forcer l’autre au respect. Tentative de justification : s’il y a écoute mutuelle, toute décision ne pourra être prise sans l’autre ; donc les chances de léser ses intérêts seront réduites ; à terme, on en arrivera à ma première idée.

Quid de l’hypothèse guerre = destruction de l’autre ? Ce n’est qu’un pis aller : à deux on est plus fort que seul ; donc, s’il y a respect mutuel, vous serez mieux dans un groupe que triomphateur solitaire. Y compris si vous avez pris à l’autre ses biens, ou si vous l’avez réduit en esclavage.

Lutte à mort

Je reprends le fil du billet précédent. L’évolution de l’Amérique ces dernières années semble avoir été la suivante :
  1. Une société bureaucratique, car dominée par la grande entreprise, qui est bureaucratique. On n’y progresse que par les études. Le système éducatif étant payant, seule une minorité de pauvres y a accès.
  2. L’élite qui en sort a adopté, pour son économie, une stratégie de « service ». L'élite se place en intermédiaire entre un marché et une offre atomisés. Pour atomiser l’offre, elle a éliminé ses unités de production et a fait jouer la concurrence entre producteurs mondiaux. Résultat : l’élite s’est enrichie, le reste de la population s’est trouvée en « concurrence parfaite », de moins en moins protégée.
  3. Aujourd’hui ce modèle, ou au moins sa partie financière, s’effondre. Incompétente élite.

Imaginons que ce modèle soit juste et que le peuple américain tente d’expliquer à son élite, en bloquant le plan de sauvetage du système bancaire mondial, que ça ne peut plus continuer ainsi. Jusqu’où peut-il aller ?

On se trouve ici dans le scénario de toutes les guerres : pour gagner il faut être prêt à mourir… Ce type de lutte à mort est l’étape constitutive de tout groupe solide.

Compléments :
  • Sur la stratégie de l’élite américaine : Grande illusion.
  • Sur la stratégie de services des USA, et ses conséquences : FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003.
  • Sur la séparation de l’élite et du peuple, constatée il y a déjà plus d’une décennie : LASCH, Christopher, The Revolt of the Elites and the Betrayal of Democracy, Norton, 1995.
  • Peut-on y voir le destinn de toute société d’individus, non un complot délibéré ? The logic of collective action.
  • Sur la constitution des groupes : Lutte de classes.

Amérique segmentée II

Révolte des sans-grades.

Un article se penche sur les raisons du blocage du plan Paulson.
Révolte des sans-grades qui ne comprennent pas pourquoi il secourt les banques et des dirigeants incompétents, qui pendant des années ont étalé leur réussite avec insolence. Et pourquoi pas d’aide pour ceux qui ne peuvent pas rembourser leurs prêts ? Encouragement aux comportements irresponsables.

Ces sceptiques sont aussi conscients d’une concentration croissante de richesses aux USA et que les affaires des riches ont très bien marché ces dernières années, alors que les classes moyennes et ouvrières font face à des salaires figés, la délocalisation de l’emploi, l’inflation et un coût élevé d’assurance santé.

Le blocage du plan Paulson serait-il un moyen de se faire entendre par une population qu’on n’entend plus ? Une demande qu’une partie des 700md$ parte combattre l’injustice sociale ?

Compléments :
  • SUNNUCKS, Mike, Sentiment against the rich, Wall Street, CEOs still a major hurdle for bailout, Phoenix Business Journal, 30 septembre 2008.
  • Sur la division des classes aux USA : L'Amérique segmentée, Amérique: intello contre bouseux.
  • Sur la stratégie qui a été suivie par l’économie américaine ces derniers temps : Grande illusion. Serait-cela qui est en cause aujourd’hui ?
  • Une idée qui me vient, en fin. L’Américain profond semble se reconnaître dans le Républicain, alors qu’il paraît réclamer une politique démocrate…

mercredi 1 octobre 2008

And now the Great Depression

L’économie : on ne change pas une équipe qui gagne.

And now the Great Depression de Barry Eichengreen (www.voxeu.org 28 septembre 2008) me conforte dans une de mes idées. Comment gérer l’économie de marché ? J’ai l’impression que la chose est tellement compliquée que dès qu’elle se dérègle elle part dans une vrille mortelle. Lui dicter son comportement est impossible. Le mieux que l’on puisse faire est de chercher ce qui se dérègle et de le ramener à son état antérieur. Pendant la crise de 29 les prix dévissent. Roosevelt les regonfle par l’inflation. Aujourd’hui, les banques ont accumulé des actifs à risque. Il faut les en débarrasser de façon à ce que l’économie soit ramenée à son état antérieur. Au moins on sait qu’il fonctionnait.

Le rôle de l’État avec l’économie serait-il celui du parent avec l’enfant qui apprend la bicyclette ? Laissez faire, mais être prêt à une intervention rapide en cas de manœuvre hasardeuse ?

Compléments :

Dangers de la réglementation

Governance of banks de Luc Laeven et Ross Levine (http://www.voxeu.org/ 29 septembre 2008), montre que les réglementations de banque ont un effet différent suivant le type de gouvernance de l’entreprise.
  • Exemple. Les actionnaires pouvant diversifier leurs investissements poussent la banque à une politique risquée (le rapport est proportionnel au risque). Et plus la réglementation contraint leurs bénéfices, plus ils cherchent à se refaire en jouant encore plus risqué ! C’est un danger si la banque a des actionnaires dominants. Mais pas le cas sinon. Autrement dit, vouloir uniformiser la réglementation bancaire est une bêtise.
Voici une illustration du « paradoxe du contrôle de gestion » d’Henri Bouquin. De la tendance de l’homme à faire le contraire de ce qui lui est imposé et de l’impossibilité de gouverner par décrets. Comment le contrôler, alors ?
  • Seul l’homme peut contrôler l’homme. L’homme est plus fort que toutes les réglementations.
  • La réglementation ne fonction que si elle est acceptée (ce qui est le cas des lois, du code de la route…). On est au cœur des techniques de conduite du changement : changement = faire faire à une organisation ce qu’elle ne faisait pas. Méthode : observer l’organisation, la logique de son comportement, les règles qu’elle suit ; se demander comment construire au dessus de nouvelles règles, compatibles avec les précédentes, qui orientent l’action du groupe dans la bonne direction. Ces règles sont acceptées parce qu’elles ne contraignent pas l’individu.
Compléments :

mardi 30 septembre 2008

Soutenons George Bush

Ce que montre la crise actuelle c’est le discrédit du processus démocratique.

Pourquoi étais-je aussi enthousiaste pour la démocratie américaine (De la démocratie en Amérique) ?
11 septembre et unanimité qui avait suivi. On allait la voir se refaire. Ne disait-on pas que ce que voulait ben Laden n’était pas l’effondrement des tours mais celui du capitalisme ? De l'Occident ? N’est-ce pas justement ce qui menace ?
Or me voilà parlant de conduite du changement. Mais il ne devrait pas y avoir de conduite du changement ! Le peuple américain devrait suivre son président comme il l’a toujours fait dans les moments difficiles. Pourquoi ça ne marche pas aujourd’hui ?

Peut-être parce que George Bush a perdu toute crédibilité. Le critiquer n’est-il pas le fonds de commerce de John McCain, pourtant républicain. Les démocrates ne le maudissent-ils pas ? Le monde entier ne vote-t-il pas Obama, en réaction à sa politique ?

Le succès de ces assauts a discrédité la fonction présidentielle. Un nouveau président n’y changera rien : c’est l’élite américaine, quel que soit son bord, qui n’est plus crédible. Elle avait oublié que, vue de loin, il est impossible de faire la différence entre bons et mauvais. De même que l’étranger ne fait pas de différences entre les confessions libanaises.
Or, dans les moments difficiles, ce qui compte n’est pas la seule bonne direction, mais une décision. L’anarchie c’est la mort.

George Bush est coupable ? Au milieu de cette crise, il reste le seul droit dans ses bottes. Il coule avec le bateau. L’erreur irakienne ? C'est la politique américaine de toujours. Celle qui n’a jamais supporté les pays fermés sur eux-mêmes, et qui a expédié le commodore Perry ouvrir le Japon à coups de canons. D’ailleurs, Kennedy est infiniment plus coupable que Bush : non seulement, il a engagé l’Amérique dans la guerre du Vietnam (argument : la théorie des dominos), mais il a poussé le monde dans l’escalade de l’armement. Et ce alors que les Américains savaient que c’était inutile, et que son prédécesseur, Eisenhower, avait tout fait pour l’éviter.

C’est une faute de frères ennemis. Une guerre fratricide entre intellectuels américains, mais aussi une guerre entre démocraties : les élites françaises, anglaises… ont couvert George Bush d’insultes. Résultat : la démocratie s’est totalement discréditée. Pour le reste du monde, l’axe du mal, c’est elle.

Si ce changement doit nous apprendre quelque chose, c’est la modération du propos. Nous ne sommes pas seuls dans le monde. On nous regarde et on nous écoute.

Compléments :

Plan Paulson et techniques de changement

Mettre en œuvre un changement c’est concevoir un exercice d’apprentissage.

C’est terrible comme cette crise (Enthousiasme prématuré) me rappelle mon expérience du changement.
Plus exactement un type bien particulier de changement : celui qui, justement, doit être fait avant qu’une crise ne survienne. Alors qu'un doute subsiste encore sur la nécessité du changement. Si la situation se détériore, unanimité en faveur du changement. Dès qu’elle s’améliore le front explose. Les intérêts personnels se réveillent et paralysent la transformation. Il faut avoir les nerfs bien accrochés. La tentation de laisser crever cette bande d’inconscients est difficile à résister. Premier enseignement : conduire le changement, c'est naviguer au plus près de la crise.

Voici l’erreur que fait tout leader du changement, et probablement aussi celle qu’a commise la classe dirigeante américaine. Concevoir une stratégie demande très longtemps. Beaucoup de réflexion. La lumière se fait. C’est évident. Et vous pensez que l’évidence est pour tous. Pas du tout : chacun doit refaire, en accéléré certes, le chemin que vous avez parcouru.

Or, pour vouloir éviter la fameuse « résistance au changement », nous mâchons le travail de l’organisation, nous voulons qu’elle se trouve devant le fait accompli, sans qu’elle l’ait vu venir. Pas de chance, on a besoin d’elle pour mettre en œuvre les mesures qui résultent du changement. Si elle n’a pas compris leur raison d’être, elle fait n’importe quoi.
Dans le cas américain, la moitié de la chambre des représentants va être élue dans quelques semaines. Elle doit tenir compte des angoisses des électeurs.

Concevoir un changement c’est donc construire une expérience d’apprentissage pour l’organisation. Elle augmente « l’anxiété de survie », elle montre pourquoi le changement est capital pour la société. Elle diminue « l’anxiété d’apprentissage » : le changement ne demande pas de prouesses extraordinaires à l’individu. Il est dans ses cordes.
Quel exercice d’apprentissage alors ?

Ici, il s’agit de faire comprendre au peuple américain, et au reste du monde, que les bons et les mauvais, ça n’existe pas. Nous sommes tous dépendants des uns des autres. Qu’il le veuille ou non, le fermier texan a sa retraite investie en actions. Qu’il le veuille ou non, chacun a participé à la crise, ne serait-ce qu’en s’endettant outre mesure.
Transformer cette idée en un plan opérationnel dépend des caractéristiques uniques d’une culture, d’une organisation, d’une situation.

Compléments :

lundi 29 septembre 2008

Enthousiasme prématuré

Que ça marche ou pas, c’est toujours du changement.

Je découvre que le plan Paulson a été repoussé par la chambre des députés américaine. Majoritairement par les républicains. Mes conclusions (De la démocratie en Amérique ) étaient prématurées.

Parmi les explications que j’ai lues : l’électorat est peu enclin à vouloir sauver les escrocs de Wall Street, et le député n’a pas envie de le décevoir.
Justification de la théorie qui veut qu’un grand groupe d’individualistes n’arrive pas à obtenir ce qui lui est nécessaire ? (The logic of collective action.) Globalement les députés ont intérêt à ce que la loi soit acceptée, mais pas à ce que leur nom lui soit attaché ?

Comment s’en sortir ?

  • Classique du changement : par la crise. Plus « l’anxiété de survie » est grande, plus le changement est facile. C’est vrai pour l’entreprise comme pour le monde. L'expérience montre qu'il n'est pas efficace de vouloir trop épargner une organisation : le changement est un apprentissage, et un apprentissage doit être douloureux.
  • Second classique : en abaissant « l’anxiété d’apprentissage ». Le député ne sait pas comment se justifier auprès de son électeur. Le moindre coup de pouce facilitera le changement.

Complément :

De la démocratie en Amérique

Ce blog compare fréquemment les USA et la France. Nous nous ressemblons beaucoup. Pas en termes de démocratie.
  • Qu’est-ce que la démocratie en France ? Un Président qui impose. Une majorité qui le suit, mécaniquement. Une opposition qui s’oppose, systématiquement. Et dont l’originalité se limite à quelques idéaux tellement élevés qu’ils en sont incompréhensibles. En dehors de leaders inamovibles, aucune personnalité ne se dégage. Leur caractéristique ? Leur capacité à se hisser dans l’appareil du parti. La volonté de pouvoir, l’effort surhumain nécessaire pour l’obtenir, n’ont pas permis l'émergence d'une pensée : ils en restent à des idées scolaires. La seule qui pense, qui ait une conviction, est l’administration. D’ailleurs, c’est elle qui écrit les lois. Pas étonnant qu’elles soient aussi mal fichues et difficiles à appliquer. S’il faut trouver un régime proche du nôtre, c’est du côté de la Russie ou de la Chine qu’il faut regarder.
  • Aux USA, de nouvelles personnalités émergent à chaque élection, tous les 4 ans. Le moindre élu a une histoire. S’il a rejoint la politique, c’est généralement tardivement, et parce qu’il avait des convictions grosses comme ça. De quoi, parfois, inspirer un scénariste d’Hollywood. Il décide en conscience. Il peut ne pas aller dans la direction de son parti : une coalition républicaine a failli saborder le plan Paulson. Contrairement à la France d’avant guerre, cette démocratie, où chacun peut tout faire rater, marche. Unité nationale dans les grands moments. Et même en dehors : la majorité actuelle est démocrate. Le président Bush semble-t-il en souffrir ?
Montesquieu (De l’esprit des lois) disait que le principe des démocraties était la vertu. USA exemple de vertu ? Chacun y est poussé par son intérêt, mais, quand il le faut, il sait le mettre de côté. Il sait écouter l’autre, même s’il est opposant. Comprendre sa pensée, faire des compromis (dont le nouveau plan Paulson est un modèle)…

Par contraste le Français en est resté au principe de l'honneur monarchique. Il est enfermé dans ses certitudes. Il n’entend rien. Il émet, mais il ne reçoit pas. Seule une vague de fond peut bousculer son autisme. Et encore, elle doit s’être bruyamment annoncée. La barricade et le pavé demeurent les fondements de notre démocratie.

Compléments :

Crédit Foncier de France et le changement

Encore un exemple de notre inaptitude au changement ?

Le billet précédent me rappelle mon dernier contact avec le Crédit Foncier de France. Il se trouve que j'y ai un compte. J'aimerais le résilier. Mais comment m'y prendre ? J'appelle le numéro que me donnent les renseignements. Un répondeur exige mon numéro de prêt. Impossible de discuter avec un humain sans cela. Visiblement le client n'est pas le bienvenu.

SFR et la mise en œuvre du changement

Nouvel exemple de l’inaptitude française au changement ?

Je reçois de SFR un SMS me disant que si je ne veux plus recevoir de SMS de publicité, il faut que j’appelle le 4275. J’appelle : le numéro n’est pas attribué…

dimanche 28 septembre 2008

L’intellectuel, fondamentaliste de la raison

Les commentaires d’Hervé Kabla sur Neocon et mes observations sur les économistes américains me rappellent quelqu’un qui a marqué l’histoire : l’intellectuel. Portrait d’un fléau moderne.
  • Tocqueville n’en pensait pas grand bien. L’intellectuel croit trouver la vérité dans sa pensée, ou dans ses équations. Il n’a aucune hésitation à risquer notre vie pour ses idées. La guerre d’Irak est un élément de la liste interminable de ses méfaits. À lui s’applique ce que disent les religions des sectes : leur erreur est de croire qu’elles ont trouvé la vérité.
  • Bizarrement, la croyance en l’existence d’une vérité accessible à l’esprit humain a été trahie par ce qui aurait dû la justifier : la Mécanique classique. À la fin du 19ème siècle Poincaré a étudié le problème des trois corps. Résultat ? Pour savoir si, par exemple, Mercure ne va pas être éjecté du système solaire, il faut connaître la position des planètes avec une infinie précision. Début de la théorie du chaos : un écart microscopique peut avoir un effet macroscopique.
  • Pas besoin de faire appel à la météo pour en voir des manifestations. Vous réformez la Russie, brutalement des phénomènes inattendus surviennent. Des forces ignorées se réveillent. Le pays éclate, une mafia apparaît… Vous déréglementez l’énergie californienne, vos fournisseurs utilisent les failles du marché pour vous ruiner (et plongent votre Etat dans le noir). Vous réorganisez votre entreprise en unités indépendantes, leurs luttes paralysent son fonctionnement… Le changement c’est le chaos !
  • C’est pourquoi la science du changement est le contrôle : c’est se donner les moyens d’intervenir quand un phénomène imprévu menace de déstabiliser l’édifice. C’est pourquoi le « deleveraging » de l’économie va demander de la vigilance.
Compléments :
  • PETERSON, Ivars, Le chaos dans le système solaire, Pour la Science, 1995.
  • EKELAND, Ivar, Le chaos, Flammarion, 2002.
  • Sur la Russie : Changement en Russie.
  • Sur la Californie : voir l’article que Wikipedia anglais consacre au sujet de la déréglementation de son énergie.
  • Sur le deleveraging de l’économie : Meilleure stratégie ? Serrer les fesses.
  • TOCQUEVILLE (de), Alexis, L’Ancien Régime et la Révolution, Flammarion, 1985.

Meilleure stratégie ? Serrer les fesses.

Exemple de changement ordinaire : un effet de levier à l’envers.

Principe économique : les risques doivent être garantis. La garantie est une fraction des sommes qui peuvent être risquées. Par conséquent, réduire les garanties stimule de manière disproportionnée l’économie.
Je me demande donc si le jeu auquel notre élite économique s’est livrée ces derniers temps n’a pas été un formidable « effet de levier ». Par des théories plus ou moins fumeuses, elle a justifié la réduction des niveaux de garantie.
Ce qui expliquerait le consensus des économistes sur le plan Paulson : injectez de l’argent dans les réserves, vous profiterez d’un effet de levier. L’économiste persiste et signe. L’homme confronté au danger s’agrippe à ses certitudes, disent les psychologues.

The Economist affiche un graphique terrifiant. L’endettement national américain oscille depuis un siècle autour 150% de son PIB. 2 exceptions : 1929, 300%, Aujourd’hui : 350%.

Bref, plus de garde-fous : un rien et c’est un cercle vicieux qui fait tomber le château de cartes économique. Il va falloir faire preuve de réactivité…

Compléments :
  • L'article dont sortent ces réflexions (où l'on parle de deleveraging) : A fate worse than debt, The Economist, 27 septembre – 3 octobre.
  • Mon opinion des consensus entre économistes : Doutes sur le plan de relance américain.
  • L’homme face à l’incertitude : CIALDINI, Robert B., Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000.

La logique de McCain

McCain, joueur de poker ?

Qui est John McCain ? Peut-on le déduire de ses actes ? Une technique pour ce faire est le « paradoxe » : chercher l’explication d’un comportement étrange.

Dernier comportement étrange : il stoppe sa campagne. Il est urgent qu’il intervienne dans le plan de sauvetage du ministère des finances. Il part à Washington. On rapporte qu’il serait derrière l’action d’un groupe de républicains qui fait capoter la mesure. Puis il débat avec son adversaire, alors qu’il avait laissé entendre qu’il ne le ferait pas. Dans la discussion il dit approuver le plan (qui n'a pas changé !). Il revient chez lui. Dorénavant il va suivre les événements par téléphone.

Un article avance une théorie : la stratégie de McCain est le « coup ». Si ça marche il a fait avancer sa candidature, sinon, il cherche autre chose. Cette fois-ci ça a raté, il avait l’opinion contre lui.
Sa campagne : il est en retard, il réussit un pari inattendu et risqué, il reprend de l’avance. Aujourd’hui, il a perdu du terrain et il recherche à se refaire.

McCain aurait une seconde arme : l’émotion. Il touche le cœur de l’Américain. Son concurrent est trop théorique. McCain penserait-il qu’il peut dire n’importe quoi, pourvu que ce soit avec émotion ?

Compléments :
  • L’article : MARINUCCI, Carla ; Risky moves could define McCain’s leadership, SFGate.com, 28 septembre 2008.
  • Sarah Palin comme coup de poker : Sarah Palin, la parole est à la Défense.
  • Je vois aussi dans cette analyse le fait qu’une saine démocratie peut ramener l’aventurier dans le rang : Blocage américain, qui explique le blocage du plan Paulson.

RSA

Une amie m’envoie le texte suivant :

Avec le revenu de solidarité active (RSA), la France va construire une nouvelle usine à gaz. Ce substitut au RMI (revenu minimum d'insertion) coûtera plus cher, avec des effets limités sur l'incitation au travail, la création d'emplois et surtout des effets pervers sur les disparités entre salariés ! C'est sans doute le plus grave : une personne travaillant à 60 %, en contrat de RSA, peut disposer de ressources équivalentes à celles dont dispose un salarié à temps plein payé au SMIC, et même supérieures si l'on tient compte des avantages connexes au RMI dont continueront à bénéficier sans limite de temps les bénéficiaires du RMI. Les ouvriers et employés payés juste au-dessus du SMIC (16 % des salariés) vont vivre très mal cette situation au quotidien.

Comme d’habitude, je pourrais voir dans le RSA un exemple de notre incapacité à la mise en œuvre du changement. Nous théoriciens idiots. Inconsistance ? Ce n’est pas l’interprétation que je retiens.

Je rencontre des SDF tous les jours, et je suis désolé de leur état. Beaucoup de gens me disent qu’ils ont eu des moments difficiles dans leur vie et qu’ils s’en sont tirés. Que les SDF sont coupables de leur sort. Je ne suis pas convaincu. Je suis trop influencé par ce que j’ai lu de l’Angleterre du 18ème et du 19ème siècle. Elle aussi cherchait tous les moyens de rentabiliser ses pauvres (Workhouses - a mill to grind rogues honest, and idle men industrious), y compris à la maternelle. Leurs conditions de vie étaient abjectes.

Il est étrange que nous ne nous intéressions qu’aux hommes pour leur capacité de production. Mais être capable de fabriquer des bombes, de perdre son temps en réunion, ou de ficeler des bulles spéculatives, est ce que cela fait de nous des élus ? L’homme, même SDF, n’est-t-il pas infiniment plus complexe, et admirable, que toutes les machines que nous avons créées ?

Je vois dans cette mesure la manifestation de la solidarité (bien maigre) que nous devons à des êtres respectables que nos règles imparfaites éjectent du jeu.

Tout ce que produit l’Etat français est complexe et mal fichu. Est-ce pour autant qu’il ne doit rien faire ? D’ailleurs, n’est-il pas temps que nous arrêtions d’être des spectateurs critiques, et impuissants, et que nous réparions ce qui a besoin d’être réparé ?

Compléments :
  • GODET, Michel, Non au RSA et à ses effets pervers, Le Monde.fr, 25 septembre 2008.
  • PORTER, Roy, English Society in the 18th Century, Penguin books, 1991. (La citation est de Jeremy Bentham.)

samedi 27 septembre 2008

Régulation mondiale

Comment éviter les crises ? Vieille question : Joseph Schumpeter disait que la crise était le propre du capitalisme ! Jusqu’ici les plus beaux esprits occidentaux se sont cassé les dents sur la question. Mais ce n’est pas pour cela que l’on doute de lui trouver une solution :
  • Dominique Strauss-Kahn, dans la tradition française, explique que « la question structurelle la plus fondamentale est celle de la régulation (…) cette crise est la crise de la réglementation ». Indiscutable. Pas tout à fait. Henri Bouquin, directeur du CREFIGE de Dauphine, parle du « paradoxe du contrôle de gestion » : quand vous imposez des règles à une organisation, elle fait le contraire de ce que vous attendiez. Et Michel Crozier explique pourquoi : l’homme va contre ce qui menace sa liberté. Autrement dit, il ne suit que les règles qu’il accepte. D’ailleurs le talent de l’Amérique est de contourner les lois.
  • La Chine semble suivre une vieille stratégie. Celle qui lui permettait d'appaiser ses voisins : elle utilise les vices des USA pour les contrôler. Elle s’attire les faveurs des puissants, elle finance le déficit du pays. Mais est-ce suffisant ? L’Américain est plus rapide et infiniment plus redoutable que le Mongol. La Chine aurait pu profiter du bref moment de panique du système financier américain pour y entrer, et le contrôler. Le faire était dangereux : ce n’est pas une bonne idée de partager la voiture d’un chauffard…

Non, Monsieur Strauss-Kahn, contrôler n’est pas le seul moyen de faire face à l’incertitude :

  • Le moyen le plus efficace est sans doute de posséder les capacités de s’adapter aux chocs. C’est ainsi que Schumpeter expliquait pourquoi les entreprises tendaient à être des monstres : pour survivre en cas de disette. Dans notre cas, s’adapter c'est être capable de corriger un dysfonctionnement du marché qui pourrait le faire s’enfoncer dans un cercle vicieux. C’est ce qu’a réussi, à mon avis, le gouvernement américain. Il faut s’entraîner à la crise, et prévoir des institutions (et des moyens), pour venir au secours des apprentis sorciers en péril.
  • Autre possibilité : apprendre. Pour réagir intelligemment, il faut comprendre ce qui se passe. Ce blog parle « d’institut Pasteur ». Chaque nation devrait en permanence analyser de manière critique les innovations de l’économie. Elle y chercherait ce que l’on peut en tirer, et ce qui est dangereux. Et arrêtons de copier servilement ce qui semble marcher à l’étranger !

Et puis, il y a l'idée fixe de ce blog : on ne peut pas changer l’homme. Il faut faire avec ses défauts. L’Américain et l’économie me semblent dangereux parce qu’ils ont pour stratégie « diviser pour régner ». Ils attaquent les fondements de la société, comme nous avons attaqué la nature : en la détruisant pour en tirer quelques gravats. Mais il y a un moyen de gagner encore plus. L’union fait la force. Comprendre les mécanismes qui font de la société ce qu’elle est, et se demander comment les talents de l'entreprise, uniques, peuvent la servir au mieux.

Compléments :

  • Le Web 2.0 comme exemple de ce que l’on peut faire, ou ne pas faire, avec la société : Erreurs 1.0.
  • Autres exemples de stratégies « sociales » : Google et Microsoft III
  • Sur la stratégie chinoise : Péril jaune.
  • Dominique Strauss Kahn : Strauss-Kahn : « une crise systémique implique une solution globale », Le Monde.fr 23 septembre 2008.
  • L’Institut Pasteur : Institut Pasteur et innovation
  • L’Amérique increvable, et incontrôlable : Changement made in USA.
  • Les stratégies possibles face à un avenir incertain : Se diriger dans l’incertain
  • Le paradoxe du contrôle de gestion : Références en contrôle de gestion.
  • SCHUMPETER, Joseph, Capitalism Socialism and Democracy, HarperPerennial, 1962.
  • CROZIER, Michel, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971.
  • Sumantra Ghoshal, gourou du management prématurément disparu, pensait que les comportements économiques dangereux provenaient d’une réglementation qui, en considérant comme irresponsable le dirigeant, le rendait irresponsable. GHOSHAL, Sumantra, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.

Aventures au Pakistan

De l’influence de la culture sur le commerce.

Un ami construit un réseau de distribution au Pakistan.
Il rencontre un distributeur important, lui propose un nouveau produit. Est-il intéressé par une exclusivité ? Pas du tout : il faut absolument que ce produit soit distribué par ses concurrents ! Immédiatement, l’ami en question s’est trouvé avec un accès à près de la moitié de la population locale !

Plus le nouveau produit sera connu, plus il se vendra, et plus le distributeur gagnera d’argent ? Façon d’entretenir des relations amicales avec ses collègues ?

Est-ce une stratégie inférieure à la nôtre, qui veut que tous soient en concurrence avec tous, ou nouent une entente illicite pour exploiter leur client ?

Plan Paulson, complément d’enquête

Remettre l’économie sur pied ? Le prix d’une guerre.

Le jeu de ce blog est de commenter des faits mal connus. L’exercice a ses limites. Un complément d’enquête sur Blocage américain.

  • La position des économistes, à qui je fais des procès d’intention (Doutes sur le plan de relance américain), a ses raisons. Le problème à résoudre : éviter que les banques arrêtent de prêter. Ce qui mettrait l’économie à genoux. Mais, pour prêter, elles ont besoin de réserves, de garanties de leurs actifs à risque. Elles en manquent, ou pourraient en manquer en cas de malheur. Les économistes estiment que le plus efficace est d’injecter du cash dans ces réserves : ce qu’une banque prête est plusieurs fois ce qu’elle doit garder en réserve. Effet de levier.
  • Le coût du redressement serait équivalent à celui de la guerre d’Irak. Pas si terrible que ça. Surtout en comparaison avec celui d’une crise de type 1929. C’est la grosseur du trait. Faut-il finasser ?

Dans le débat d’hier soir, on a demandé aux candidats à l’élection américaine quelles économies ils feraient, pour compenser ces dépenses. Ce que j’ai lu de leurs réponses ne m’a pas semblé très percutant. Je me demande s’ils ne sont pas passés à côté du plus évident : une nouvelle guerre.

vendredi 26 septembre 2008

Tous coupables

Dans la crise des subprimes, y a-t-il des bons et des mauvais, comme l'affirment John McCain et les économistes ?

Je crois que s’il y eut des « bons » ils furent seuls contre tous. Comme dans les films d’Hollywood. Depuis longtemps on savait que le système était malsain. Peu de gens s’en plaignaient. À commencer par l’élite économique américaine. Selon Jacques Mistral, elle affirmait que l’industrie financière était « innovante », qu’il ne fallait pas brider cette innovation : c'est la force de l’Amérique. Cette « innovation » c’est l’escroquerie que l’on dénonce aujourd’hui.

Et pourtant on était prévenu : elle avait terrassé la très admirée Enron, la gloire de l’Amérique. Un coup de tonnerre, un drame, une tâche sur l’honneur national. Pourquoi personne n’en avait-il tiré de conséquences ? Et que dire des insolvables qui ont profité des conditions que leur faisaient les banques ? Je me souviens que quelques entreprises n’avaient pas été victimes de la folie de la Bulle Internet . Génie ? Non, maladroites. Elles n’avaient pas su lever des fonds (LDCOM, à ce qu'on disait alors). Elles avaient dû gérer sainement leurs affaires. Ici aussi je pense que ceux qui n'ont pas cédé à la tentation de la malversation n'y ont, pour l'immense majorité, pas été soumis.

Quand une armée n’avait pas été à la hauteur de leurs attentes, les Romains la décimaient. Une leçon pour les survivants. Si l’on veut que de nouvelles crises ne se reproduisent pas, c’est la nation américaine et le monde, qui doivent comprendre que leur comportement est dangereux. Désigner des boucs émissaires est contreproductif, déresponsabilisant. Il faut un apprentissage de groupe.

Compléments :

Blocage américain

Henry Paulson, ministre des finances américain et ancien dirigeant de Goldman Sachs, conduit le changement. Un plan de sauvetage du système bancaire. Il fait face à des difficultés.

Il veut retirer aux institutions financières leurs actifs les plus dangereux. Ils sont dangereux parce qu’on ne sait pas ce qu’ils valent. Je soupçonne qu’il pense que c’est ce qui fait peur au marché. Surtout cela peut amener les banques à la frilosité. Devant couvrir un risque inconnu, elles garderont leur argent plutôt que de le prêter. D’où faillites en série des entreprises les plus fragiles, rétrécissement du marché…

Un « consensus » d’économistes critique ces mesures. Ils sembleraient craindre une crise de liquidité. Mauvais esprit ? Je me demande s’ils ne craignent pas surtout une menace pour un système qu’ils croient parfait ne serait-ce les malversations de quelques-uns (qui leur ressemblent comme des frères, pourtant).

Les démocrates semblaient estimer la mesure injuste : elle va grever le budget américain, qui n’était pas brillant. S'ils gagnent les élections, plus de moyen de faire une politique sociale, rigueur financière nécessaire, mécontentement du pays et risque consécutif de victoire républicaine à mi-mandat.

Mais c’est une coalition de Républicains qui a fait capoter l’affaire. Au grand désespoir du Président Bush. Est-elle le porte-parole d’une Amérique d’en bas qui trouve injuste de gaspiller son agent pour sauver quelques escrocs ? Une Amérique d'en bas qui a la sollicitude de John McCain? Il n’a, bien sûr, rien à voir avec ce mouvement.

Le changement révèle les idéologies des uns et des autres, ce à quoi ils croient le plus, leurs ambitions. Le risque ? C’est qu’ils n’en démordent pas. C’est la surdité. C’est que l’individu fasse passer son intérêt avant celui du groupe. C’est le dilemme du prisonnier de la théorie des jeux. C’est ce qui est arrivé à la France de l’avant guerre de 40. Voilà pourquoi un changement ne peut pas passer en force.

Comment se tirer d’affaires ? « Ordinateur social ». C’est un mode de négociation, qui n’est pas une négociation, parce qu’on ne cherche pas un compromis, mais l’unanimité, et ce rapidement. Pourquoi ? Parce que si chaque parti est honnête, ses raisons représentent une part de la vérité. Elle doit figurer nécessairement dans la solution aux difficultés du moment. Et s’il y a des malhonnêtes ? Leur argumentation ne tiendra pas. Ils seront alors sous la pression de la réprobation publique, qui est insoutenable. Ce qui fait l’ordinaire de la résistance au changement, le « lien social », est ici la meilleure arme du changement.

Il y a dans les forces qui sous-tendent la société, des mécanismes qui permettent le changement. Conduire le changement, c’est apprendre à les utiliser. Je pense que la démocratie américaine l’a compris depuis longtemps.

Compléments :

jeudi 25 septembre 2008

Obama rend fou ?

John McCain partirait-il perdant ?

Le candidat McCain arguerait de la crise actuelle pour ne pas débattre avec son adversaire Obama. Ce dernier semble surpris : en période de difficultés, la nation n’attend-elle pas des explications ?
McCain refuse l’affrontement ? Depuis le début de la campagne, il se comporte bizarrement. Il semble avoir renié les opinions qui en faisaient un Républicain modéré. En choisissant Sarah Palin il aurait joué la tactique de Nixon, tentant de diviser l’Amérique. Matthew Yglesias (on trouve un lien vers son blog sur celui-ci) lui reproche de parler sans arrêt de son passé héroïque...

L’homme s’enferme facilement dans des interprétations dangereuses, qu’il est incapable de remettre en cause. Ça le conduit dans une spirale qui peut lui être fatale. Le dirigeant est souvent victime de ce mal : il se croit à tort incompétent. Et il prend des décisions d’incompétent. Pour le plus grand désagrément de ceux qui dépendent de lui.

Et si McCain se demandait comment il peut affronter Obama à la loyale ? Certes Obama est extrêmement brillant. Mais, après tout, John McCain est un homme estimable. Il a 72 ans, il a beaucoup vécu. Tout ceci n’est quand même pas réduit à néant par le simple talent de Barak Obama !

Compléments :
  • Sur le surprenant comportement de John McCain, et sur la stratégie du président Nixon : Obama ou McCain ? et Amérique: intello contre bouseux.
  • La prédiction auto-réalisatrice dont il est question ici : Hara-kiri.
  • Si McCain était un bon négociateur, il saurait qu’avant d’affronter un autre négociateur il faut se construire une certitude en béton sur sa force. Ce qui signifie trouver où elle se situe. FISHER, Roger, URY, William L., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin, 1991.
  • Sur les raisons qui font que l’on parle des ses exploits passés lorsque l’on est mal en point, l’exemple du polytechnicien : A lire absolument II.

Chine nationaliste

J’entends ce matin parler un astronaute chinois. Fierté du pays. La Chine s’est déjà réjouie de son triomphe aux JO. N’était-ce pas suffisant ? Pourquoi tant de nationalisme ? Plusieurs moyens de voir le problème :
  • Expérience russe. La dictature soviétique était à peine relâchée que les nationalités de l’URSS se soulevaient, que le pays était en pièces (Changement en Russie). Le modèle capitaliste, les droits de l’homme, la démocratie, l’individualisme… tout cela est extrêmement destructeur pour une communauté. Les récents troubles tibétains montrent la fragilité de la Chine.
  • L’interprétation de Norbert Elias. La Chine semble s’être traditionnellement organisée en réseaux, en clans. Le « nous » c’est le clan. L’empereur chinois, lorsqu’une personne lui déplaisait, détruisait son clan, sans exception. Plus de risque de vengeance. Par contre, dans la nation occidentale, le « nous » est national. Entrer dans ce mode d’organisation peut donc signifier un changement de système d’appartenance. Les lois du marché réclament une qualité uniforme, donc un respect pour l’autre.
Le pouvoir chinois peut, consciemment, chercher à unifier son peuple de manière à ce qu’il absorbe les valeurs occidentales sans risque d’implosion.

Compléments :
  • Le pays le mieux uniformisé est la France. Elle a utilisé pour cela un outil d’une redoutable efficacité : l’éducation nationale. En peu de temps, il n’y a plus eu qu’une langue en France, et un unique sentiment d’appartenance : à la France.
  • Les pratiques des empereurs chinois : LOUO, Kouan-Tchong, Les Trois Royaumes, Flammarion, 1992.
  • Sur les dangers de la démocratie : Démocratie et changement.

Lait frelaté et Chine

Je me pose la question suivante : Problème de lait frelaté. Morts de nourrissons. Que peut-on faire pour enrayer le manque de fiabilité de l’industrie chinoise ?

Je retiens d’une conférence sur la Chine le modèle (hypothétique) suivant. Il semblerait qu’il y existe un processus du type :
  1. l’homme est accepté dans un groupe (parce qu’il en partage les valeurs ?)
  2. ses membres travaillent ensuite collectivement à résoudre les problèmes qui leur sont posés.
Par conséquent, ce que dit l’homme pour entrer dans un groupe, n’est pas corrélé à ce qu’il peut faire puisqu’il attend l’aide du groupe. En Occident, au contraire, l’homme est seul. Quand il s’engage il tient (au moins approximativement) parole. Application :

  • Le Chinois dit ce qu’il faut pour entrer dans un groupe (signer un contrat) ; se retrouvant seul, il ne sait comment se débrouiller, et fait avec les moyens du bord. Ce ne serait pas arrivé si on était resté à ses côtés. Il se serait ouvert de ses difficultés et, ensemble, on y aurait trouvé une solution.

Le Japon a longtemps eu ce type de problèmes. Comment l'a-t-il résolu ?

  • L’occupant américain lui a délégué ses experts (notamment Juran et Deming). Ils n’avaient pas grands succès chez eux, ils sont devenus des héros japonais. Leurs techniques ont triomphé. Boomerang : elles sont revenues vers nous.
  • Exemple de technique. Imaginez vous ouvrier. Vous et vos collègues êtes assaillis par les dysfonctionnements. Attention : vous allez prendre une décision malheureuse. Et c’est au moment où vous l’attendez le moins que ses conséquences vont vous agresser. Juran conseille : arrêtez-vous, faites la liste des problèmes que vous avez identifiés, associez-leur les moyens nécessaires à les résoudre. Maintenant, vous les classez par ordre de priorité. Vous ne retenez que les principaux. Vous visez à faire le maximum d’effet, avec le minimum de moyens. Sans aide vous éliminez vos difficultés.

On ne peut pas changer l’homme. Du moins pas rapidement. Mais de modestes mesures organisationnelles font des miracles. Peuvent-elles être utiles en Chine ?

Compléments :
  • Sur Deming et Juran : voir les articles que leur consacre Wikipedia.
  • Industrial Diagnostics. A Systematic Approach to Management Problem-Solving, selected papers n°3, 1957, Juran Institute.
  • Le peu que j’ai travaillé avec les Japonais m’a montré une sorte de mouvement brownien. La mise au point d’un projet se fait dans un échange de tout le monde avec tout le monde. Mais il est encadré par des procédures : la phase brownienne débouche, dans un temps donné, sur un résultat, les spécifications (hyper) détaillées du projet. Elle est devenue prévisible. Sur ce sujet : NONAKA, Ikujiro, Toward Middle-Up-Down Management : Accelerating Information Creation, Sloan management Review, Printemps 1988.
  • Par ailleurs, les Japonais observent comment opèrent leurs équipes, et utilisent les outils du management pour corriger leurs défauts. Par exemple, si le dirigeant veut réduire le nombre de pièces utilisées dans ses produits, il va augmenter artificiellement le coût de la diversité. Les produits que l'entreprise concevra feront appel à beaucoup plus de pièces communes. Si un effet pervers apparaît, on modifiera à nouveau la comptabilité de la société. HIROMOTO, Toshiro, Restoring the Relevance of Management Accounting, Journal of Management Accounting Research, automne 1991.

Frédéric Laîné, senior dealmaker d’IBM

Frédéric Laîné est un des « senior dealmakers » d’IBM. Il travaille sur des grandes affaires d’infogérances internationales.

Une expérience de 19 ans

« quand j'ai développé cette nouvelle offre de services à valeur ajoutée pour Digital Equipement France. A l’époque, l’outsourcing en était encore à son balbutiement. »
« Du serveur vocal d’une grande banque française de mes débuts, j’en suis arrivé à conduire des affaires internationales de plusieurs centaines de millions d’Euros. J’interviens dans le monde entier. »

« L'infogérance (très souvent appelée outsourcing) se définit comme la gestion par un prestataire de services de tout ou partie de l'informatique d'une entreprise (ou de ses processus), dans des conditions de durée, de coûts et de qualité de service définies contractuellement. Les contrats d’infogérance sont généralement négociés pour des durées pouvant s’échelonner entre 5 et 10 ans.

Historiquement, l’objectif d’un projet d’infogérance était de réduire les coûts. A présent, les entreprises utilisent de plus en plus l’outsourcing comme vecteur de transformation de leur système d'information et de leurs processus afin d'améliorer leurs performances. Les grandes affaires d’externalisation sont donc le résultat de décisions stratégiques prises au niveau des Directions Générales des Clients et sont intimement liées à une réorganisation de l’entreprise (« reengineering »).
»

Il possède un savoir faire rare, critique. Il veut le faire partager : « En plus des affaires que je dirige, j’anime des formations à la structuration et la conduite d’affaires complexes pour les employés d’IBM en Europe. J’envisage à terme d’élargir son champ d’activités dans le cadre de cursus universitaires. » J'en profite :

Ses trucs :

    « Dans une première étape de « business development », beaucoup d’écoute et une préparation extrêmement minutieuse au plus haut niveau de la direction du Client. Cette étape a pour objets 1) de définir les principes généraux d’une solution d’externalisation qui répond aux attentes de l’entreprise et 2) de permettre à la DG du Client d’entériner une décision stratégique en faveur d’une démarche d’externalisation. Cette décision sera le point de départ d’une étape de développement détaillé de la solution qui conduira à la signature d’un contrat. L’étape suivante consistera à mettre en œuvre la solution et à la piloter dans la durée. »
      « Tout est important. La solution développée est pluridisciplinaire et doit répondre à des attentes techniques, organisationnelles, financières, légales, fiscales et aussi humaines car, dans la majorité des cas, le personnel informatique du Client sera transféré chez le prestataire de service, une fois le contrat conclu. Les équipes engagées côté Client et prestataire représentent différentes fonctions de l’entreprise. Ainsi, informaticiens, chefs de projets, financiers, fiscalistes, acheteurs, responsable des Ressources Humaines, juristes et, dans certains cas, consultants, travaillent de concert pour arriver à un accord satisfaisant pour les deux parties. Durant tout le cycle de développement de l’affaire, la dimension économique et sociale et le « cultural fit » sont au sommet de mes préoccupations. »
        « Un des facteurs clés de succès : Construire la solution conjointement avec les équipes du Client afin qu’elles s’approprient le projet le plus tôt possible. Le développement de l’affaire se traduit par la mise en œuvre d’une démarche pas à pas avec des étapes de validation successives qui évitent de trop grands nombres d’itérations ou de retours en arrière. »
          Avantage de l’expérience, il sait débusquer les fausses évidences. Exemples. La facturation centralisée d’une prestation internationale que réclame tout client. Tarte à la crème du métier. Elle n’est pas optimisée et il existe des solutions, plus efficaces, robustes et faciles à mettre en œuvre.

          Autre Exemple : « Une gouvernance qui ne tient pas compte des cultures locales des pays concernés par le projet a toutes les chances de se heurter à un mur… Ou encore, le fait de ne pas communiquer suffisamment tôt avec les partenaires sociaux sur le projet, plus particulièrement en Europe, peut générer plus tard de graves problèmes… »
          Le « risk management », c’est s’efforcer de tout prévoir. Une fois que le plan de transformation est conçu. « Ça déroule. A condition d’avoir prévu les bons jalons et un suivi attentif de sa mise en œuvre, qui ne laisse rien passer. »
            Plus subtile : un tel projet ne peut réussir que s’il s’inscrit dans une « dynamique de transformation de l’existant ». Une des principales motivations de l’outsourcing, c’est la réduction de coût. Et la réduction de coût ne motive personne. Surtout, un outsourcing suppose un gros investissement initial ! L’apprentissage d’un mode de fonctionnement totalement nouveau. Si l’organisation joue les perdants, échec assuré. « 70 % du succès de tels projets résident dans la motivation des personnes impliquées (Client et prestataire). Le projet doit donc comporter des volets comme « réinvention de l’organisation concernée » et « définition de la situation cible», pas un repli défensif. » Mais pas question de masquer l’objectif économique.Le « risk management », c’est s’efforcer de tout prévoir. Une fois que le plan de transformation est conçu. « Ça déroule. A condition d’avoir prévu les bons jalons et un suivi attentif de sa mise en œuvre, qui ne laisse rien passer. »

            Une chose que je ne connais pas dans mon métier, c’est la très longue phase de négociation qui précède la mise en œuvre de la solution. Le cycle de vente de ce type d’affaires peut en effet durer entre 12 et 24 mois. « L’entreprise du Client n’étant pas « figée », il faut donc également savoir gérer le changement pendant le développement du deal… » Ça semble l’enchanter. Et il est bien le seul : il a un mal fou à trouver des juniors qui résistent à plus d’un ou deux projets. « Dans ce métier, on apprend en marchant et à la vue de la complexité croissante des affaires et de la diversité des métiers qui doivent être maîtrisés, peu de nouvelles recrues sont prêtes à monter la colline, maintenant que ce marché est devenu plus mature ».

            Sa technique ? Ne pas plier sur l’essentiel. « Identifier les « deal breakers » le plus tôt possible et les résoudre conjointement avec le Client. Il faut savoir dire non en motivant son refus ». «On a expliqué, on s’est fâchés, ils nous ont rappelés 3 mois plus tard et on a finalement conclu ».

            Clients les plus difficiles ? Les fonds d’investissement. Ils tendent à aller vers le moins disant. Et il se trouve toujours un concurrent en situation délicate prêt à promettre n’importe quoi pour sauver sa société. C’est dans ces moments qu’il faut du talent.

            Et les délocalisations ? « Cela dépend des fonctions concernées. » Pas toujours évident. Il faut gérer les coûts cachés (« en particulier, il faut considérablement renforcer les couches de management pour pallier à la différence de culture »). Gros travail de préparation pour réaliser une économie significative. Vaut-elle le risque pris à chambouler les processus de l’organisation ? Une crise sociale ? La mauvaise presse qui en est une conséquence naturelle (un boycott aux USA) ?... « Chaque affaire doit être traitée de manière spécifique. Si l’on adresse des domaines bien standardisés, c’est jouable. »

            Qu’est-ce qui fait le succès d’une négociation ? La confiance. Sans elle rien n’est possible. Au début : méfiance. « Le prospect me regarde du coin de l’œil ». Jusqu’à ce qu’il lâche « à ma place qu’est-ce que vous feriez ? ». « La confiance est établie et on peut réellement se mettre au travail... »

            Remarque finale. « L’entreprise classique est organisée « top down ». Le dirigeant décide, le RetD conçoit, l’usine produit, le commercial vend. Dans l’entreprise de service, celle vers laquelle nous allons, la pyramide est inversée. La solution se conçoit au contact du Client. La décision se prend avec lui, en local. Le haut de la pyramide n’est plus qu’un compteur. Il est à la remorque de ses équipes. »

            Mes observations :

            • La conception du plan d’action (pas détaillée ici) suit la technique dite de « donneur d'aide ».
            • La phase suivante, avec son suivi attentif, correspond à ce que je crois essentiel dans la mise en œuvre d’un changement.
            • Sa description de la dynamique nécessaire au groupe est celle d’un « Stretch goal », la redéfinition de l’identité de l’organisation.
            • Le processus qui lui permet d’obtenir la confiance de son client a été décrit presque dans les mêmes termes par Edgar Schein. C’est la « construction d’une relation d’aide ». Frédéric Laîné est probablement un « donneur d’aide », le profil type de l’animateur du changement.