samedi 13 septembre 2008

Éloge de l’irrationalité

Si je rédige un billet à cette heure, c’est parce que j’ai trouvé la porte de ma piscine close. Elle devait être vidangée le 12. Il faudra quatre jours de plus. Inefficacité française me suis-je dis.

Mais une pensée optimiste m’a traversé la tête. Imaginons que le monde soit bien organisé, suive des lois claires, que plus personne ne prenne à l’envers les sens interdits de mon quartier… Nous serions en grand danger, car ce petit nombre de règles nous rendrait prévisibles, donc susceptibles d’être liquidés massivement par toute agression extérieure (virus…). Le stratège chinois ne fait-il pas de la force de l’ennemi la cause de sa perte ?

Compléments :

  • Une chronique passionnante de la Chine éternelle, et des stratégies de ses généraux : LOUO, Kouan-Tchong, Les Trois Royaumes, Flammarion, 1992.
  • Autre éloge de l’irrationalité : Selective enforcement

Is the USA still a Giant?

Minter Dial résume une session de réflexion du Medef (il a raté sa vocation : il devrait être journaliste !). Christine Lagarde et quelques sommités s’interrogent sur l’avenir des USA. Il est rose. Ah si la France avait les qualités des USA !
  • Comme le fait remarquer Minter Dial : ces gens s’intéressent plus à ce qui a fait la grandeur des USA qu’à ce qui pourrait la rendre durable.
  • Or, comme l’ont observé beaucoup de sociologues, et notamment Max Weber, ce qui fait le succès d’une nation n’est plus là quand elle réussit. En outre, nous tendons à consommer ce qui est nécessaire à notre succès. Pour ma part, je crois l’état des USA inquiétant (Grande illusion).
  • Il y a danger ici : celui qui rend ridicules les livres de management. Celui qui a fait qu’on se gaussait des USA dans les années 80, et que l’on louait le Japon. Prendre les conséquences du succès pour sa cause. Et copier ces conséquences.
Compléments :
  • Le billet de Minter Dial : MEDEF 2008 Conference "Think Big": Is the USA Still a Giant?
  • Pour un exemple de la confusion entre la cause et la conséquence : In Search of Excellence, énorme best seller des années 80, explique : « Pour découvrir les secrets de notre « art premier », Thomas Peters (…) et Robert Waterman (…) ont étudié 43 entreprises américaines performantes (…) toutes partagent huit principes de management fondamentaux. » Quelques temps plus tard, la plupart des dites entreprises performantes avaient bu un bouillon (à commencer par IBM). PETERS, Thomas J., WATERMAN, Robert H. jr, In Search of Excellence, Warner Books, 1982.
  • WEBER, Max, L'Éthique protestante et l'esprit du capitalisme, Pocket, 1989.

Deux cent unième

Suite de la chronique d’un changement. Plutôt d'une aventure. J’ai dépassé le deux-centième billet sans m’en rendre compte.
  • Le coup d’accélérateur vient de Vincent Giolito, important homme de presse, qui m’a suggéré de faire plus court. Résultat : sans vraiment que je le veuille j’écris quatre ou cinq billets là où il y en avait péniblement un par le passé !
  • James March, gourou des gourous et spécialiste des organisations, l'explique clairement : « les décisions surviennent ». Le développement de ce blog ne doit pas grand-chose à une quelconque volonté délibérée. Je suis entré dans un mode de fonctionnement dans lequel je réagis aux événements.
  • En fait, s’il y a quelque chose de délibéré, c’est que je me suis exposé aux événements. (Comme j’ai commencé à le dire, et le développerai sûrement plus tard, je crois que le Japon (Voyage à Tokyo) et la Chine ont une tendance naturelle au repli sur soi. Je suis pareil. J’évite les informations et le bruit quotidien, parce que je les crois gratuitement anxiogènes. Je suis prêt à affronter beaucoup de difficultés tant que je vois la possibilité d’une issue. Les « dénonciations », si propres à notre pays d'artistes engagés, me désespèrent.) Je me suis donc réabonné à The Economist, parfois stupidement libéral mais remarquable quotidien d’économie, j’écoute à nouveau les informations du service public (RFI), et j’ai découvert qu’il y avait beaucoup de bons blogs.
  • Et merci pour les mails et commentaires. Une nouvelle retombée inattendue de l’activité de blogger (ce que Bertrand Duperrin appelle la sérendipité – terme que je croyais signifier heureux hasard, en anglais).
  • Autre bénéfice. J’apprends de mes erreurs, des problèmes et difficultés que je rencontre. Ce blog fonctionne de la même façon : parce que j’y attaque des problèmes nouveaux pour moi (cf. Sarah Palin), je découvre aussi des idées nouvelles. Il m’apporte une expérience qui ressemble beaucoup à celle de la pratique. Surprenant.
  • Pour le moment, phase d’apprentissage. Quand j’aurai atteint un régime de croisière, je demanderai au consultant Faurie de remettre en ordre une existence un peu désorientée par ce changement.
Compléments :
  • MARCH, James G., How Decisions Happen in Organizations, Human-Computer Interaction, 1991, Volume 6.
  • MARCH, James G., A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press 1994.

À lire absolument III

A lire absolument donne un exemple inattendu d’effet de levier. Nous sommes dans un modèle de pensée de type « lutte des classes », dans lequel le travailleur est l’axe du mal. Cercle vicieux qui nous amène à détruire notre économie ! Or, la nature du dit travailleur est de faire le bien, de vouloir bâtir, pour pouvoir être fier de ce qu’il a fait.
  • Nous contraignons la nature, alors qu’il faut la laisser suivre son cours. Pour cela nous devons faire sauter les blocages organisationnels qui l’en empêchent. Et pour résoudre ce type de problème, il faut faire appel à la société : l’homme n’est efficace qu’en groupe. On retrouve ce que j’appelle les techniques « d’ordinateur social ». Et le « donneur d’aide », l’animateur du changement par vocation, qui tire son pouvoir de ce qu’il élimine les dysfonctionnements organisationnels. Tout simplement parce qu’il sait tisser le lien social nécessaire au travail efficace. Son talent le plus utile est certainement de savoir éviter la DCA de ceux qui se croient à tort criminellement incompétents, et qui ne veulent pas que ça se sache (« déchet toxique »).
  • Voilà pourquoi il suffit parfois qu’un Ronald Reagan (Ronald Reagan catalyseur du changement) ou une Sarah Palin (Sarah Palin et Gregory Bateson) apportent un peu de confiance en lui à un peuple pour que ce peuple « conduise le changement » sans plus d’aide.
  • Voilà pourquoi les généreuses intentions de Laurence Parisot (L’erreur de Laurence Parisot ?) vont à contre courant.

A lire absolument II

L’article précédent me montre ce que je n’avais pas vu. Ça fait plus d’une décennie que je donne des cours à des « Bac + 5 », et j’imagine très bien ce que peut faire un de mes étudiants devenu dirigeant. Alors que l’entreprise n’est qu’une question d’hommes, le manager est un solitaire qui ne connaît que les chiffres.
  • Des gens très bien pavent l’enfer de bonnes intentions. Mon billet Effet de levier du week end et le commentaire qu’il a suscité en sont un exemple. L’entreprise dont il est question est dirigée par des gens sympathiques, et pourtant un de ses managers (grade le plus élevé) y a vécu 18 mois très frustants.
  • Je travaille avec tous les niveaux de l’entreprise, sans rencontrer cette souffrance. Pourquoi ? Parce que ce qui pourrit la vie du manager et de l’employé est infime. Que ça me paraît infime, parce que je sais l’éliminer. Mais c’est aussi parce que j’admire les gens (je suis conscient que je ne saurais pas faire leur travail) et, qu’indirectement, je dois le leur faire comprendre. Et qu’ils en tirent une confiance en eux qu’ils avaient oubliée. Ça expliquerait peut-être pourquoi autant de personnes, à peine entraperçues, semblent s’attacher à moi (avec le problème commercial qui va avec : mes clients deviennent des amis !).
  • D’où une sorte d’incompréhension à laquelle je n’avais pas fait attention. Je crois que les personnes avec qui je travaille me trouvent amical initialement, mais froid ensuite. Ce qu’elles ne voient pas est que je n’ai rien fait d’exceptionnel. Que je ne leur ai pas rendu service. Je suis un plombier qui débouche les canalisations, rien de plus. Pourquoi m’être particulièrement reconnaissant ?
En fait, j’ai tort de dire que je n’ai jamais ressenti la souffrance dont parle l’article. Je l’ai ressentie lors d’une mission dans une multinationale, chez des polytechniciens. Je ne comprenais pas pourquoi tous, alors qu’ils avaient dépassé la cinquantaine, me parlaient de Polytechnique. C’était même usant. J’ai fini par penser qu’ils me disaient qu’ils ne méritaient par d’être traités comme ils l’étaient. Par leur entreprise, et par la société dans son ensemble (certains avaient connu des licenciements). Qu’au moins leurs études méritaient un peu de respect. Qu’ils n’étaient pas des incapables. Ce qui est surprenant est que c’était une mission de routine, un type de mission que je ne fais jamais. Que je le veuille ou non, mon métier est le changement en situation de crise. Me suis-je blindé contre la souffrance des moments difficiles ? Mais pas contre celle de la vie quotidienne ? M’en suis-je évadé ?

A lire absolument

Témoignage apocalyptique de Dominique Huez, médecin du travail (Le stress au travail est lié au mode de management actuel, Le Monde.fr, 12 septembre 2008).

J’y découvre avec horreur que l’organisation qu’il décrit, l’organisation française, est le degré zéro de l’efficacité économique. Retour à l'ère glacière des sciences du management ! Avec de telles méthodes, je ne donne pas cher des chances de survie de l’entreprise française.

Il décrit un taylorisme poussé à l'absurdité : non seulement on prétend dicter à l’homme ce qu’il doit faire, mais encore le programmer psychologiquement ! Et il n’y a que des victimes : le manager reçoit des objectifs insensés, et on lui impose des moyens qui garantissent son échec. Quant à l’employé, il est broyé, et ce d’autant plus qu’il est attaché à son entreprise (une condition favorable de suicide !).

Là où l’analyse est inattendue est qu’elle montre un nœud du problème contrintuitif. Comment voyons-nous le manager ? Celui qui force des bons à rien à faire leur devoir. En fait, pour l’homme travailler, et travailler utilement, est une exigence vitale. Il construit son identité dans sa contribution à une œuvre collective, et dans la reconnaissance qu’il retire de celle-ci. C’est parce que l’organisation actuelle du travail est irrationnelle et économiquement stupide qu’il devient fou. Paradoxalement, l’organisation étant naturellement efficace, le rôle du manager est de déblayer tout ce qui peut l'empêcher de faire ce qu'elle veut faire.

Compléments :
  • Quelques idées personnelles sur comment le manager ou l'employé, peut réagir face à une main invisible qui le détruit ou le pousse à aller contre le bien commun (et l’efficacité économique). 1) Trouver des gens avec qui en parler, des amis, des alliés. Avec eux chercher comment sortir du cercle vicieux dans lequel le « système » l'enferme. 2) Attention : il fait de nous tous des coupables. (Malheur à celui qui menace de nous révéler nos crimes ! Même notre conscience est un danger.) Mais, ce qui rend l’homme heureux est « politiquement correct » : il rend l’entreprise efficace. Si l’on sait le formuler correctement on est le meilleur élève du régime.

Haïku des prénoms


Hanna et Ike,
Ouragans des tropiques,

chez nous, Edvige.

Anonyme

Haïku 16 soupapes



Samedi laïc,
Le grand embouteillage...
Benoît XVI soupapes.



Anonyme

vendredi 12 septembre 2008

Minter Dial observe la France

Minter Dial : « An American, educated in England, living in Paris, married with two children, and working for L'Oréal. Passionate about life, languages, literature, tennis, and music. »

Minter Dial est un descendant d'Hemingway et de ces anglo-saxons qui sont allés trouver dans les pays latins la délicieuse excitation que procure au civilisé une nature sauvage, imprévisible et dangereuse.

Son Blog regarde avec amusement les particularités de notre société française : http://minterdial.blogspot.com/

Erreurs 1.0

En me repenchant sur l’histoire de la nouvelle économie (Grande illusion) et de la bulle Internet, je me suis souvenu des erreurs de raisonnement qu’on commettait à l’époque. On y disait qu’avec Internet l’entreprise était devenue inutile. Elle allait être remplacée par un nuage de talents reliés par le Web.

Erreur. Un groupe humain est différent des hommes qui le composent. La théorie de la complexité (Théorie de la complexité) explique que lorsque l’on réunit un grand nombre d’individus, on voit apparaître des propriétés « émergentes ». Mettez ensemble des automobilistes et le code de la route, le « trafic routier »… surgissent. Ce que crée le groupe, c’est ce que Governing the commons appelle « capital social », et ce que l’ethnologie nomme « culture », c'est-à-dire des règles partagées, majoritairement implicites, qui orientent le comportement collectif (politesse, code de la route…).
La culture [est] un ensemble de mécanismes de contrôle, plans, recettes,règles, instructions (ce que les ingénieurs appellent « programmes »), pour diriger le comportement. (Clifford Geertz)
Ces règles s’empilent d’année en année, de siècle en siècle, et rendent le groupe de plus en plus efficace. Elles sont transmises au nouveau membre (nouveau né, nouvel employé), quasiment sans qu’il s’en rende compte. Avec une efficacité étonnante. C’est comme cela qu’un peuple peut avoir un « caractère » (Sarah Palin et Gregory Bateson) et qu’une équipe de football joue à l’anglaise, à la française, à l’allemande, même si ses joueurs sont d’une autre nationalité.

Donc, contrairement à ce qu’a cru la Nouvelle économie, Internet ne peut réduire la société à l’état d’atomes. En fait, les applications Internet (Web 2.0 d'aujourd’hui) font exactement le contraire. Au lieu de dissoudre le tissu social, elles le reconstituent. On construit des réseaux sociaux là où ils étaient impossibles à créer (éloignement géographique). Et on profite d’une partie de leurs remarquables propriétés. Notamment du fait que, comme la société, ils sont à feedback positif : plus ils comptent de personnes, plus ils sont utiles à leurs membres, plus ils sont attirants…

Par contre, si vous avez la possibilité de réunir un groupe, ne passez pas par Internet, vous transformeriez l’or en plomb.

Compléments :
  • Un livre qui expliquait que la Nouvelle économie n’avait rien de nouveau et que l’économie d’Internet respectait les sciences économiques classiques : SHAPIRO, Carl, VARIAN, Hal R., Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, Harvard Business School Press, 1999.
  • Geertz, Clifford, The Interpretation of Cultures, Basic Books, 2000.
  • Pourquoi la société nous a fait croire qu'elle n'existait pas : Norbert Elias.

L’erreur de Laurence Parisot ?

Au milieu de la rédaction d’un document, je me pose la question suivante : Laurence Parisot croit-elle que le Français n’aime pas l’entreprise, et qu’il faut l’y attacher financièrement ? Biais des sciences économiques qui veulent « aligner » les intérêts des employés avec ceux des actionnaires ? (La théorie de l’agence.)
  • Ce qui me chiffonne est qu’elle transforme l’employé en otage, et que ce n’est même pas bon pour l’entreprise (Contre la participation de Laurence Parisot). En outre, on n’achète pas la motivation de l’homme.
  • D’ailleurs, quel est l’intérêt du salarié français ? Pour ce que j’en sais, c’est développer ses compétences. Ne serait-ce que pour pouvoir trouver un emploi une fois licencié. Je me souviens de missions en cours de restructuration et d’équipes fort motivées. Leur avenir était incertain, mais l’aventure leur plaisait. Grande ambiance ! Certains (en fait tous les leaders du changement) ont démissionné une fois entré dans l’entreprise acquéreur. Plus de motivation. Problème général : si l’entreprise est terne, il y a déprime. Même si elle est riche et puissante.
  • Je me demande si l’employé n’applique pas les règles du jeu qu’il déduit du comportement de ses dirigeants. Les dirigeants récoltent la motivation qu’ils méritent ?
Alors, construisez des entreprises performantes, vous aurez, gratuitement, des salariés qui se battront pour elles ?

Défense du modèle allemand

Certes, le modèle danois est efficace, mais je pense que les économistes dont je parle dans la note précédente sous-estiment le modèle d'entreprise allemand. Je voulais le leur dire, mais comme je n'arrive pas à créer un compte sur leur Blog, je me confie au mien. Le message :
I believe the Rhineland model (when correctly applied) may be more efficient than you say:
1) Solidarity: management and employees tend to reduce their salaries when the company becomes uncompetitive.
2) Job protection: a company that possesses a competitive advantage, if correctly managed, tends to increase it. Creative destruction is not a threat: as in Schumpeter’s theory it keeps the company on its toes.
Compléments :

Contre la participation de Laurence Parisot

J’entends à la radio que Laurence Parisot, enthousiaste, annonce un plan de participation du salarié au capital de l’entreprise pour laquelle il travaille. Lans Bovenberg et Coen Teulings sont contre. Leur argumentaire est imparable. Il illustre la lutte éternelle entre le dangereux intérêt à court terme et le bénéfique mais difficile à percevoir intérêt à long terme (la question du dilemme du prisonnier) :
  • Le risque entreprise ne doit pas être porté par l’employé, mais par l’actionnaire. Tout simplement parce que ce dernier peut le diversifier. Alors que si le salarié a tous ses œufs dans le même panier, il risque de tout perdre. L’argument va plus loin :
  • L’employé (individu) joue contre les intérêts de l’employé (groupe). Il entre dans l’entreprise. Que fait-il ? Il demande à participer à ses bénéfices (il est en position de force - c'est le problème du hold up). Ce faisant, il renchérit le coût du travail et pousse l’entreprise à réduire ses embauches et les salaires d’entrée.
  • l’État en rajoute au cercle vicieux : parce que les salariés en place font pression par leur vote, il va les protéger par ses lois (loi sur le licenciement…). Mauvais pour le jeune et le chômeur, et condamnation à mort de l'entreprise fragile (les start up sont dans ce cas).
Que faudrait-il ? Il faudrait que la carrière et le salaire de l’employé soient indépendants de l’entreprise, qu’ils ne prennent en compte que sa valeur démontrée. Un tel mécanisme ne peut être que l'effet d'une loi, d'une sorte de contrat social. Comme dans tout changement le succès est dans la mise en œuvre ! Les Danois semblent l’avoir réussie. C’est la flexisécurité étudiée notamment dans un livre de Jacques Delpla et Charles Wyplosz. Principe :
  • Pas de protection du licenciement. Mais le licencié touche presque l’intégralité de son salaire au chômage.
  • Le chômage devient alors « un job à plein temps » : recherche d’emploi optimisée et formation « pointue » (pour lui faciliter l’entrée dans le monde du travail). De ce fait il trouve très vite un emploi.
  • D’où aussi une main d’œuvre d’un haut niveau de qualification, et des employés qui ne doivent pas hésiter longtemps à quitter un employeur ringard. C’est une autre façon de voir la participation à la performance de l’entreprise.
Références :

Obama : crash strategy ?

Je suis de très loin la campagne américaine. Un message a fini par traverser mes neurones apathiques :
  • Une grosse partie du succès du candidat Obama viendrait de sa machine à lever de l’argent « Web 2.0 » (Clinton, Obama, changement). Elle s’essoufflerait. (Était-elle dépendante de la nouveauté du candidat ?) Or, voyant qu’elle marchait aussi bien, il a refusé le système de financement des élections qui avait été prévu. Ce faisant il est revenu sur sa parole. Cours de stratégie et de changement :
  • Tout système tend à maintenir son statu quo. Barak Obama a été une innovation qui a surpris le système politique américain. Il n’est pas impossible que celui-ci soit en train de prendre sa mesure.
  • Barak Obama pourrait illustrer une des grandes idées de Jay Forrester (ce qu’un collègue appelle « crash stratégie »). C'est la politique que l'on croit salvatrice qui cause notre perte. Si Barak Obama a déduit de son début de campagne que dépenser beaucoup est la recette de sa victoire (ou quelque chose d’approchant), il va vouloir continuer. Il exigera de ses équipes de lever plus d’argent. Ce qui peut être contreproductif (électorat agressé). Cercle vicieux. Et si la séduction d’Obama était d’être un challenger ? Alors qu’il fait maintenant la course en tête ? Si justement, il devait retrouver cette image de challenger ? Cela pourrait-il susciter un regain de sympathie et les fonds qui vont avec ?
Je parle de ce que je ne connais pas. Mais l’exemple d’effet de levier était trop beau pour que je passe à côté !

Un billet sur le sujet : Not quite a juggernaut? (9 septembre) sur le Blog Democracy in America de The Economist.

jeudi 11 septembre 2008

Geste qui sauve : contrôlez le changement

Hier, je faisais une présentation sur le changement. Une idée qui a eu un écho dans l’expérience des participants : celui qui impose sa marque au changement est celui qui le contrôle.
  • Le dirigeant contrôle rarement le changement. Pour lui une bonne idée doit s’imposer d’elle-même. Au mieux, il organise de la « communication », de « l’accompagnement », des « hot line »…
  • Son organisation (barons en tête) refuse le changement. Laissée seule, elle impose le statu quo.
  • Alors on fait intervenir un prestataire de service. Ou le baron obtient qu’un tel prestataire vienne faire le travail qu’on lui réclame. Que se passe-t-il ? Le moyen est installé (par exemple un ERP), mais il ne fait pas ce qu’on en attendait (par exemple contrôler un processus à risque). Explication : le prestataire a une obligation de moyen et pas de fin. Il a respecté son contrat, et imposé ses idées au changement.

Le contrôle est fondamental dans le changement. C’est le message principal de mon livre « les gestes qui sauvent » : si vous savez contrôler le changement, vous saurez le « conduire ». Même si votre stratégie est erronée : vous vous en rendrez compte.

Où l'on reparle des élections américaines

Je tombe par hasard sur un billet d'un blog de The Economist (Democracy in América) : A revitalised campaign (10 septembre). Il semble arriver à la même conclusion que moi (Sarah Palin, la parole est à la Défense) :

Dites ce que vous voulez sur Madame Palin, mais McCain a fait un choix politique habile. Les membres du parti, autrefois désabusés, sont maintenant d’enthousiastes McCainiaques.
Bizarrement, l'argument Ronald Reagan est aussi évoqué. Les orphelins de Ronald Reagan (qui semblent nombreux), se reconnaissent en Sarah Palin.

Nous sommes tous des Américains !

Je me suis longtemps demandé d’où venait le parallélisme entre les modèles Français et Américains (note précédente). Je crois que la réponse c’est l’individualisme et la rationalité.
  • La rationalité signifie que l’on peut identifier ce que Taylor appelait la « seule bonne solution ». C'est-à-dire que l’homme peut prévoir l’avenir, et distinguer le meilleur chemin pour y parvenir. L’organisation bureaucratique, le sommet du progrès suivant Max Weber, en découle : à partir du moment où vous savez où vous allez, il n’y a plus qu’à suivre le plan. La tâche est divisée en sous-tâches, qui sont exécutées par des fonctions spécifiques. La production de masse en résulte naturellement.
  • L’individualisme explique aussi la division du système en classes. Par définition, ce type de société n’est pas solidaire. Chacun fait de son mieux pour lui et les siens. Sans même le faire exprès, les plus « forts » vont donc se réserver le système d’éducation. En en excluant les autres. De ce fait, ils se reproduiront. Les autres seront « non qualifiés ». C’est pour guider ces analphabètes qu’a été créée la procédure taylorienne.
Il n’est donc pas étonnant qu’il se crée des élites qui, dans les deux cas, se pensent coupées du monde (Avenir de la presse et Grande illusion). Mais la nature de l’individualisme est différente si l'on en croit Adam Smith (La Richesse des Nations) et Montesquieu (De l’esprit des lois). Ils parlent de ce qui fait tenir ensemble leur société presque exactement dans les mêmes termes mais avec une différence :
  • Dans un cas, l’homme est mû par son seul intérêt matériel et fait, sans le vouloir, l’intérêt collectif.
  • Dans l’autre, c’est le sens de l’honneur qui a cet effet.

Parallélisme France USA

La note précédente me ramène à une idée sur laquelle je retombe régulièrement. Les USA et la France se ressemblent étrangement.

Ça m’a frappé lorsque j’ai lu la critique de Christopher Lasch des USA des années 90. On y voyait une société bureaucratique. Comme la France. Dans laquelle les études donnaient le pouvoir. Comme en France. Je n’aurais pas dû être surpris : c’est la thèse des universitaires du management : les USA sont dominés par la grande entreprise qui est une bureaucratie.

Ce livre disait aussi que l’État avait pris en charge ses citoyens, à tel point qu’ils avaient fini par oublier leurs instincts. En quelque sorte, une mère ne pouvait s’occuper de ses enfants sans notice d’instruction. En France aussi, l’État semblait porteur de l’avenir, son école a dissout ses cultures et ses langues locales, uniformisé ses citoyens, qui ont abandonné leurs familles, maintenant inutiles, pour le servir. C’est ce qui est arrivé à ma famille.

Dans les deux cas, lorsque la structure de l’État a faibli, ceux qui y avaient trop cru, se sont trouvés fort dépourvus. Dans les deux cas, l’utilisation judicieuse du système éducatif crée une société de castes : ceux qui ont été à l’université ayant des enfants qui iront à l’université (La France de Dickens?).

Le talon d’Achille des USA est sa production de masse, une technique très particulière, qui a longtemps fait son succès mais qui a été ébranlée par le Lean manufacturing. D’où les difficultés de l’industrie américaine depuis quelques décennies. Quand j’ai fait des recherches pour mon livre « les gestes qui sauvent », j’ai eu la surprise de découvrir que la France avait été, elle aussi convertie à la production de masse :

Histoire de l’industrie en France, de Denis Woronoff (professeur à la Sorbonne, directeur de recherche au CNRS), retrace les changements qu’a subis notre industrie. En particulier les plus récents : en quelques décennies la France a reconstruit une économie qui vivait de ses colonies et avait été anéantie par la guerre. Et cela grâce à un modèle taylorien de la production de masse. Conséquences : un développement de « pays émergent » et l’entrée dans le monde salarié de foules de nouveaux personnels (paysans, femmes, immigrés). Mais aussi « déqualification » du travail et déshumanisation de l’entreprise – d’où la forte participation du monde ouvrier aux manifestations de 1968.

C’est d’autant plus remarquable que le Français a longtemps refusé l’industrie, n’y travaillant qu’à temps partiel, et conservant généralement une activité agricole. C’est pour cela que notre pays n’a pas connu la révolution industrielle anglaise, et que sa classe ouvrière s'est formée tardivement.

Compléments :

  • LASCH, Christopher, The Revolt of the Elites and the Betrayal of Democracy, Norton, 1995.
  • WORONOFF, Denis, Histoire de l’industrie en France du XVIème siècle à nos jours, Le Seuil, 1994.
  • NOIRIEL, Gérard, Les ouvriers dans la société française, Seuil, 2002.
  • GM et Lean manufacturing

Avenir de la presse

Et si la presse avait un bel avenir ? Un intervenant, homme de l’AFP, fait observer à Pierre-Jean Bozo (note précédente) que ce qu’il dit sur le mal de la presse est sûrement juste, mais que la presse américaine, qui n’a pas ce problème, est en piqué. Et elle n’a pas trouvé de secours dans Internet. Un froid. La presse serait-elle condamnée ? Quelques idées qui me viennent en tête, en vrac.
  • 20 Minutes me semble un optimum d’application des sciences du management. Résultat ? Tristounet. C’est toujours le cas. Ce qui fait le gros succès, c’est le génie humain, pas la technique. « Transformer l’avenir à son avantage » disent Hamel et Prahalad.
  • Les dirigeants de la Presse Quotidienne Régionale ma disaient que ce qui la menaçait le plus était la disparition des rites : jadis, acheter un journal faisait partie des gestes quotidiens. La Presse fait face à des transformations sociétales. C’est aussi vrai dans son contenu : les ténors de l’intelligence nationale s’y affrontaient, les gloires littéraires y avaient un feuilleton… Tocqueville n’a peut-être pas tort : la démocratie a raboté le génie national. La presse en est victime. Et puis il y a Internet, la télévision, la radio, les gratuits… Eux nous ont appris la gratuité. La presse est-elle un dinosaure ? Elle était protégée par une énorme inertie. Un capital de marque sans beaucoup d’équivalents, bâti sur des décennies de talent et des usages chevillés à l’inconscient collectif… Elle a usé de cette inertie pour justifier le statu quo, plutôt que comme tremplin de changement ? Il faut tout casser, au risque de tout perdre ?
  • J’ai été frappé par la diffusion de l’Équipe, qui a l’air de marcher fort. De même, j’ai l’impression que le Canard Enchaîné n’a pas connu de crise, en près d’un siècle d’existence. Y aurait-il de la place pour un positionnement clair ? Pour la passion ?
  • Le referendum sur la constitution européenne. Soudainement la France s’est agitée. Elle a cherché à se faire une opinion. Elle a cherché des informations. Où les a-t-elle trouvées ? Sur Internet. Chez des gens sans prétention, qui présentaient honnêtement ce qu’ils avaient consciencieusement collecté. Ce qui m'a fait penser au traitement par le Wikipedia anglais des événements en cours. Il recense l’information disponible. En essayant de la traiter de manière honnête. C’est utile.
  • Ce blog est bâti sur des réactions. La presse quotidienne me fait-elle réagir ? Généralement non. Il manque quelque chose à ses articles. Ce quelque chose est dans les articles des universitaires, des défenseurs d’une cause, même si je ne la partage pas. Dénominateur commun : la profondeur de leur recherche. La presse actuelle rapporte sans valeur ajoutée. Ou applique à l’information une idéologie sans profondeur, une « bien pensance » qui n’a pas été endurcie par la critique.
Conclusion (provisoire) du brainstorming.
  • Je ne suis pas sûr que les journaux doivent tout casser. Je crois qu’il n’y a jamais eu autant de gens qui se sont posé des questions aussi fondamentales. Ils ne réclament pas des solutions, mais des outils de réflexion. Et ces outils sont à portée de main : dans la connaissance accumulée par l’humanité, la science, la philosophie, les religions…
  • Je me demande si les problèmes de la presse française n’ont pas quelque chose à voir avec ce que je disais des USA (Grande illusion). Une élite s’est détachée de la masse ? Elle a cru que ses valeurs étaient universelles ? Qu’elle pouvait les asséner, non pas au monde (la France a perdu toute ambition), mais au moins au petit peuple, stupide, à nous tous ? Qu’elle pouvait faire table rase du passé ? La presse est sa voix ?
    Doit-elle découvrir que l’homme est digne de respect ? Sortir des certitudes d’une idéologie simpliste ? Réinventer le doute ? Chercher des solutions dans l’interrogation des grands textes de la sagesse humaine, qui se réinterprètent sans fin ? Dans « l’ordinateur social » qu’est la société ?
    D’ailleurs l’évolution du monde (la sélection naturelle qui la pousse) ne nous soumet-elle pas à des problèmes sans arrêt renouvelés ? Y trouver une solution définitive n’est-il pas illusoire ?

Alors, besoin, énorme, en transformation permanente ? Pourquoi la presse traditionnelle ne pourrait-elle pas le satisfaire ?

HAMEL Gary, PRAHALAD C. K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, Édition,1996.

20 Minutes et Pierre-Jean Bozo

Hier, visite de Pierre-Jean Bozo, dirigeant du Journal 20 minutes, au Club Media and Entertainment. Salle comble.

  • 20 minutes, c’est plus de 2,5 millions de lecteurs. C’est le quotidien le plus lu en France. 4ème site Web d’information (2 millions de visiteurs uniques par mois). En 18 mois.
  • Un modèle conçu par Schibsted (groupe norvégien), et appliqué à la Suisse, l’Espagne, puis la France. Dans chaque pays un partenaire local (Sud Ouest en France).
  • Stratégie française ? « on est orienté besoin client ». C’est la faiblesse des quotidiens nationaux. Que j’interprète ainsi : les journalistes ont constitué une communauté fermée. Leurs propos reflètent les valeurs de cette communauté. Le reste de la population ne s’y reconnaît plus. Pire : l’information n’est plus « crédible ». 20 minutes veut répondre au besoin d’information « de l’honnête homme », en sortant du modèle « triste et anxiogène », marque de fabrique de la presse française. Il veut fournir une information « pertinente », qui parle plus de politique que de politiciens, qui donne beaucoup d’informations locales, dans un format agréable à lire… Et le prix là dedans ? Il ne compte pratiquement pas.
  • Gros souci d’éthique, de qualité (aussi du contenant : un papier « magazine », qui ne tâche pas – lectrice féminine oblige).
  • Cible ? Le Jeune Urbain Actif. Touchée : moyenne d’âge du lecteur 36 ans, 51% de femmes, technophiles et (sur) diplômés. Ce n’est pas le lectorat traditionnel, mais c’est celui qu’aiment les annonceurs.
  • Indicateur de succès ? Que l’on ait envie de parler du journal, qu’on le donne. Ce qui semble le cas : plus de 2,5 millions de lecteurs, pour 740.000 copies ; pas loin du Monde : 4 lecteurs pour un journal.
  • Très attentif aux évolutions du marché (études semestrielles), le journal et son réseau de distribution sont optimisés en permanence. Sa structure aussi. Deux métiers : contenu (130 équivalents temps plein, dont 92 permanents – plus que les rédactions des grandes radios), et le commercial (publicité). 200 personnes qui seraient 800 pour un titre classique. Une machinerie complexe : par exemple la société gère 11 imprimeries.

Success story ? Peut-être plus en termes de « révolution » de la presse nationale, qu’en termes financiers. Certes, 20 minutes est rentable. Suffisamment pour affronter un retournement économique ? En tout cas 98% des revenus viennent de l’édition papier, 2% du Web, et 0 du mobile – en dépit d’une 3ème place, hors SFR / Orange.

Ce résultat valait-il autant de talent et d’énergie ?

mercredi 10 septembre 2008

Ronald Reagan catalyseur du changement

Mes notes Sarah Palin et Gregory Bateson et Sarah Palin, la parole est à la Défense sous entendent que pour transformer l’Amérique il pourrait suffire de donner confiance à ses citoyens. La seule présence de la bonne personne au bon endroit peut amener le changement. Elle n’a rien à faire : les Américains feront ce qu’il faut. Provocation ? Non.
  • Nous pensons que le changement a besoin d’un « leader ». De quelqu’un qui indique aux autres ce qu’ils doivent faire. Que ça nécessite du génie. Et des efforts. Faux, le changement c’est placer l’organisation dans des conditions favorables. Car l’organisation, c’est nous tous, c'est-à-dire des gens remarquables, qui savent très bien se débrouiller pour peu que la situation s’y prête. Pourquoi un Ronald Reagan ne fournirait pas ces conditions favorables ?
  • D’ailleurs, pourquoi avons-nous besoin de consultants qui nous émerveillent avec « l’état de l’art » des sciences du management ? Ils nous rassurent. Nous pensons qu’ils font des miracles. Ça nous donne du courage. Nous nous mettons en mouvement, et nous trouvons des solutions qu’ils n’avaient pas prévues. Le consultant est un catalyseur.

Le leader du changement en escroc

Énergie nucléaire dit que le peu de durabilité de l’humanité vient de l’ingénieur et de sa vision approximative de la réalité et Faites des études d'ingénieur annonce qu’on aura besoin de lui pour résoudre le problème… Le vitrier qui casse des vitres ?
  • Vu sur une affiche publicitaire : une petite fille dit, en substance, que grâce à l’évolution technologique elle peut parler à son père, qui travaille loin d’elle et qui lui manque. Mais n’est-ce pas cette même évolution qui sépare les familles ? Voilà la Botte de Nevers du leader du changement : vous créez le problème, et vous vous affirmez comme l’aide indispensable à sa résolution.
  • Le Principe : 1) une idée de transformation 2) demander à l’organisation de la mettre en œuvre l’idée. Et 3) l’organisation ne sait pas comment faire ; elle regarde avec reconnaissance le « leader du changement », si elle comprendr qu'il peut lui donner un coup de main, lui indiquer la direction dans laquelle aller (« méthodologie ambulatoire » - cf. Voyage à Tokyo).
Il devient alors un « donneur d’aide ». C’est comme cela que l’on élimine la résistance au changement. Utiliser cette idée demande un peu de technique et d’expérience, mais pas grand-chose d’autre.

Sarah Palin et The Economist

Un commentaire fait à un article de The Economist (qui s’est perdu dans une masse d’autres !)
I am asking myself a few questions:
The economist said last week that McCain looked like Bush 3. Worse: he contradicted himself. But is there a correlation between what a candidate says and what he does when elected? Don’t you think he is just trying to get elected? And that contradicting oneself is the name of the game?
You seem appalled by Sarah Palin (cf. also Democracy in America’s comments on her first speech). But don’t you think she just puts off intellectuals?
What about ordinary American people? I don’t know how they are affected by the current recession. But it may be tough. And there is worse. A lot of things seem wrong in America: its elite? Financial crooks?; President Bush; Irak… Are America’s core values wrong? Everything ordinary people believe in seems to crumble. There is no light at the end of the tunnel.
Both candidates speak of change. But don’t you think that before being willing to tackle any change, you need some kind of belief in yourself? I am wondering whether this is not what Sarah Palin is bringing to the USA. I am also wondering whether this is not what Ronald Reagan has brought to this country.
Les étapes de la réflexion précédentes : Obama ou McCain ?, Inquiétante Palin, Sarah Palin, la parole est à la Défense et Homme politique et changement

Sarah Palin et Gregory Bateson

Comme témoin de la défense de Sarah Palin, voici Gregory Bateson. Un ethnologue qui a notamment renouvelé la psychologie. C’est à lui que l’on doit l'école de Palo Alto (coaching...). Je me suis souvenu d’une étude qu’il avait faite du caractère américain. On était en guerre et on se demandait comment présenter l’information :
  • Recommandation : l’Américain est stimulé par le défi, l’adversité ; il ne faut donc pas lui masquer les défaites, les difficultés.
  • Mais attention : si tout est noir, il sombre dans la déprime. Il a besoin de succès, et surtout de succès reconnus, applaudis.
  • Donc, il faut lui dire que la tâche est difficile, mais à sa taille ; il faut faire une grosse publicité à ses victoires. Ça lui donne confiance en lui.
BATESON, Gregory, Steps to an Ecology of Mind, the university of chicago press, 2000. (Chapitre : Morale and National Character.)

mardi 9 septembre 2008

Grande illusion

Je dis dans ce blog que l’économie américaine va vers le service, qu’elle est en grand péril. Je parle aussi de la bataille entre dirigisme et démocratie. D’où cela vient-il ?

L’économie américaine est dirigée par une petite élite, que l’on peut approximer grossièrement par les diplômés des plus prestigieuses universités. Elle ne se voit pas comme américaine, mais comme internationale. La pensée de cette élite s’est matérialisée dans la société Enron.

Enron « était tenu comme le symbole de la responsabilité et de l’éthique, performant, déterminé, concentré sur son objectif, philanthrope et respectueux de l’environnement. ENRON apparaissait comme ce que le 21ème siècle avait de mieux à offrir, économiquement et éthiquement ».

Pendant 10 ans la société a connu un prodigieux développement : quand elle a disparu, elle visait la première place mondiale. Ses dirigeants pensaient que sous l’action de la déréglementation, les entreprises se dissoudraient. Le monde se diviserait entre un marché et une offre également éparpillés. Enron serait l’agent du changement. Il y gagnerait une place d’intermédiaire entre offre et demande. Ils avaient construit la société pour que son fonctionnement interne obéisse aux lois du marché, les plus efficaces selon eux. Voila l’image que cette élite a de son rôle et de l’avenir. Elle gérera un monde qui se comportera comme un marché de biens de grande consommation. Vous et moi bougeant au gré de l’offre et de la demande. Pour elle ce modèle est la démocratie même, et il apporte le summum de l’efficacité économique. C’est la réalisation de la vision d’Adam Smith. La main invisible du marché fait le bonheur mondial. C’est pour cela que l’élite américaine a dissout les structures de production dont elle avait la responsabilité, et que l’Amérique n’a plus d’industrie.

Or, elle découvre que le modèle dirigiste chinois est plus efficace que le sien, et que de plus en plus de voix s’élèvent contre la « démocratie ». Celles des pauvres. Pourquoi ?

  1. Ce qui est en cause n’est pas la démocratie, mais la définition qu’en donne cette élite. Et nous sommes tous d’accord avec ceux qui la rejettent : nous ne sommes pas des biens de consommation.
  2. Le modèle d’Adam Smith est inefficace parce qu’il reproduit un biais de l’idéologie anglo-saxonne. Elle croit que le monde est fait d’individus ; que l’individu n’est contraint par rien sinon sa volonté. Or une entreprise est beaucoup plus que les individus qui la constituent. Ce beaucoup plus, le capital social (les règles explicites ou implicites partagées par tous – la culture des ethnologues), s’enrichit sans arrêt. Un avantage initial est amplifié. Il n’y a donc jamais de concurrence parfaite, la condition nécessaire du modèle d’Adam Smith.

L’élite américaine a bradé les biens familiaux, son industrie, pour aller dans le grand monde. Or celui-ci est hostile. Elle va devoir redécouvrir sa famille. Qui n’est plus que l’ombre d’elle-même.

Quelques compléments :
  • La citation provient de : SIMS, Ronald R., BRINKMANN, Johannes, Enron ethics (Or : Culture matters more than codes), Journal of business ethics 45, 2003.
  • Sur l’histoire d’Enron et l’idéologie qui guidait ses dirigeants : EICHENWALD, Kurt, Conspiracy of Fools: A True Story, Broadway Books, 2005.
  • D’une manière générale, ces théories ont été celles de la Nouvelle économie des années 90. Elle disait que le monde ayant été gagné par le capitalisme, Internet enlevant tout avantage à l’entreprise (élimination du coût de transaction), il n’y aurait plus de crises et la croissance serait sans précédent. Un exemple : les espoirs dans la Nouvelle économie de Business week : SHEPARD, Stephen B., The New Economy : What It Really Means, Business Week, 17 Novembre 1997.
  • Sur l’application du modèle dont il est question ici à la réforme des pays émergents (Russie, Amérique latine, Asie du sud est), dans les années 90 : Consensus de Washington
  • Sur les attaques contre la démocratie : La démocratie est en péril
  • Sur la prise de conscience des dangers que fait courir l’idéologie de l’élite américaine au pays : Péril jaune, L’Amérique victime de la globalisation ?
  • Sur l’état de l’Amérique : Le Mal américain.
  • Sur la mutation de l’économie américaine : Dell, vie et mort (et ses références).
  • Sur les problèmes de compétitivité d’une économie de service : Alcatel, notre Dell.

Alcatel, notre Dell

Un ami consultant me fait remarquer qu’Alcatel, dont on annonce la nouvelle équipe dirigeante cette semaine, a fait ce que je reproche à Dell (Dell, vie et mort) : fermeture de ses usines.
Plus que du service (projets de télécommunication). Et 3 révélations :

  1. Un avantage concurrentiel qui ne crève pas les yeux du client. Guerre de prix.
  2. La main d’œuvre prend une part déterminante dans le prix des services d’Alcatel. Avantage aux pays en développement.
  3. On travaille plus efficacement dans une entreprise de sa nationalité, délocaliser ne gomme pas les différentiels de coûts…
Erreur stratégique ? Pas forcément. J’ai dit que Dassault Aviation était étonnamment performante. Pourquoi ? Parce que Marcel Dassault avait compris ce qu’était un avion, ce qu’il fallait pour le construire. Et c’est pourquoi, par exemple, à 94 ans ses remarques portaient encore juste. Par contraste si le manager ne comprend pas son entreprise. Que peut-il en tirer ?

J’ai toujours tort

Ma mère, qui semble lire mon blog, m’appelle. Pourquoi ai-je changé d’avis aussi radicalement concernant Sarah Palin ? (Sarah Palin, la parole est à la Défense après Inquiétante Palin.) Je lui ai dit ce que j’annonce à tous mes clients. Au début d’une mission j’ai toujours tort. Je crois même que cela est naturel. Que nous avons tous tort au début d’un changement.

Pourquoi ai-je tort ? Initialement, j’absorbe la culture de l’entreprise, je crois en son discours. Plus qu’elle-même peut-être. Erreur ! Si elle a besoin de changer, c’est qu’il y a quelque part quelque chose qui ne va pas. Et ce qui ne va pas est très profond dans l’inconscient collectif. Un matin (dans le meilleur des cas) je suis réveillé par un paradoxe. Mon esprit a manqué de rigueur, par paresse. Mais le « déchet toxique » que j’essayais d’éliminer est ressorti pendant la nuit. Le discours ne colle pas. C’est ce que j’appelle « l’effet Colombo ». C’est en tentant de résoudre le paradoxe qu’on arrive à trouver la clé du changement. Le fameux « effet de levier ».

Qu’est-ce qui ne va pas dans le cas Palin ?

  1. Tout ce que je lis est d’accord, des bloggers démocrates au Monde, en passant par The Economist (favorable aux Républicains). Toutes les explications sont cohérentes. Or, ce que j’ai oublié, c’est que tous ces gens sont des intellectuels. Ils ont une culture particulière, et les biais qui vont avec. Je ne m’étais pas demandé comment pensait la vaste majorité.
  2. Aussi bizarrement que cela puisse paraître, à l’exception de quelques sophistes enfoncés dans leurs contradictions, je n’ai jamais rencontré de gens malhonnêtes. Tous voyaient midi à leur porte, ce qui les rendaient inquiétants vus d’une autre porte. Voilà tout. Or, je condamnais Sarah Palin sans appel.
  3. Et le pire est pour la fin. J’ai été victime d’une erreur de raisonnement : les idéologues font échouer le changement. Ce n'est pas Sarah Palin qui doit conduire la nation, mais John McCain.

Un exemple pratique d'effet Colombo : Effet de levier du week end.

Communication de crise

Beaucoup de dirigeants ont le problème que je prête à Barak Obama dans la note précédente : ils ignorent les inquiétudes de leurs équipes. Conséquence : les résistances qui en résultent ont souvent raison de leurs plans. Comment conduire le changement quand on est un esprit supérieur ?

Se convaincre que ce n’est pas parce qu'une inquiétude paraît ridicule qu’elle l’est réellement. Elle exprime maladroitement un problème respectable. La méthode qu'il lui faut : la communication de crise.
  1. Voix du peuple, voix de Dieu. Prendre au sérieux ce que l’on vous dit. Chercher à le comprendre. Donc, écouter, jusqu'à avoir compris.
  2. Se présenter comme la pièce qui manquait pour résoudre le problème. (Non en trouvant la solution, mais en montrant dans quelle direction chercher.) Un « donneur d’aide ».
  3. Finalement, le travail de résolution doit accaparer les réseaux d’information (qui sont essentiellement informels, bouche à oreille), pour couper l’herbe sous le pied des informations parasites. Meilleur moyen : faire des choses dont on parle.

Alors, l’esprit supérieur a un avantage : il sait mieux que personne résoudre les petits problèmes (s’ils n’en sont pas pour lui, c’est qu’il leur a trouvé une solution).

Compléments :

  • REGESTER, Michael, LARKIN, Judy, Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice, Kogan Page, 3ème edition, 2005.
  • Une autre situation d'inquiétude, et comment la traiter : Non au traité de Lisbonne.

Sarah Palin, la parole est à la Défense

Sarah Palin, Ligne Maginot des USA ? Ma précédente note sur Sarah Palin (Inquiétante Palin) est une faute professionnelle. Regardons l’Américain moyen. Il est inquiet. Rien ne va bien.

Je ne sais pas trop ce qui se passe aux USA. Mais je peux imaginer que l'Américain est pris entre l'inquiétude personnelle de perdre son emploi, alors qu'il est surendetté, et une perte de confiance dans des valeurs qui comptent peut-être plus que sa vie. Explications :
  • Les bulles ne sont pas que spéculatives. Chacune signifiait le triomphe de l'Amérique (La Nouvelle économie a été vue comme un nouveau Millénarisme). On croit à tort qu'il s'agissait d'argent. Pas du tout. La victoire d'un capitalisme mondialisé, pour l'Américain, c'est la paix et la prospérité pour tous, la fin de la barbarie. Un monde meilleur. Or, que découvre-t-il ? Que des escrocs ! L'élite du pays a manipulé ces mêmes idéaux pour abuser le petit peuple.
  • Le Président Bush ? Manipulé. La guerre d'Irak ? L'Amérique, qui croyait libérer un peuple de la dictature et lui apporter la démocratie, cause son malheur et se fait haïr. Et si la réelle raison de cette guerre était quelques intérêts privés ?
Que peut comprendre un Obama à ces misères quotidiennes, à ces inquiétudes ? Imperceptibles. Il ne voit que les grandes injustices, les causes nobles et immenses, seules dignes d’un esprit supérieur. Son vocabulaire est-il, même, compréhensible ? Arrive Sarah Palin. Que dit-elle ? Que l’Américain doit faire confiance aux valeurs de ses pères.

De là, je vois deux interprétations à l'attitude de l'Américain.
  1. La « Maginite ». Le gouvernement français disait à son peuple « vous pouvez dormir tranquilles, nous sommes bien défendus » (un film de 1939). Ce qui a fait du Prix de l’excellence de Peters et Waterman un énorme succès ? Il affirmait que l’entreprise américaine était extraordinaire. Alors que les Japonais lui taillaient des croupières.
    Homme politique en période d’incertitude : assurez le monde que tout va bien, vous gagnerez les élections !
  2. Besoin de retrouver des repères pour affronter, avec courage, le changement. Ces repères ? Un peu d'assurance que les valeurs fondatrices du pays ne sont pas pourries. C'est probablement ce qu'a apporté à l’Amérique le Président Reagan qui, vu de loin, a beaucoup en commun avec Sarah Palin.

Finalement, coup de génie de John McCain ?

La citation vient de LABORIE, Pierre, L’opinion française sous Vichy, Seuil, 2001.

Dell, vie et mort

J’entends à la radio que Dell veut vendre ses usines et se tourner vers le service. Les informations ajoutent que ses usines américaines sont peu performantes, et que, déjà, beaucoup sont délocalisées. Je n’ai pas étudié les évolutions récentes de Dell, mais il semble qu’elles pourraient illustrer ce que je crois être le mécanisme de transformation de l’entreprise américaine.

  • Après une phase dynamique de création, l’entreprise américaine devient taylorienne (production de masse). Elle se divise en deux, comme dans le modèle de Taylor.
  • D’un côté les cols blancs, des financiers ne connaissant pas le métier de l'entreprise, d’un autre côté des cols bleus peu qualifiés. Le principal acte managérial est de réduire le coût de cette main d’œuvre (machines ou délocalisation).
Or, pour qu’une entreprise ait une amélioration continue satisfaisante de sa productivité, il faut deux choses :
  1. Des capteurs intelligents sur le terrain, c'est-à-dire des opérationnels le plus qualifié possible.
  2. Un management capable de « mélanger » les différents signaux qu’il reçoit en une stratégie efficace.

L’entreprise américaine mure n'ayant ni l’un ni l’autre, elle perd son avantage concurrentiel. Par contraste, le Japon a la main d’œuvre la plus coûteuse au monde, un haut niveau d’emploi, et une industrie puissante (qui profite de la demande des pays émergents).

Une hypothèse, culturelle, pour expliquer cette différence. Christopher Lasch observe que l’élite américaine a le sentiment d’appartenir à une élite internationale, pas à la nation américaine. Elle optimise ses intérêts, non ceux de ses concitoyens (d'où logique « lutte des classes »). Au contraire, au Japon, il y a sentiment d’appartenance à une communauté. Lorsqu’elle est attaquée, il y a réaction collective.

Compléments :

  • Sur le remplacement de l’industrie américaine par le service : FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003.
  • Sur le cycle de vie de l’entreprise américaine : UTTERBACK, James M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994.
  • Voir aussi : Bill Gates : nettoyage à sec, GM et Lean manufacturing et Service rendu à IBM
  • Sur la phase initiale, start up, de la vie de l’entreprise américaine : Aprimo et People Express
  • LASCH, Christopher, The Revolt of the Elites and the Betrayal of Democracy, Norton, 1995.

lundi 8 septembre 2008

L’homme qui aimait les femmes

Hier je suis allé voir L’homme qui aimait les femmes. Il m’a réconcilié avec Truffaut. (Je trouvais exagérée l’admiration qu’on lui portait de son vivant.) J’y pensais vaguement lorsque m’est venue l’idée que je faisais une infidélité à ce blog. Que dire de ce film ?

Pourquoi ne l'ai-je pas compris tout de suite ? Ce film est une illustration de mon dernier livre (transformer les organisations). L’individu a beaucoup de mal à changer, c’est pour cela qu’il a inventé la société :

Le film est l’histoire d’un homme pour qui certaines femmes comptent plus que sa vie. Pas toutes les femmes, quelques-unes. Mais quand même un grand nombre. Et il est tellement désespéré et touchant qu’aucune ne lui résiste, et ne lui en veut vraiment quand il découvre une nouvelle femme (quasiment tous les jours). D’ailleurs il les porte toutes dans son cœur.

Comme la sienne notre vie n'est-elle pas une répétition des mêmes comportements ? Sisyphe de Camus. Woody Allen refait le même film, dans des décors différents (il copie un genre et y place un personnage qui lui ressemble), idem pour Clint Eastwood (homme indigne aux nobles valeurs)… et pour Napoléon, qui chaque année repart en campagne, à la poursuite de la gloire d’Alexandre ; le pays qu’il sert lui étant indifférent.

Voilà ce qui explique l’échec répété du changement dans l’entreprise. On croit que changer une organisation, c’est changer les hommes, or ils ne peuvent évoluer. Ou très lentement.

Heureusement, nous sommes aussi programmés pour suivre des lois, généralement inconscientes (la politesse). Il suffit de les réorganiser pour que notre comportement change, sans que nous le sentions.

Bien sûr, on ne peut pas les modifier n’importe comment. Elles dépendent toutes les unes des autres, et elles n’ont pas d’existence palpable. Mais si, de ce fait, elles présentent une formidable résistance au changement irréfléchi, il se trouve aussi, quelque part, un petit mécanisme qui permet de retourner la société comme une crêpe.

Compléments :

  • Sur le mécanisme en question : Toyota ou l’anti-risque.
  • Ma vision de Napoléon vient du second tome des Mémoires d’outre tombe.

Google, Microsoft et Montesquieu

Google et Microsoft III dit quelque chose de surprenant. Une seule règle (diviser pour régner ou l’union fait la force), utilisée systématiquement par une population, peut expliquer la structure d’une société.
  • On n'est pas loin de Montesquieu (De l’esprit des lois) : pour lui tout régime repose sur un « principe ». La monarchie : le principe de l’honneur. La démocratie : la vertu (respecter l’esprit des lois, sans y être contraint).
  • Martin Seligman observe quelque chose de similaire chez l’homme. Il suit des règles qui se déclenchent automatiquement face à un événement. L’événement produit une unique interprétation. Par exemple les déclarations d’un de mes clients étaient toujours interprétées comme l’annonce de la fermeture d’une usine !
Faire basculer une nation de « diviser pour régner » à « l’union fait la force » peut avoir donc des conséquences énormes. Comment ce basculement se fait-il ?
  • Quelques leaders d’opinion (comme Google) montrent 1) que la nouvelle stratégie peut réussir 2) surtout, comment la mettre en œuvre (le blocage au changement est « l’anxiété d’apprentissage » : on est convaincu qu’il est utile, mais on ne sait pas comment faire).
  • Le changement gagne ensuite le reste de la population.
Compléments :
  • SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998.
  • Sur le changement et les anxiétés : Serge Delwasse et résistance au changement.
  • Le mécanisme de propagation d’une épidémie sociale : GLADWELL, Malcolm, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, Back Bay Books, 2002.

Inquiétante Palin

The Economist trouve les capacités de décision de McCain préoccupantes. Il aurait choisi sa vice-présidente en 15 minutes. Son équipe découvre qu’elle n’est pas ce qu’elle lui paraissait.

Pourquoi l’a-t-il préféré à de grands hommes d’états ? Parce que tous étaient favorables à l’avortement, elle non. Elle le prouve dans sa vie privée : une fille de 17 ans enceinte (célibataire), une petite dernière atteinte du syndrome de Down (ou trisomie 21 - relativement fréquente chez les enfants de femmes âgées). Voilà ce que veut l’Amérique traditionnelle ? Sans se demander si le gouverneur Palin ne ferait pas mieux de s’occuper sérieusement, traditionnellement, de sa famille, plutôt que de jouer à la politique.Pire :
(elle) ne voit aucune influence humaine dans les changements climatiques en cours, aucune raison de remettre en cause les forages pétroliers dans les zones protégées. L’ordre naturel, et la place de l’homme en son centre ont été fixés une fois pour toute par ce créationnisme qu’il conviendrait d’opposer dans les écoles à l’évolutionnisme honni.
Rappel des théories des philosophes anglais des Lumières (Droit naturel et histoire) : c’est l’homme qui donne à la nature tout ce qu’elle a de bon ? Tout ce qu’il fait est bien. Pas d’effet de serre, ou de bombe atomique ici. (L’homme en question est probablement « l’élu », Palin.)


Et John McCain pense qu’une personne figée dans une idéologie du 17ème siècle va être un leader du changement dont il se fait désormais le champion ? La proximité du pouvoir ferait-elle perdre tout sens commun au futur « commandant en chef » ?

Compléments :

  • La citation vient de : FENOGLIO, Jérôme, Portrait d’une Amérique figée, Le Monde.fr, 7 septembre 2008.
  • The woman from nowhere, The Economist, 6 – 12 septembre 2008.
  • Sur les dangers de l'idéologie pour le leader du changement : Dangereux Adam Smith.

Gemeinschaft ou Gesellschaft

Comment réaliser un contrôle efficace sans étouffer l’individu ?

Un échange avec Phyrezo sur la culture allemande me remémore un sujet traité dans mon livre les gestes qui sauvent.

Lorsque l’on observe l’entreprise allemande et l’entreprise anglaise on aperçoit une énorme différence. L’une fait passer ses personnels par un sas d’intégration, l’autre pas. Mais, après quelques années, l’allemand est lâché dans la nature, sans contrôle. Alors que les structures de contrôle de l’entreprise anglaise sont énormes (cf. le contrôle de gestion).
  • D’un côté, contrôle par la culture, par la règle implicite, qui entre dans l’inconscient collectif.
  • De l’autre, contrôle par la règle explicite.
On retrouve un débat qui a marqué la sociologie allemande d’il y a un siècle et plus : Gemeinschaft ou Gesellschaft ? Communauté (solidarité de groupe) ou société (individus liés par contrat) ?
  • L’individualiste va naturellement vers le second. Mais, par définition, il fait ce qu’il veut. Pour s’assurer qu’il sert l'intérêt du groupe, il faut le contrôler. D’où dérive vers un modèle policier de surveillance. Hier encore j’entendais à la radio que des communes anglaises utilisaient des enfants pour dénoncer les contrevenants à l’ordre public (de la crotte de chien, à la voiture mal garée). Pour l’entreprise, on arrive à une organisation naturellement inefficace : on contrôle plus qu’on ne produit. D'où modèle taylorien, qui donne à chacun un programme (la procédure taylorienne).
  • Le modèle de contrôle culturel allemand est étouffant, pour tous ceux qui l’ont testé.
Pour ma part, ma vieille expérience me fait croire qu’il existe une voie intermédiaire. La technique de « l’ordinateur social » qu’étudient mes livres (surtout transformer les organisations).
  • Elle vise à créer des lois partagées, implicites. Mais uniquement quand il le faut. La conformité demandée à l’individu se réduit à ce qui est strictement utile à l’efficacité de l’entreprise.
  • Le processus suivi est une sorte de débat « démocratique » : la mise en œuvre du changement ne peut démarrer si tout le monde n’est pas d’accord (pour des raisons évidentes). D’où mon intérêt pour le procès par jury anglo-saxon, qui est basé sur l’unanimité.
  • L’ordinateur social n’est pas un processus mou, « politiquement correct ». Il va très vite. Comme le demande l'économie.
Références :
  • TONNIES Ferdinand, Community and Society, Transaction publishers, 1988.
  • ARON, Raymond, La sociologie allemande contemporaine, Puf, 1961 (première edition 1935).
  • SORGE, Arndt, WARNER, Malcolm, Manpower Training, Manufacturing Organisation and Workplace in Great Britain and West Germany, British Journal of Industrial Relations, Novembre 1980.
  • Sur la dérive policière anglo-saxonne : Terrorisme et Angleterre.
  • Justice américaine (procès par jury).
  • Sur la manière dont l'anglo-saxon voit le contrôle par la culture : Totalitarisme et management.

Meilleurs Blogs d'entreprise français

Pour ceux qui sont intéressés par les meilleures pratiques du Blog d'entreprise français : Hervé Kabla donne une liste des blogs français qu'il a repérés (il procède à une veille mondiale).

dimanche 7 septembre 2008

Problème de traduction

L'Anglais a deux expressions pour diviser pour régner : divide and rule et divide and conquer.

Je n'ai rien trouvé pour l'union fait la force...

Un biais culturel ? Une faiblesse de mes connaissances ?


Google et Microsoft III

Estelle Cantillon et Pai-Ling Yin examinent les batailles que se livrent les bourses mondiales. Elles se demandent comment un nouvel entrant peut détrôner une bourse installée. Réponse ?
  • Ne pas attaquer frontalement. Viser un segment pour lequel l’entrant a un gros avantage.
  • C’est un des fondamentaux du marketing. Segmenter les besoins du marché (cf. GM des années 20 contre Ford T). Cette stratégie s’apparente à « diviser pour régner » : on profite des appétits individuels pour dissoudre la clientèle du concurrent. Plus il perd de clients, plus ses coûts se répartissent sur une base faible... Danger de disparition. Dans une telle économie, les grandes entreprises sont régulièrement détruites par de nouvelles arrivées. C’est le modèle américain.
Une autre stratégie.
  • The Economist pense que Google a peur que Microsoft utilise sa domination du marché pour bloquer le développement d’Internet. C'est pourquoi Google a développé Chrome. Sa technologie, qui peut être utilisée par Microsoft, apporte ce qui manque aux navigateurs pour permettre la réalisation d'applications Internet sophistiquées. Oui, mais Windows et Office vont trépasser, répond Nicolas Dasriaux (Google et Microsoft II) ! Seulement à long terme. Les vaches à lait de Microsoft dureront longtemps. Grâce à Google, Microsoft peut profiter d'un, futur, fabuleux marché Internet (aujourd'hui il en est incapable). Et affecter les équipes mises au chômage à de nouveaux projets.
  • Cette stratégie s'appelle l’union fait la force : entreprise en place et nouvel entrant ayant un avantage spécifique s’unissent, sans que l’un tue l’autre. Alliance solide ? Oui, quand chacun y trouve son compte : si chaque allié devient de meilleur en meilleur. Aucun des deux n’aura de tentation de remplacer l’autre. Dans une telle économie les entreprises sont durables, elles s’appuient sur un réseau de partenaires de plus en plus spécialisé. C’est le modèle japonais.
Compléments :
  • The second browser war, The Economist, 6 – 12 Septembre 2008.
  • Les deux strategies de cette notent se trouvent aussi dans la gestion de l’entreprise : Comment gagner en productivité ?

Homme politique et changement

Dans la foulée de ce qui précède : l’homme politique change-t-il facilement ? Il me semble que l’homme politique est double. 
  1. Énorme capacité à avaler des couleuvres, à se plier aux règles les plus irrationnelles pour gagner une investiture et se faire élire. C’est ce qui lui permet d’atteindre le sommet. 
  2. Une fois au pouvoir, il se révèle généralement tout autre qu’on le croyait. Il est porteur d’un idéal qu’il va essayer d’appliquer. C’est probablement cet idéal qui le pousse. Comme une bulle d’air dans l’eau.
J’ai remarqué un phénomène similaire chez les élèves : les meilleurs sont, en grande partie, ceux qui ont compris le fonctionnement du système de sélection. De ce fait, ils ne retirent pas grand-chose de leurs études. Sinon la certitude de leur supériorité. Un étudiant américain, rencontré à l’Insead, disait qu’il apprenait juste ce qui déclenchait la satisfaction de l’enseignant. Le reste du temps il se faisait les amis qui seraient utiles à sa carrière. Il a terminé en tête de classement.

Complément
  • L’idée de la double nature de l’homme politique me vient, outre de mon expérience, de la description que Grand expectations donne des présidents américains.
  • Je crois que l’entrepreneur, que je connais mieux que l’homme politique, a aussi ce profil : il a une forte volonté d’indépendance ; pour l’assouvir, il est prêt à d’énormes transformations. Une fois qu'il a son entreprise, il la modèle à son image.

Aidons les partis politiques

La note précédente interpelle ma conscience. Mon métier n’est pas ce type de changement : celui qui m’intéresse a une direction bien définie (augmenter la rentabilité d’une société, fusionner des entreprises…). Que peut-on faire pour une organisation qui souffre ? Supposons qu'on y trouve une personne qui soit plus intéressée par le groupe que par sa situation personnelle. (Ce que Chester Barnard appelait un « executive ».) Kurt Lewin lui dirait qu'elle doit :
  • Entretenir l’inquiétude du groupe. Elle facilite le dégel (anxiété de survie).
  • Favoriser l’émergence de nouvelles idées, en les protégeant de l’orthodoxie. Et en leur permettant l’expérimentation : seul moyen de tester leur efficacité.
  • Obtenir la confidence : en période de changement, les gens ont besoin de se décharger de leur stress.
  • Les aider à trouver des solutions aux problèmes auxquels conduisent les confidences. C’est surtout une question d'encouragement : quand on persévère, on trouve. Les psychologues parlent de « deuil » : on doit évacuer ses anciennes idées pour pouvoir en avoir de nouvelles. On retrouve, pour l'homme, les étapes du dégel de Kurt Lewin.

Compléments :

  • Sur le changement comme deuil : JICK, Todd, The Recipient of Change, note, Harvard Business School, 1990.
  • BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005. Chester Barnard faisait de l'executive la colonne vertébrale de l’entreprise (le reste étant égoïste).
  • Sur la question des anxiétés dans le changement : Serge Delwasse et résistance au changement.

Renouveau du PS

The Economist observe que tous les partis socialistes européens traversent une mauvaise passe. Il y a dix ans c’était la droite qui allait mal.
  • Mon interprétation de ce va et vient : chaque parti est adapté à une situation, ou que ce dont a besoin un pays est un mix de politique de droite et de gauche. D’où alternance.
  • The Economist répond : le parti politique ne ressemble pas à une pendule arrêtée qui donnerait l’heure deux fois par jour ; lorsqu’il est dans les coulisses il se réinvente. Il « change ».
  • Est-il alors sujet au « dégel » de Kurt Lewin ? Le doute grandit, mais il y a le plus souvent déni : il faut coller aux valeurs du groupe ; il y a des tentatives de renouvellement de ces valeurs ; elles sont testées ; si le groupe se porte mieux, elles sont adoptées ; recongélation.
Compléments :

Énergie nucléaire

La radio m’apprend que le mari de Benazir Bhutto devient président du Pakistan. De la prison à la présidence... L’homme qu’il fallait à un pays au bord de la banqueroute, en pleine guerre fratricide et possédant l’arme nucléaire ? Mêmes informations : l’Inde va construire des centrales nucléaires. Jusqu’ici on ne voulait pas lui en apporter la technologie parce qu'elle n’avait pas signé le traité de non prolifération nucléaire. C'est oublié. Je note au passage que l’Iran a, elle, signé ce fameux traité.

  • Imaginons que l’on invente aujourd’hui l’énergie nucléaire ; que l’on nous parle d’Hiroshima et de Nagasaki ; que l’on nous dise que l’URSS ferait exploser une bombe au dessus d’une armée pour voir comment elle réagirait ; que les Américains envisageraient de l’utiliser durant la guerre de Corée. Qu’on ajoute que la mise au point des centrales nucléaires passerait à deux doigts du désastre (Windscale en Angleterre). Qu’il est préférable de ne pas les mettre entre les mains de gens distraits (Tchernobyl, Three Mile Island). Bref que l'énergie nucléaire s’accommode mal de l’erreur, qui est humaine, comme chacun sait. A quelle probabilité fixerions-nous les chances de l'humanité de vivre, sans catastrophe majeure, 50 ans, 100 ans ? 0 ? Je crois que même ceux qui sont aujourd’hui favorables à l’énergie nucléaire pencheraient pour la prudence.
  • Le monde est à un tournant de son histoire. Durant ces derniers siècles, la science l’a dirigé. Et la science, c’est l’approximation. Un exemple. Une histoire d’un ingénieur de Dassault Aviation, il y a longtemps. Test du prototype du Rafale. L’avion entre en résonnance. Le pilote, comment s’y prend-il ?, se tire d’affaire. Réaction de l’ingénieur : son approximation « du premier degré » est insuffisante. Il pousse ses calculs, modifie l’appareil, y remet le pilote. C’est bon. L’incident est oublié. La science c'est celà : un modèle de la question à traiter. Un modèle que l'on sait résoudre. Puis une solution que l'on teste dans la nature. Si ça marche, c’est fini. Sinon on complexifie le modèle. Problème ? Que donne l’approximation à long terme ? C’est ce que l’économiste appelle pudiquement une « externalité », une retombée imprévue. L’effet de serre est une externalité.

Pouvons-nous continuer à jouer les apprentis-sorciers ? Certes. Mais, comment ne pas condamner la science ? Je soupçonne que sans elle nous n'avançerons plus ; qu’une société doit se mettre en permanence en question ; et qu’une partie de la solution (avoir le gros des bénéfices de la science pour un risque « acceptable ») est dans une approche démocratique de la science. La société doit participer à la décision du scientifique, de l’ingénieur.

Compléments :

  • La centrale de Windscale est passée à deux doigts d’un drame majeur, en 1957 : voir Wikipedia sur le sujet.
  • Sur les armées russes et l’Amérique en Corée : voir Grand expectations. On y apprend aussi que dans les années 50, les magasins de chaussures mesuraient la taille des pieds de leurs clients aux rayons X…
  • Sur les OGM, autre exemple du processus scientifique : SERALINI, Gilles, Ces OGM qui changent le monde, Champs Flammarion, 2004.
  • Remarque : les techniques que j'étudie (et qui ne me doivent rien) ont la caractéristique, non recherchée, d'avoir un caractère démocratique.