lundi 13 octobre 2008

La fin du Web 2.0

Hervé Kabla et Olivier Ezratty (dernier et futur invités du Club Télécom) débattent de la fin du Web 2.0 (Le web 2.0 est-il vraiment mort? J'en doute.)

Surprenant : je venais juste de découvrir le Web 2.0 qu'il disparaît. Les bulles deviennent discrètes ? Ou je deviens sourd.

Sur les malheurs de Facebook : Facebook Moskovitz's departure means egg on the face.
19 novembre : Google, Microsoft et Olivier Ezratty

Les marchés se calment-ils ?

Chute puis remontée des bourses. Calme après la tempête ?

Derniers événements financiers :
  • J’ai le sentiment que, pour une fois, l’individualisme, l’intérêt personnel, n’a pas dominé le monde. Pragmatisme très anglo-saxon plutôt. Ce qui s’est passé ressemble à ce que je vois lorsqu’une entreprise en crise décide de prendre son sort en main. On a échangé des idées, vite, et elles se sont mises au point, jusqu’à ce qu’un consensus se dégage sur leur validité. Des idées sur ce qui était menacé. Des idées sur comment résoudre la crise. D’abord aux USA. Puis en Europe : quelques divergences, modestes par rapport à ce à quoi on est habitué, l’Angleterre propose un plan, il sert de modèle aux autres européens. Exemple d'Ordinateur social ?
  • Je me demande si ce que disait Paul Krugman de la crise asiatique ne s’applique pas à la situation actuelle. L’orthodoxie économique a été trahie, on a dit au marché ce qu’il avait envie d’entendre. La crise est plus une question de psychologie que d’équations. Est-il étonnant que les Anglais trouvent la solution du problème ? Ils connaissent mieux que nous les pensées des financiers.

KRUGMAN, Paul, The Return of Depression Economics, Princeton 1999.
Les marchés sont irrationnels.

Règles du capitalisme

Il y a quelques temps, je suis tombé sur un billet d’un blog de The Economist (Frozen trade) qui parlait de blocage d’exportation. Il y avait des vendeurs et des acheteurs des deux côtés, comme d’habitude. Mais les vendeurs ne faisaient plus confiance aux financiers qui avaient émis les lettres de crédit des acheteurs. Les marchandises ne pouvaient plus partir. Le billet observait, en conclusion, que la finance était l’huile des rouages du capitalisme.

Il me semble que la particularité de notre capitalisme est qu’à la fois il repose sur une confiance aveugle, nous sommes tous dépendants les uns des autres, et que cette confiance peut être trahie à tout instant. Alors nous ne valons pas cher. (Cette particularité a été très tôt comprise par les économistes allemands. D’où leur justification du protectionnisme : LIST, Friedrich, Système national d'économie politique, Gallimard, 1998.)

La cause de cette bizarrerie me semble venir du fait que ce système est composé d’individus. Ces individus ne voient pas plus loin que le bout de leur nez, et ils sont convaincus d’être des génies (Éducation nationale : les bons sentiments m’ont tuée et Il n’y a pas que les subprimes). Pour l’individu perdu dans une banque, une entreprise, un laboratoire, un ministère… le reste du monde n’a pas de réalité. Il y va de sa petite innovation. Et ça semble marcher. Et ce pour la bonne raison que le reste du monde est dépendant de l’unité qui l’emploie : il ne peut pas faire autrement qu’accepter ses conditions. Jusqu’au franchissement du seuil de non retour. La confiance, donc la dépendance, poussent au crime.

dimanche 12 octobre 2008

Éducation nationale : les bons sentiments m’ont tuée

Jean-Paul Brighelli croit qu’il y a une conspiration contre l’école de la République. Pour qu’elle produise les crétins nécessaires à la production de masse. Pas d’accord : ce qui a détruit l’Éducation nationale ce sont des intentions louables :
  • Je me souviens de la rentrée scolaire de 1971, mon maître de CM2 nous annonce que dorénavant nous n’allons plus apprendre bêtement, nous allons comprendre. Finie la stupidité de l’enseignement. J’ai eu tort de dire du mal des « gauchistes » de mon enfance (À la découverte de la philosophie allemande). Ils n’étaient que bons sentiments : ils voulaient détruire tout ce que l’enseignement avait de manifestement idiot. (Ce qui les avait fait souffrir ?) Le rendre digne de l’être humain.
  • En attaquant le diktat des mathématiques, le Ministre Darcos poursuit leur ouvrage.
    Il y a quelques semaines j’ai rencontré un consultant qui était encore bouleversé, trente ans après, d’avoir échoué à HEC à cause des mathématiques. Quelle injustice ! Je suis sûr que les dizaines de milliers de personnes qui partagent son sort lui donneraient raison.
  • Et puis n’oublions pas la grande réforme de notre système scolaire. Il y eut le primaire, enseignement technique court, et le secondaire, intellectuel, réservé à l’élite. Les deux ont été fusionnés. Le secondaire a gagné. Deux vitesses, c’était insupportable.
Résultat ? Un enseignement inadapté aux besoins de la société, une sélection culturelle (au sens ethnologique = les valeurs des classes dominantes, cf. la « bien pensance »), une élite qui, en conséquence, se reproduit et s’appauvrit intellectuellement, des banlieues misérables.
Que s’est-il passé ? Notre ascenseur social, avec tous ses défauts, avait des raisons que la raison de nos réformateurs ne comprend pas. Une fois de plus l’individu a cru que ce qu’il avait dans la tête était supérieur à la sagesse de la société. On a rejoué le scénario de la Révolution de 89. En moins sanglant.

Qu’aurait-il fallu faire ? Partir de l’existant et chercher à l’améliorer, en essayant de comprendre ses forces, et sans le détruire.

Compléments :
  • Sur Jean-Paul Brighelli : La France de Dickens?
  • Réforme de l’école : l’hallali
  • Paradoxalement, je me demande si ce que produit le système scolaire français n’est pas l’exact envers de ce que veut notre gouvernement : Dangereux enseignement.
  • Sur le secondaire et le primaire : PROST, Antoine, Éducation, société et politiques: Une histoire de l'enseignement de 1945 à nos jours, Seuil, 1997.
  • La solution proposée est non seulement le B A BA des techniques de changement, mais aussi ce que suggérait Hegel (Hegel pour les nuls). Malheureusement pour lui, ses disciples se sont appelés Marx, Lénine, Staline et Hitler… Comme les réformateurs de l’Education nationale ils pensaient avoir trouvé la formule gagnante : L’intellectuel, fondamentaliste de la raison.

Il n’y a pas que les subprimes

Le swap. C’est une sorte d’assurance, qui ne demande pas l’immobilisation de garantie. Le type d’innovations qui a eu la faveur des financiers. Il y a quelques dizaines de milliers de mds€ de swaps en circulation. Attention danger !

Imaginons qu’un émetteur d’obligations (par exemple une multinationale) et que l’organisme qui les garantissent défaillent en même temps : il n’y a plus d’assurance ! Effet Titanic : ce qui devait permettre au navire de rester à flot en cas d’accident est rompu par l’accident ! On comprend que les gouvernements tentent de garantir le statu quo à tout prix. Et qu’avoir laissé choir Lehman Brothers ait été imprudent.

Il semblerait aussi qu’il y ait eu mélange d’actifs risqués (prêts immobiliers), avec des actifs solides, de façon à profiter de la notation des derniers. (C’est ce qui expliquerait que les fonds de pension qui ne doivent investir que dans ce qui est sans risques soient maintenant en péril.)

Le journaliste Kurt Eichenwald a appelé son enquête sur Enron (qui utilisait ce type d’outils) : Conspiration d’idiots. On aurait envie d’employer la même expression ici. La finance mondiale recrute (comme Enron) ce que nos universités ont de plus intelligent. Que fait cette élite ? Des erreurs d’une stupidité sans nom.

Pourquoi ? Tversky et Kahneman disent que le jugement de l’homme seul est irrémédiablement biaisé. Il est systématiquement faux. Notamment l’homme est fâché avec les probabilités. Et le fait d’appartenir à l’élite a son biais particulier : on est invincible. N’a-t-on pas tout réussi ? Nos idées ? Forcément bonnes : nos maîtres ne nous ont-ils pas dit que nous avions toujours raison ?

Donc, ce qui a détruit l’économie est d’avoir laissé la bride sur le cou d'individus isolés. Les mécanismes de contrôle, quand ils existaient, étaient dirigés par leurs frères. Cette configuration est présente partout dans notre société. Les organes les plus puissants et les plus dangereux sont occupés par des solitaires, par une élite qui pioche ses certitudes dans une culture biaisée.

La solution ? Pas des règles qui contrôleraient pour nous l’élite. Ça ne marche pas. Mais la démocratie : les décisions qui engagent l’avenir de la communauté ne doivent pas être laissées à l’individu, mais prises par la communauté.

Compléments :

  • Du swap : Boom goes the CDS et Settlement Auction for Lehman CDS: Surprises Ahead?
  • Sur les dégâts occasionnés au monde par l’idéologie de l’élite américaine : Grande illusion (qui parle aussi d’Enron et de Kurt Eichenwald).
  • Sur le parallélisme entre la France et les USA (histoire de ne pas penser que l’erreur est chez eux) : Parallélisme France USA.
  • Sur l’irrationalité de l’individu : MYERS, David G., Intuition: Its Powers and Perils, Yale University Press, 2004.
  • Sur l’inefficacité du contrôle par les règles : Dangers de la réglementation.
  • Mon propos sur la démocratie est un peu expéditif. C’est le format du billet qui le veut. Je crois que le bon fonctionnement de la démocratie demande des méthodes appropriées, des méthodes qui aboutissent au consensus, et pas à un constat de l’existant (vote). Changer de changement.

samedi 11 octobre 2008

Réforme de l’école : l’hallali

Article sur la réforme de l’école française dans The Economist de cette semaine (A new reckoning).

On y apprend que la portion des CSP+ parmi les élèves des grandes écoles est passée de 57% (65-69) à 82% (90–99).

Résultat des réformes déclenchées par 1968. C’est maintenant au tour du Ministre Darcos. Il a trouvé la solution finale. Le seul pilier qui restait de l’édifice initial, celui qui empêchait les 18 derniers % d’obtenir leur dû, c’était les mathématiques. Il va l’abattre.

Compléments :

Aprimo : rêve des sciences de gestion ?

Master Class Momentum effect organisée par l’Association des anciens de l’Insead.

L’événement tombait à pic (malheureusement). L’économie mondiale est au sol. Jean-Claude Larréché nous a dit comment donner à l’entreprise une inertie que rien n’arrête. Bill Godfrey, ex IBMer, fondateur d’Aprimo, était venu des USA pour lui servir de business case. Aprimo est le leader des ERP marketing. 60m$ de chiffre d’affaires, et une forte croissance.

Heureusement que Bill Godfrey ne souffre pas de jet lag. Il a eu besoin de toutes ses facultés. Placer quelques mots au milieu de l’exposé magistral relevait de l’exploit. D’ailleurs ces mots étaient surprenants, venant d’un marketer américain de ce calibre. On s’attendait à ce qu’il nous dise qu’Aprimo illustrait les travaux du professeur Larréché. Fort modestement, il nous a expliqué que son logiciel rend possible leur application. C’est parce qu’il permet aux équipes de marketing de se dégager des tâches ancillaires qui les usent, qu’elles peuvent faire ce qu’elles rêvent de faire : comprendre leur marché, et construire des offres qui enchantent tellement le client qu’il en devient le meilleur vendeur.

Que fait le logiciel d’Aprimo ? Les multinationales (Nestlé, L’Oréal…) ont un budget marketing énorme (peut dépasser le md€). Il est consommé par une invraisemblable quantité de médias, qui vont en direction du marché, de la distribution, des fournisseurs (agences de pub, etc.). Les coûteux surdiplômés qui peuplent les directions marketing sont transformés en agents administratifs. Ce budget, ainsi saupoudré, est totalement incontrôlable : les investissements sont reconduits d’une année sur l’autre sans que l’on se souvienne trop de leur raison initiale.

Ce logiciel est probablement complexe, mais je crois que son intérêt est simple : il montre au dirigeant où va son argent. Il lui permet d’éliminer ce qui ne sert à rien. Accessoirement, il dégage ses collaborateurs de tâches idiotes. C’est la réalisation du Graal des sciences du management : optimiser l’emploi des « ressources » de l’entreprise. C’est le rêve de Taylor. Jean-Pierre Schmitt, qui était dans la salle, a dû être heureux d’une application aussi élégante des principes qu’il enseigne depuis quelques décennies.

C’est pour atteindre ce Graal que l’on a inventé les ERP (Entreprise Resource Planner). Mais on a eu les yeux plus gros que le ventre : une entreprise (des milliers d’hommes) ne peut pas être gérée mécaniquement. Par contre une direction du marketing fonctionne simplement : elle alloue des budgets à des médias. Ce qui se prête parfaitement à l’optimisation. La meilleure application des ERP a été vue en dernier ?

Regret postume. Pourquoi n’ai-je pas parlé de cet événement à Henri Bouquin et ses collègues de Dauphine ?

Compléments :

vendredi 10 octobre 2008

La filière animale face à son destin

Histoire d’un pan de l’économie française. Les stratégies qu’elle a adoptées.

Préparation d’un séminaire avec Patricia Le Cadre directrice adjointe du Cereopa (un cabinet de conseil, membre d’AgroParisTech) et vice-présidente de l’Association Française des Techniciens de l’Alimentation et des Productions Animales. Elle anime le travail d’un groupe de dirigeants d’entreprises de la filière Productions animales. Préoccupation ? Changement. Résistances, leviers.

La filière productions animales découvre le capitalisme

Exercice de prospective, pour commencer. Ce qui pourrait marquer l’avenir de la filière ? Ça peut claquer de partout ! Consommation qui explose ailleurs que dans l’UE, incapacité à suivre. Volatilité et spéculation financière rendent aléatoires approvisionnement ou marché. Risques écologiques et sanitaires. Énergie. Distorsion de la concurrence internationale : protectionnismes, manipulation des règles du commerce mondial, des droits à polluer, des politiques de prévention des risques… Changements brutaux de rapports de force. Incapacité à avoir accès aux financements nécessaires. Innovation, notamment génétique (OGM), qui peut ruiner la profession soit par incapacité d’adaptation, soit parce qu’elle s’est révélée dangereuse et l’a discréditée (à l’image de l’innovation financière de ces derniers temps)… Tout est probable !

J’ai l’impression de lire les travaux de Schumpeter sur le capitalisme. Ainsi que ses conséquences pour l’entreprise :

Les filières animales comme l’entreprise française n’ont plus la protection de l’État. Seule certitude : avenir totalement incertain, et dangereux. L’entreprise doit s’y préparer. Elle doit augmenter massivement ses marges, aujourd’hui inconcevablement basses. Nécessaire surplus pondéral pour résister à la disette. Ensuite, elle doit apprendre les sciences du management et notamment « penser à se vendre » (marketing). L’industrie agricole exporte « souvent les surplus ou ce que ne veut pas le marché français » ! Le degré 0 du commerce. Et elle ignore totalement ses forces. Elles n’ont pas ou peu d’équivalents. C’est, notamment, un remarquable savoir-faire de production, la qualité de ses produits, un système de traçabilité unique.

La dimension du défi est colossale. Exemple. Du jour au lendemain les acheteurs des usines d’aliments du bétail sont devenus des cambistes. Les fluctuations de cours ont atteint des niveaux inconnus jusque là. « Et une erreur peut mettre rapidement en péril leur entreprise (...) En attendant de maîtriser parfaitement les marchés à terme et les options financières, ils coordonnent leurs achats pour éviter une trop forte distorsion de concurrence. »

Le Cereopa sensibilise, forme, aide, accompagne… avec la détermination et l’énergie du missionnaire.

Un cours de stratégie

Mon analyse des stratégies des acteurs de la filière :
  • The logic of collective action. Le petit groupe prospère, le grand est exsangue. Face au diktat de la grande distribution, la filière volaille réussit, parce qu’elle est intégrée (3 grands acteurs majeurs). Par contre pour porcs, bovins et leurs producteurs atomisés, c’est la Bérézina. Il y a même le Dilemme de prisonnier : les céréaliers ont profité des hausses de cours, sans vraiment en redistribuer quelque bénéfice aux éleveurs. « Occasion manquée de redorer l’image de marque de notre agriculture nationale, si importante à soutenir face à la rareté des denrées alimentaires. »
  • Governing the commons. Grande distribution et producteurs de la Réunion ont compris que leurs intérêts étaient liés. « La Grande distribution, partie prenante de l’interprofession, se préoccupe des intérêts de ses fournisseurs locaux. La hausse des matières premières a été répercutée jusqu’au consommateur final et les éleveurs n’ont pas vu fondre leurs marges à l’inverse de ce qui s’est passé en métropole. » Des coopératives françaises définissent un « territoire », en développent la marque et construisent des partenariats entre les parties prenantes du dit « territoire ».
  • Péril jaune, les stratégies qu’Eamonn Fingleton prête aux Chinois. Une multinationale fait face à la menace écologiste. Pas d’affrontement (ou de réforme), elle se sert des lois de la communauté à son profit. Exemple. Elle utilise les codes de l’écologie pour rendre amicales ses unités de production.

L’espace de deux heures, j’ai vécu la transformation d’une économie. Exercice sans précédent.

Compléments :

Capitalisme et destruction

B A BA de la sociologie : les hommes construisent des organisations, des lois (explicites ou non) pour rendre leur avenir prévisible. Or, une crise, c’est un avenir imprévisible. Faillite de la société.
  • L’économiste Schumpeter explique que la raison en est l’innovation, le moteur du capitalisme. Elle brise l'organisation sociale. D’où crise. C’est « la destruction créatrice ». Attendons des jours meilleurs. Or, la crise actuelle ne vient pas d'une innovation. (Ou d'une innovation au sens du sociologue Robert Merton : une escroquerie.) Comme le dit régulièrement ce blog, la crise est une dislocation de la société due à l’individualisme de ses membres.
  • Le socialisme partage cette analyse. Solution ? Imposer la solidarité par la force. Or, comme l’a montré l’histoire de l’Église, l’individualisme finit par infiltrer les structures sociales, suscitant une réaction qui amène à la destruction de la dite structure (la Réforme, pour l’Église). C’est probablement ce qui est arrivé aux structures de solidarité qui avaient été installées par l’Occident après guerre.
  • Mat ? Non. Lumière au bout du tunnel. Le « bien commun », la communauté. Si des individus ont soudainement l’impression qu’un bien important pour eux (leur vie, par exemple) dépend de leur collaboration, alors ils construiront spontanément des règles qui autoréguleront le groupe et assureront sa prospérité et sa résistance aux aléas.
Compléments :
  • Crises et risque et aléa moral.
  • SCHUMPETER, Joseph A., Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper Perennial, 3ème edition, 1962.
  • SCHUMPETER, Joseph A., The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle, Transaction Publishers, 1982.
  • L’innovation vue par Robert Merton : Braquage à l'anglaise.
  • Sur l’Église, le protestantisme et bien d’autres sujets : TAWNEY, R. H., Religion and the Rise of Capitalism, Transaction Publishers, 1998. Un aperçu de la dislocation des édifices sociaux américains et français : Parallélisme France USA.
  • Sur le bien commun : Governing the commons et The logic of collective action.
  • La notion de communauté semble avoir été la préoccupation dominante de la pensée d’Europe centrale : Gemeinschaft ou Gesellschaft et Hegel pour les nuls.
  • De l’individualisme occidental : Norbert Elias.
  • Une vision convergente de la constitution du groupe, le respect comme condition nécessaire. Le respect ou la mort ?

Défiance interbancaire

Parmi les facteurs d’instabilité du système économique, il n’y a pas que les actifs de risque inconnu, les défaillances possibles des emprunteurs, la dépendance de l’économie vis-à-vis de l’industrie financière, il y a aussi l’auto-dépendance des banques. En temps normal elles s’octroient sans arrêt des prêts à court terme. Aujourd’hui elles se méfient les unes des autres et ne se prêtent plus. Menace pour leur avenir. Et le nôtre. Réflexions :

  • Nouvelle illustration du drame de l’individualisme. Et de sa manifestation : le dilemme du prisonnier.
  • Explication aussi du trouble continuel des bourses : l’Etat peut donner ce qu’il veut aux entreprises qui constituent les marchés, ça ne calmera pas nécessairement leur peur. Peut-être devrait-il leur laisser miroiter la possibilité d’une nouvelle bulle spéculative, comme l’a fait Martin Feldstein lors de la précédente ? Ce dont on est sûr est que le seul moyen de donner des réflexes communs à des individus est de les rassembler en petit groupe et de leur promettre l’exploitation de la masse de leurs semblables. (The logic of collective action.)
  • La nationalisation élimine l’individualisme : elle crée une règle du jeu commune. Désormais, les banques appartiennent à la même équipe.

Compléments :

jeudi 9 octobre 2008

Changement, communication et crise

Le changement c’est une crise, c’est la menace du licenciement, de la précarité, de gains de productivité obtenus par la force et contre toute logique… Si c’est cela, pour vous, le changement, c’est que vos techniques ne sont pas au point.
  • Certes, l’entreprise française ne sachant pas changer, ses évolutions sont sanglantes. Elle attend trop. Et elle confond changement et démolition. Mais, si vous êtes correctement formé, le changement ce n’est pas cela, même en situation difficile. Le changement c’est d’abord prendre le taureau par les cornes : oui, on veut redresser la rentabilité de l’entreprise. Oui, on aurait dû le faire plus tôt. Oui, cela signifie des licenciements. Mais le licenciement n’est inacceptable que s’il condamne l’homme à un chômage sans espoir. Le système de flexisécurité danois arrive rapidement à placer les personnels licenciés. Pourquoi une entreprise ne serait pas aussi efficace qu’une administration ?
  • Lorsque le changement est subi, lorsque la menace reste sourde, alors il fait peur et il traumatise. Quand on a mis la question sur la table et que l’on s’est donné les moyens de la résoudre, alors le changement est stimulant.
  • Pour faire passer la pilule du changement on parle de communication. Il faut « convaincre », nous enseigne-t-on. Ridicule : que dirions-nous si l’on apprenait que d’autres essaient de nous « convaincre » ? Qu’ils nous prennent pour des benêts ? Qu’ils nous bercent d’illusions pour nous berner ? Nous n’avons pas besoin d’être convaincus : nous voulons comprendre, être traités comme des responsables, pas comme des assistés.
  • La seule communication qui vaille, c’est un exposé ferme du problème auquel nous faisons face et des moyens qu'on nous donne pour le traiter. Et que l’on nous fasse confiance pour le résoudre !

Mon entreprise ne résiste pas au changement, que faire?

Sans résistance au changement, pas de changement.

Vous lancez un changement, votre entreprise ne résiste pas. Qu’est-ce que ça signifie ?
  1. Peut être que votre changement n’en est pas un.
  2. Peut être aussi que votre entreprise ne se sent pas obligée de bouger. Vous n’avez pas su créer d’anxiété de survie.
Comment créer cette anxiété ? Une idée simple à appliquer. Montrer à l’organisation qu’elle ne fait pas ce qu’elle devrait. Montrer un écart entre ce qui aurait dû être fait, si elle avait été à la hauteur de ce qu’elle dit être et ce qu’elle a effectivement fait.
Enseignement : il n’y a pas de changement sans objectif, et sans mécanisme de contrôle de l’atteinte de cet objectif. C’est un moyen de créer une anxiété de survie.

Compléments :

Secteur public : changement différent ?

Toutes les cultures présentent des forces favorables au changement. Il faut savoir les décoder.

La crise favorise, colossalement, le changement. C’est pourquoi l’entreprise privée est plus facile à faire bouger que le service public. Dans l’entreprise chacun sent les mouvements du bateau. D’ailleurs c’est le bas de la hiérarchie qui voit la tempête arriver en premier. Qui s’inquiète parfois des mois ou des années avant des dirigeants qui se bercent souvent d’espoirs. Le service public est protégé. On n’y a pas peur d’être licencié.

Cependant, il existe d’autres anxiétés. Pour beaucoup de ses membres, le service public est une religion. Tout ce qui en affecte les rites et les valeurs les affecte. Le désenchantement guette. Sorte d’échec personnel. Comprendre ces anxiétés et traduire le changement dans leur langage met en mouvement des forces qui sont infiniment plus puissantes que celles que l’on trouve dans l’entreprise en péril. L’objet de cette dernière n’est qu’économique.

Compléments :

Le changement ne coûte rien

Le changement c’est changer l’organisation pour que l’homme n’ait pas à changer.

Le changement c’est vouloir faire ce que l’on ne sait pas faire. (Voir Définition de changement.)
Aujourd’hui on pense que pour cela il faut de gros moyens. Exemple : vous ne savez pas maintenir votre multinationale à l’équilibre, investissez 100 ou 150m€ dans un logiciel ! Il va contrôler votre société.
Et bien ça ne marche pas.

Ce qui empêche votre organisation d’obéir à vos désirs, c’est les règles (explicites ou non) qui la pilotent et qui lui dictent de faire ce qu’elle a toujours fait.
Pour changer de cap, il faut changer ces règles, et ça ne coûte rien, ou quasiment rien en comparaison des 150m€ précédents. Exemples ?
  • Le problème de contrôle évoqué ci-dessus peut venir de ce que les usages de conception de vos bureaux d'études entraînent nécessairement des moyens de production coûteux (usines, machines, ingénieurs...). Ajoutez à vos processus de conception et de fabrication une mesure de marge et imposez à vos équipes une marge objectif. Accompagnez le processus jusqu’à ce qu’il marche. Sans logiciel, la rentabilité de votre société se redresse. C’est la technique du target costing.
  • Toutes les entreprises sont équipées de progiciels de gestion. Pourquoi ont-elles besoin, parfois tous les 5 ans, d’en acheter de nouveaux ? Acquisitions de sociétés et incompatibilités de logiciels ? Mais pour piloter une entreprise il faut un tout petit nombre d’indicateurs (ce que le contrôle de gestion appelle les facteurs clés de succès) ! Ces indicateurs peuvent être extraits des logiciels existants et présentés proprement, en temps réel, aux managers concernés. Et ça ne demande pas 150m€ ! (même pas 1.)

Compléments :

Ce que vous avez toujours voulu savoir sur le changement…

Le 7 octobre dernier Neoxia avait organisé une présentation sur la conduite du changement. Comme lors de mon exposé à l’AFTAA, j’ai été surpris de la concentration des participants. Un des dirigeants de Neoxia était étonné de la quantité de notes qu’ils ont prises. Ai-je une telle assurance que j’écrase toute velléité de contestation ? Suis-je devenu un donneur de leçons ? J’espère que non.

Voici les questions dont je me souviens :

  1. Un participant, qui est au milieu de la fusion des entreprises qu’il a acquises, a été surpris de m’entendre dire que le changement était à effet de levier, c'est-à-dire qu’il ne coûte rien.
  2. J’avais pris des exemples venant du secteur privé. Le changement dans le secteur public n’obéit-il pas à d’autres règles ?
  3. J’ai dit, d'une manière que je croyais provocante, que la résistance au changement était une bonne nouvelle. En effet, si l’on veut utiliser l’organisation pour porter le changement (et pas s’épuiser à le tirer), il faut trouver ce qui la motive. La résistance au changement donne une piste : ce qui résiste est ce qui compte. Un participant m’a demandé que faire quand il n’y a pas de résistance. Ça semblait être le cas dans son entreprise, et il en était désolé !
  4. On m’a reproché de ne pas avoir parlé du rôle primordial de la communication dans la conduite du changement. Et d’avoir fait du changement une peinture riante et enthousiaste. Mais le changement n’est-ce pas du sang et des larmes ? Des licenciements et des drames ?

Mes réponses :

  1. Changement, communication et crise
  2. Mon entreprise ne résiste pas au changement, que faire ?
  3. Changement et secteur public
  4. Le changement ne coûte rien

mercredi 8 octobre 2008

Islande en difficulté

Dans un changement mal mené, l’organisation cède à des endroits totalement inattendus. Qu’on découvre à cette occasion. Illustration de la théorie du chaos ?
  • Depuis quelques temps j’entendais des rumeurs sur L’Islande. Intéressant pays. Brillante reconversion de la pêche à la finance. Brillante stratégie ultralibérale. Crise et débâcle. Le gouvernement islandais nationalise ses banques.
Après les nationalisations anglaises, le dirigisme de la Fed : l’ultralibéralisme serait-il le chaînon manquant entre capitalisme et communisme ?

Compléments :
  • J’ai emprunté mes renseignements sur l’Islande à : La Tribune.fr du 7 octobre. La crise financière plonge l’Islande au bord du gouffre (bizarre formulation « plonger au bord » ? ou « plonger dans », ou encore « mettre au bord » ?)
  • Sur le chaos : EKELAND, Ivar, Le chaos, Flammarion, 2002.
  • Sur la Fed : Dr Doom.
  • Schumpeter n'était pas loin de répondre oui à ma question : pour lui la propension à la crise du capitalisme amenait les entreprises à devenir de plus en plus grosses, jusqu'à fusionner en un seul organe. Communisme de fait (mais pas nécessairement de type soviétique). SCHUMPETER, Joseph, Capitalism Socialism and Democracy, HarperPerennial, 1962.

Les marchés sont irrationnels

Le progrès est une illusion ?

Difficile d’échapper aux nouvelles de la Bourse. Ce matin le Japon était au plus bas. Sans grandes raisons d’après le commentateur (son économie étant semble-t-il peu touchée).
L’imaginaire entre fortement dans les mouvements boursiers. Des études de marchés dépendant d’un petit nombre de facteurs bien contrôlés ont montré des dérèglements de cours que rien n’expliquaient. Tous les paramètres qui auraient dû en décider étaient fixes. Les opérateurs s’étaient lancés dans un jeu d’anticipation de leurs intentions respectives.
Voilà ce que donne un groupe d’hommes laissés à eux-mêmes et non coordonnés par des règles communes.

Dans l’évolution humaine, le financier semble représenter une étape imprévue, proto-primitive. Bronislaw Malinowski a montré que les religions des peuples primitifs avaient pour objet d’assurer la cohésion du groupe. Plus exactement d’empêcher les individus de ne rien faire qui soit nuisible au groupe. Le financier n’a aucune règle de ce type. La culture de notre société moderne marquerait donc un très net recul par rapport aux communautés premières.

Faut-il y voir une preuve de la théorie de Stephen Gould (Les changements du vivant) selon laquelle l’évolution ne favorise pas mécaniquement la complexité, mais tente différents types de solutions ?

Compléments :
  • L’étude dont je parle vient de SHEFRIN, Hersh, Beyond Greed and Fear: Understanding Behavioral Finance and the Psychology of Investing, Harvard Business School Press, 2002.
  • Religion et changement.
  • Greed and fear.

mardi 7 octobre 2008

Dr Doom

L’Amérique a-t-elle été aux prises avec une très longue crise de folie ?

Discussion hier soir avec Fouad Sassine, qui vit aux USA. Il me parle de Nouriel Roubini, un économiste très écouté, depuis peu. Il annonce l’apocalypse.

Je me renseigne. Si j’ai correctement compris, il dit que nous nous tenons tous par la barbichette. Il ne faut pas sauver uniquement les banques et leurs crédits douteux, mais aussi ceux qui ont emprunté inconsidérément, et les entreprises saines qui risquent de se trouver privées de cash à court terme si les banques sont insolvables.

Par rapport à ce que j’attendais, il est optimiste. Pour les USA : récession de 18 mois, 3% de perte de PIB, et 10% de chômage (ce chiffre semble faire consensus). Ce n’est rien par rapport à la crise asiatique (-10% de PIB) et à celle de 29 (- 25% de PIB).

Le plus inattendu. Un appui à une idée récurrente de ce blog. Je crois que l’Amérique, depuis une vingtaine d’années, a été prise d’une crise idéologique sans précédents. Un nouveau millénarisme. Le marché totalement non régulé devait conduire le monde. Le rôle de l’Amérique c’était installer ce marché. D’où dix faillites de pays émergents (dont la crise du Sud est asiatique, et le désastre russe), la nouvelle économie et la bulle Internet, la guerre d’Irak. Et bien, le point culminant de cette crise de folie aurait été les USA sous la présidence de George Bush :
Nous sommes en train de sortir de huit ans d'une administration fanatique, zélote du marché libre, qui s'est opposée à toute réglementation financière. A cause de leur stupidité, nous sommes plongés dans la plus grave crise financière depuis la crise de 1929. Et maintenant, ils tombent dans l'excès inverse.
(…) Mais si l'on veut blâmer le régulateur, il faut d'abord regarder du côté de l'administration qui ne croyait pas à la supervision des marchés. Vous rendez-vous compte ! On accordait des crédits immobiliers à des gens sans leur demander leurs fiches de salaires, avec le moins de documents possibles, sans exiger d'acompte, en les attirant avec un taux d'intérêt très attrayant au départ. Cette administration croyait soit disant à l'auto-régulation. En fait, elle ne voulait surtout pas de réglementation. Elle croyait dans la discipline des marchés, on a vu que cela ne veut rien dire. Elle parlait de gestion des risques, mais les managers se sont appliqués à les ignorer... Il ne faut pas blâmer le régulateur. Le vrai responsable, c'est l'administration Bush qui a encouragé ce laisser-faire.
Compléments :
  • Le texte que je cite (qui donne les coordonnées du Blog de Nouriel Roubini) : GASQUET (de), Pierre, ROBERT, Virginie, Nouriel Roubini : Nous n’échapperons pas à la pire récession depuis quarante ans, Les Echos.fr, 24 septembre 2008.
  • Un article de Jeffrey Sachs, qui me semble d’accord avec Nouriel Roubini sur ce qu’il faut faire : How to fix the US Financial Crisis (http://www.sciam.com/). Il ajoute que les USA vont devoir relancer leur économie en exportant et en favorisant la consommation asiatique. (D'où politique monétaire appropriée.)
  • Sur la crise idéologique qui a (?) secoué les USA : Grande illusion, Neocon, Consensus de Washington.
  • Pourquoi les pays repliés sur eux-mêmes menacent les USA : Démocratie américaine.
  • Sur ce qui semble l’idée générale des solutions proposées à la crise : And now the Great Depression.

Un espoir pour l’industrie de la musique ?

The Economist de cette semaine (A catchy new tune et A new model?) :
  • Rappel de l’étonnante réussite de l’iPod. Attaque d’un marché sinistré en pleine explosion de la bulle Internet, par un non spécialiste, et avec un produit d’un prix jugé excessif.
  • Dernière stratégie de Nokia. Il offre avec certains de ses produits la possibilité de téléchargement illimité de musique. 5 millions de ventes représenteraient 1% des revenus de musique enregistrée (Nokia vend 146 millions de téléphones par an).
L’élégance de cette stratégie : elle résout un problème insoluble. Les jeunes ne veulent plus payer la musique qu’ils écoutent. Le modèle de Nokia permettrait de satisfaire tout le monde : donner un avantage à ses produits ; rémunérer l’industrie de la musique ; obéir aux lois du marché. The Economist n’est pas sûr du succès de cette idée. Mais elle est intéressante. Parce qu'elle illustre un mécanisme fréquent :
  1. L’industrie de la musique a d’abord nié l’évolution du marché, puis voulu le punir. Elle a voulu transformer le marché pour ne pas avoir à changer. Réflexe de l’entreprise face à une évolution : la refuser.
  2. Ce n’est que lorsque l’on se convainc que l’on ne peut pas « passer en force », qu’il y a plus fort que nous, que l’on découvre des solutions solides à nos problèmes.
  3. Mais, pour trouver ces solutions, il faut aussi se convaincre que l’on mérite de vivre, que l’on apporte quelque chose au monde. (Que feraient les musiciens si personne ne payait leurs œuvres ? Pourrions-nous survivre sans musique ?)

Les étapes 2 et 3, faire s'entendre des contraintes apparemment incompatibles, correspondent exactement à ce que demande la conception d'un stretch goal, moment critique de tout changement. C'est aussi l'étape clé de toute négociation.

Compléments :

  • Une idée dont la presse pourrait s’inspirer ? (Avenir de la presse)
  • Le mécanisme qui continue à vouloir changer le monde, avant de se résoudre à changer, semble celui que suit l’enfant dans son apprentissage : CHALON-BLANC, Annie, Introduction à Jean Piaget, L’Harmattan, 1997.
  • De la négociation : FISHER, Roger, URY, William L., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin, 1991.

lundi 6 octobre 2008

Web Science Emerges

Dans un article de Scientific American (octobre 2008) portant le titre de ce billet, Nigel Shadbolt et Tim Berners-Lee annoncent l’avènement d’une nouvelle science : celle du web, des réseaux d’ordinateurs.
  • Pour le moment la montagne accouche d’une souris : rien de nouveau par rapport à ce que j’avais lu ailleurs, il y a déjà fort longtemps.
  • Rien, à part un tremblement de terre. La science des réseaux vient de découvrir l’homme :
la leçon (d'une expérience récente de Duncan Watts) est que la structure du réseau, elle-même, n’est pas tout ; les réseaux ne prospèrent qu’à la lumière des actions, des stratégies et des perceptions des individus qui les composent. (…) Comprendre le Web demande des contributions de la sociologie et de la psychologie, autant que des mathématiques ou des sciences informatiques.
Compléments :

Consultant en conduite du changement

Nous sommes tous des as de la conduite du changement.

Le Journal du Net fait paraître une enquête sur le consultant en conduite du changement, dans le domaine des projets informatiques (Consultant en conduite du changement : informer, former et accompagner, Dominique Filiponne, 6 octobre 2008).
Quel chemin parcouru en peu de temps ! Il y a 6 ans j’ai mené une étude sur ce sujet auprès de grands cabinets de conseil, de grandes entreprises, et d’éditeurs de logiciel. Déprime. L’entreprise française n’avait pas compris qu’elle devait se préoccuper de l’impact de ses décisions sur son organisation. C’était à l’organisation de s’adapter, non ?
Aujourd’hui, on parle de changement, et les consultants qui s’en occupent connaissent leur métier.

Mais faut-il des consultants en conduite du changement ? Relisez les articles du Journal du net. Vous verrez que les compétences dont on parle sont celles de nous tous. Nous faisons de la conduite du changement sans le savoir. Bien mieux : les champions ne sont pas parmi les consultants, mais parmi les hommes de terrain.

La plupart de mes étudiants de MBA, des cadres intermédiaires, sont d’étonnants leaders du changement. Ils obéissent exactement à la définition qu’en donne John Kotter. Très tôt dans leur carrière ils ont jugé que leur entreprise se trompait de cap. Or, ils étaient noyés dans la hiérarchie. Mais ils n’ont pas renoncé. Après bien des tentatives, et des échecs, ils ont fini par trouver des moyens d’action. Et ils ont réussi. Et leur management s’est rallié à leurs idées.
De quoi ont-ils besoin ?
  1. Efficacité. Correctement abordé, un changement ne doit pas demander des années, mais des semaines. Pour cela, il ne doit pas se jouer contre, mais avec.
  2. Élimination du stress. Classique de la conduite du changement : le leader du changement donne sa démission alors qu’il triomphe ! Un changement mené sans techniques est usant. C’est le monde de la crise, de l’émotion, de l’irrationalité. Beaucoup de mes étudiants ne veulent plus en entendre parler. Or, il existe des techniques, de bon sens, pour transformer l’aléa en problème intellectuel stimulant (ce qu’essaie de montrer ce blog).

Compléments :

Réforme du Français

Pierre Assouline (dans son blog : la République des livres, Du dur doute du dico, 3 Octobre 2008) constate que le Petit Robert propose 2 orthographes pour 6000 mots. Le Français serait-il en train de changer ? Je n’avais pas envisagé qu’il le fasse dans ce sens. Exercice de conduite du changement : comment rationaliser l’orthographe française ?

Je suis très en faveur d’une réforme. J’utilise beaucoup « rationnel » et tout ce qui va avec. Et je ne sais jamais comment les écrire : rationalité, rationnel, irrationnel, irrationalité, raisonnement, raisonnable, déraisonnable… pourquoi autant de variations de « n ». Le Français est probablement une langue phonétique, mais sa prononciation s’est éloignée de l’écrit. Monsieur ne rime plus avec beurre.

Michel Rocard avait tenté de rationaliser l’orthographe. Mais il a échoué. J’imagine qu’il a dû rencontrer une forte résistance au changement. Au moment de la réforme, Bernard Pivot avait cité une remarque de Jean Drucker (alors patron de M6), me semble-t-il, qui disait que si l’on enlevait son ph à éléphant, on attaquait son imaginaire (ma mémoire est approximative). Voilà pourquoi la résistance au changement est aussi efficace : elle a des racines profondes.

Alors, comment réformer ?
  • La solution du Petit Robert : plus d’orthographe. Chacun a la sienne. Plus de résistance.
  • Faire revenir notre langue à ses origines : la prononcer comme elle est écrite. Pour cela on pourrait déclencher une « épidémie sociale », en utilisant des leaders d’opinion qui contamineraient la société. Les rappeurs par exemple. Cela ne leur plairait-il pas de parler comme Louis XIV ? Je suis sûr qu’ils recevraient l’appui de l’Académie française, le retour au passé étant probablement le seul changement qu'elle puisse accepter.
Compléments :

dimanche 5 octobre 2008

Hegel pour les nuls

J’ai trouvé un petit texte sur Hegel facile à lire (SINGER, Peter, Hegel: A Very Short Introduction, Oxford University Press, 2001). Hegel est généralement vu comme incompréhensible. Le résumer n’a pas dû arranger la chose. J’ajoute ma couche d’incompréhension. Voici ce que j’en tire :

La liberté c’est, pour l’individu, de choisir son chemin grâce à la raison, non de suivre des règles qui lui sont imposées sans qu’il les comprenne. Le développement de la raison individuelle va de pair avec celui de la société, qui devient rationnelle. C’est ainsi qu’il n’y a pas de heurt entre l’individu et la société : l’individu suit sa raison, et la société n’est que raison. Ils ne peuvent que s’entendre. L’état (prussien) est la matérialisation de cette rationalité. La Révolution française a cru qu’elle pouvait faire naître de rien un monde rationnel. Elle a échoué. En fait, le processus vers la raison est itératif : il part de l’état du monde tel que l’a construit l’humanité non rationnelle et l’améliore.
Quelques réflexions :
  • Je retrouve dans ce texte un des thèmes fondamentaux de Max Weber : la rationalisation de la société. La caractéristique de la société capitaliste. Cette rationalité, prise au pied de la lettre, conduit à une organisation nécessairement bureaucratique.
  • Je me demande aussi si l’on ne doit pas y voir le thème de la Grande Transformation de Karl Polanyi. Pour lui l’histoire récente de la société (notamment ses conflits) s’explique par le choc entre l’idée abstraite d’économie de marché, qui assimile (notamment) l’homme à une marchandise, et les réalités de la société (et de la nature). Par essais et erreurs le besoin de liberté individuelle et les contraintes sociales auxquelles la nature le soumet cherchent à s’entendre. Hegel pensait que les assauts de l’individualisme débridé, de l’homme se croyant libre de la nature, s’étaient arrêtés à la Révolution française. Polanyi a constaté qu’ils étaient surtout le fait du monde anglo-saxon. Et que l’équilibre individu – société restait à trouver.
  • Est-ce que la Route vers la servitude d’Hayek est un écho de la Route vers la liberté de Hegel ? (Bizarrement ce livre a été publié en même temps que La Grande Transformation, dans l’immédiat après guerre.) Après guerre un vent de réformes d’orientation socialiste a couvert le monde occidental. Or, Hayek estimait que le socialisme était le début du totalitarisme. Un état rationnel, qui sait ce qui est bon pour l’homme, ne peut que lui imposer sa volonté, le rendre esclave. Hayek s’est appliqué à montrer que la rationalité était impossible.
  • Que signifie rationalité ? Faire un choix rationnel, c’est avoir une capacité de vision et de décision parfaites. Or, le monde est trop complexe pour l’homme, c’est évident. De ce fait, il n’est pas certain que le rite, l’opposé de la rationalité, n’ait pas d'utilité. Il a une raison que la raison ne comprend pas. En quelque sorte, il a été jugé bon par la sélection naturelle. Quant on ne voit pas très loin, on s’attache au moyen plutôt qu’à la fin. On fait avancer le bateau, en espérant qu’il nous amènera vers une terre que nous ne voyons pas. Pour Herbert Simon, être rationnel = savoir obtenir ce que l’on veut. Pour ce faire l’homme construit une société qui lui permet d’être rationnel (théorie de la rationalité limitée : limitée à la société). Autrement dit, il sait comment s’y mouvoir. Nouvelle idée de Hegel ? Selon lui l’esprit humain créerait le monde, et sa découverte du monde serait celle de cette création, donc de lui même… Tiré par les cheveux. Mais ça semble résoudre le problème de Hayek et être compatible avec une évolution itérative du monde, par changements successifs.
  • Dernier thème, la fameuse « dialectique » de Hegel. Le raisonnement semble avancer par oppositions : une idée, puis son contraire, puis la synthèse des deux, ou plutôt quelque chose qui leur est supérieur et les englobe. Exemple. Monde de la coutume, homme engrenage inconscient de la machine sociale. Puis Révolution française, la marionnette coupe ses fils, se croit libre de la nature et détruit la société. Finalement, l’homme, libre et conscient, se réconcilie avec la société. Je retrouve quelque chose que j’observe dans tout changement. Comme je l’explique dans ce blog, le « changement » des sciences humaines signifie que l’on veut faire ce que l’on ne sait pas faire (notion de « Stretch goal »). Nouvel exemple. Le dirigeant doit remettre son entreprise à flots. Il faudrait licencier. Or il n’est pas bien de licencier. En outre, il craint un mouvement social. Risque de faillite. Il est paralysé. La solution au dilemme consiste à trouver de nouvelles valeurs compatibles avec les anciennes. L’objet de l’entreprise est d’être rentable économiquement. Accord de tous. En principe, il est donc justifié de licencier. L’intérêt supérieur de l’entreprise l’exige. Il est possible de licencier à condition de le faire humainement, c'est-à-dire de donner aux salariés les moyens que la société juge nécessaires pour retrouver un emploi. À ce point, aucun homme digne de ce nom ne peut s’accrocher à son poste sans perdre la face.
Compléments :
  • Les raisons de mon intérêt pour Hegel : À la découverte de la philosophie allemande et Portrait du philosophe français.
  • SIMON, Herbert A., Administrative Behavior, Free Press, 4ème edition, 1997. (Rationalité limitée.)
  • SIMON, Herbert A., The Sciences of the Artificial, MIT Press, 1996. (Les sciences de la raison.)
  • WEBER, Max, L'Ethique protestante et l'esprit du capitalisme, Pocket, 1989.
  • WEBER, Max, Sociologie des religions, Gallimard, 2006.
  • HAYEK (von) Friedrich A., The Road to Serfdom, University of Chicago Press, 1994.
  • POLANYI, Karl, The Great Transformation: The Political and Economic Origins of Our Time, Beacon Press 2001.
  • CALDWELL, Bruce, Hayek's Challenge: An Intellectual Biography of F.A. Hayek, University of Chicago Press, 2005. (La bataille de Hayek pour démontrer que la raison ne pouvait pas guider le monde.)
  • Pourquoi « prévoir l’avenir » semble être impossible à l’homme : L’intellectuel, fondamentaliste de la raison.

Portrait du philosophe français

J’ai dit ailleurs que le paradoxe permettait de comprendre la logique qui guidait un homme, ou un groupe humain. Depuis quelques années le philosophe français me propose beaucoup de paradoxes. Voici l’état actuel de la modélisation qui me permet de les expliquer.
  • Je crois avoir compris que la philosophie est vue comme une sorte de socle qui forme la pensée et permet d’aborder d’autres disciplines. L’équivalent des mathématiques pour les ingénieurs. Raymond Aron, Émile Durkheim et Claude Lévi-Strauss, par exemple, étaient des philosophes.
  • Le travail du philosophe semble être un travail de raisonnement solitaire. Il part de textes et en fait des développements subtils. Un peu comme un mudicien de Jazz. Ces développements suivent sûrement des règles précises : l’amateur sait les apprécier. Mais ces règles ne sont pas celles de la science, qui veut que tout raisonnement tienne compte d’autres résultats scientifiques, et que toute prédiction puisse être testée.
    Exemple : Traité de l’efficacité de François Jullien. Il donne une vision de la Chine caricaturale et partiale, qui ne correspond pas à ce qu’on peut en voir par ailleurs. Quant à La civilisation chinoise de Marcel Granet, qui semble demeurer un fondement de l’école sinologique française, un de ces critiques étrangers la traitait de « poésie ». Marcel Granet aurait rejeté tout autre moyen d’étude de la civilisation chinoise que les textes anciens (en particulier l’archéologie).
  • En regardant un texte d’introduction à Kant, j’en suis arrivé à la conclusion que ce n’était pas un texte d’introduction. En effet, on y développe une interprétation de l’œuvre de Kant qui n’est pas compréhensible sans études préalables. En fait, l’enseignement de la philosophie doit venir de la parole du maître. Une parole complexe, sans concession, que seuls quelques élus arrivent à pénétrer (ou à répéter ?). Je m’interroge. Est-ce que la philosophie telle qu’elle est enseignée en France est un savoir ? Ou est-ce un moyen de sélection ? Le moyen d’entrer dans un monde à part, celui de l’intellectuel ? Un monde qui, comme celui de la chevalerie, a des règles extrêmement complexes, qui n’ont qu’une relation lointaine avec son objectif apparent (la guerre pour la chevalerie) ? D’ailleurs, le philosophe n’a-t-il pas un langage propre ? Un langage précieux et recherché (il adore le « dès lors »), mais qui ne correspond à rien de ce qui a fait la gloire de la littérature française.
Comme le chevalier, le philosophe français est menacé par la rationalité, avec laquelle il ne peut se mesurer. Peut-il lui arriver ce qui est arrivé à l’Ancien régime ? Tocqueville déplorait l’élimination par la démocratie des êtres exceptionnels qui l’avaient précédée. Il ne restait plus que des médiocres. En est-il de même du philosophe français ? Il représente une richesse qui nous est inaccessible, et que nous menaçons faute de la comprendre ?

Pourra-t-il s’adapter au monde moderne, et nous faire profiter de ses traditions, ou disparaîtra-t-il comme les Incas, les indiens d’Amérique, la noblesse d’Ancien régime et la chevalerie ? Dans le changement qui lui est nécessaire, a-t-il besoin d’un « donneur d’aide » ?

Compléments :
  • GRANET, Marcel, La civilisation chinoise, Albin Michel, 1994 (première édition 1928).
  • JULLIEN, François, Traité de l’efficacité, Le Livre de Poche, 1996.
  • BILLETER, Jean-François, Contre François Jullien, Alia, 2006.
  • LACROIX, Jean, Kant et le Kantisme, Que Sais-je ?, 1966.
  • Sur les règles de la chevalerie, qui semblait considérer la bataille comme une partie d’échecs (dont la règle est de tuer le roi adverse) : DUBY, Georges, Le Dimanche de Bouvines, 27 juillet 1214, Gallimard 1985.
  • TOCQUEVILLE (de), Alexis, De la démocratie en Amérique, Flammarion, 1999.
  • La technique du paradoxe : Démocratie américaine.
  • Sur le rôle du donneur d’aide dans le changement : Tigre tamoul.

À la découverte de la philosophie allemande

Aventures d’un explorateur.

Il y a quelques années (Biographie orientée changement) j’ai écrit mon expérience pratique des transformations de l’entreprise. Et découvert que ce que je disais avait été dit avant moi. Pour commencer par la dynamique des systèmes de Jay Forrester (mon premier contact : travaux de Peter Senge). Poursuite avec des ouvrages fondateurs de sociologie, psychologie, ethnologie et économie. Bizarrement ce que j'avais entendu en MBA n'avait pas grand intérêt. Plus idéologique que scientifique ?

J’ai fini par voir une parenté entre les œuvres dans lesquelles mon expérience se reconnaissait. La plupart provenait des scientifiques d’Europe centrale du 19 et du début du 20ème siècle. Les Max Weber, Joseph Schumpeter, Kurt Lewin, Friedrich List, Norbert Elias, Karl Polanyi, parmi d’autres.
Leur particularité ? Avoir fait entrer la dimension sociale dans la science.

La science dominante est une science de l’individu, pas de la société. Une science qui reflète le tropisme anglo-saxon. La science de langue allemande me semble avoir été une réaction contre ce biais. Au fond, sa découverte a été la sociologie, la science de la société. Découverte qui s’est étendue aux autres disciplines scientifiques.
Tous ces travaux ont beaucoup en commun. Karl Marx, par exemple, a-t-il l’originalité qu’on lui prête aujourd’hui ? Ou partageait-il des idées communes ?

Progressivement, j’en suis arrivé à penser qu’Hegel et Kant n’étaient pas que des philosophes au sens où je l’entendais jusque-là. C'est-à-dire des discoureurs confus, détachés de la réalité. Mais, qu’au contraire, ils avaient joué un rôle capital dans la description de la découverte que faisait tout un peuple. Leur travail était aussi scientifique, aussi concret, que celui des chimistes, biologistes, physiciens et autres ethnologues.

Je pars de très loin. Je n’ai jamais étudié la philosophie. J’ai très tôt décidé qu’il s’agissait d’un outil de manipulation qu’utilisait ce qu’on appelait de mon temps le « gauchiste ». (Que j’aie réussi à passer le bac en dépit de mon ignorance montre qu’il était déjà fort bien engagé dans la chute qui a fait de lui ce qu’il est aujourd’hui. D’une certaine manière je dois en rendre grâce au dit « gauchiste ».) J’ai donc cherché des textes d’introduction.

J’ai vite compris que je ne les trouverais pas en Français. Même les Que sais-je ? se destinent aux initiés, à l’étroit cénacle des intellectuels. Ces textes sont d’autant plus difficiles à comprendre que leur style prétentieux m’exaspère. C’est probablement leur fonction.

Le monde anglo-saxon m’a sauvé. Contrairement à la France, l’Amérique ne fait pas de la connaissance un bien que l’on n’acquiert qu’après de terribles épreuves, et une perte de temps colossale, le moyen de sélection d’une élite. Elle en voit l’utilité intrinsèque, et elle cherche à la rendre la plus accessible possible.

Je ne suis pas très loin dans mes études. D’ailleurs je soupçonne que le temps nous a fait perdre une partie du sens de ces textes. Je crois qu’ils tentaient de rationaliser une expérience pratique. Ce discours théorique est difficile à comprendre sans le contexte qui l’a fait. Aujourd’hui on le rattache à des traditions qui ne lui étaient pas toujours liées.

Premier résultat : il me semble que ce qui me plaisait dans la pensée allemande vient de très loin, de très profond, du cœur de la culture allemande. Et je crois y reconnaître (biais ?) des questions que je me pose.
(à suivre)

samedi 4 octobre 2008

La crise est un dégel

Ce qu’il y a de désagréable dans une crise : elle nous force à réfléchir.

Le plan Paulson passe. Après une accalmie les marchés se réveillent inquiets. Nous sommes tous inquiets.

Nous traversons probablement ce que Kurt Lewin appelle une « période de dégel ». Ordinairement l’homme suit des règles inconscientes. Parfois ces règles ne marchent plus. Il doit faire travailler son intellect.

L’anxiété actuelle montre que l’exercice est désagréable. L’homme est un roseau qui pense avec réticence. Il se rigidifie dès qu’il peut. Beaucoup de tentations de ce faire : mettre la crise sur le dos de criminels, y voir une justification de ses convictions les plus solidement figées…
Les dégels sont favorables à toutes les faiblesses, à toutes les sectes, à toutes les dictatures.

Le mieux que l’on puisse faire, c’est rester sur le qui-vive : le monde cherche de nouvelles règles du jeu, et elles ne pourront s’établir que si le terrain est favorable. « Dégelé ».

Compléments :

La logique d’Obama

Après John McCain, au tour de Barack Obama. Quelle est sa logique ? Les règles qui expliquent son comportement ? Pas meilleure opinion que celle d’un ambassadeur. C’est un ethnologue : il explique à son gouvernement le pays dans lequel il réside, les raisons qui poussent ses acteurs.

La BBC cite l’ambassadeur de Grande Bretagne. Ses idées sur Barack Obama : Obama était en train de trouver ses repères politiques quand la soif du pouvoir l’a distrait. Résultat : un homme exceptionnellement brillant, mais sans convictions. Un intellectuel étranger à la réalité.

McCain et Obama ? Charybde et Scylla ? Les péripéties du plan Paulson montrent que la personnalité du président américain n’a pas l’importance qu’elle a en France :

  1. L’équipe qui l’entoure a un rôle déterminant. Elle est généralement constituée de personnalités exceptionnelles. Des techniciens plutôt que des professionnels de carrière.
  2. Et la Chambre des représentants et le Sénat illustrent bien mieux ce que l’on attend d’une démocratie que leurs équivalents français. On y voit des débats d’idées et pas de simples manœuvres politiques.
Compléments :

Pourquoi le plan Paulson a-t-il été voté ?

Deux jours sans informations. Hier soir je découvre que le plan Paulson a été voté par la Chambre des représentants. Pourquoi les députés américains ont-ils changé d’opinion ?

  • L’opinion de leurs électeurs a changé : leurs retraites, leurs affaires (commerces), leurs crédits (PME) sont compromis.
  • Changement de communication, au lieu de « renflouer » le système financier (les criminels), on « secourt » l’économie (nous tous). De plus, jusque-là on avait le sentiment que le plan avait été imposé par le gouvernement. Le Sénat l’a amandé. Il en retire la paternité au gouvernement.
  • À ceci s’ajoute quelques mesures qui semblent ne pas profiter qu’au banquier.
Ce résultat ressemble à ce que l’on obtient de toute négociation : peu de changements sur le fond, beaucoup sur la forme. Une grosse partie du travail de négociation est un « sauvetage d’amour propre ». Que voulait le peuple américain ? Qu’on lui montre un peu de considération?

Compléments :

  • La BBC fait une étude des raisons du retournement d’opinion de la Chambre des représentants : GHATTAS, Kim, Why dit the bail-out pass this time ? BBC News, 4 octobre 2008.
  • Sur des hypothèses concernant les raisons du blocage : Le respect ou la mort ?, Lutte à mort et Amérique segmentée II.
  • Aussi loin des événements, je ne peux pas être très ferme sur mes conclusions. Par contre, mon expérience montre que ce qui bloque un changement est très rarement ses raisons profondes (sur le fond il y a accord général), mais des points de détail, d’amour propre. D’où qui pro quo : le leader du changement croit que la résistance au changement met en cause sa compétence, ses idées, alors qu’il exprime simplement une frustration quant au non respect de la forme. La satisfaire ne réclame que de modestes aménagements.
  • Sur la résistance au changement : Qu’est-ce que la résistance au changement ?

vendredi 3 octobre 2008

Amérique renouvelable

Interview de Thomas L.Friedman dans Scientific American (Green Pay Dirt, Octobre 2008, par Steve Mirsky). Son idée : l’Amérique doit devenir le champion des énergies propres. Il faut éliminer définitivement la production énergétique actuelle. Pour cela : le marché et l’innovation. Des taxes massives sur les énergies polluantes. Et pour écrire les règles qui vont créer ce marché, dont va résulter l’innovation : de nouveaux leaders.

Je m’inquiétais pour l’avenir de l’Amérique qui ne semblait pas rose (Le Mal américain). Une solution ? Voilà surtout un exemple « d’ordinateur social ». Approche inattendue de la résolution de problème : au lieu de chercher une solution, vous cherchez les personnes capables de le résoudre. Exemples de l’utilisation de cette technique :

  • Honda n’arrivait pas à renouveler une de ses gammes. Honda n’avait pas d’idée claire du résultat final. Il devait, justement, être nouveau. La société a cherché des personnes qui personnalisaient ce que demandait cette innovation.
  • IBM est incapable de concevoir un ordinateur personnel (le PC). Sa culture ne produit que des mainframes, de gros ordinateurs. IBM confie le projet à un ingénieur atypique, en lui demandant de n’utiliser que des fournisseurs extérieurs.
  • Herbert Simon explique comment l’Amérique a donné la responsabilité de la distribution du plan Marshall à une petite équipe d’experts, qui avait pour principale caractéristique de ne pas être d'accord quant aux moyens à appliquer. Par essais et erreurs, chacun poussant ses idées, ce groupe a finalement construit les règles et les moyens de distribution de l’aide des USA.

Compléments :

  • CARROLL, Paul, Big Blues: The Unmaking of IBM, Three Rivers Press, 1994.
  • SIMON, Herbert A., Administrative Behavior, Free Press, 4ème edition, 1997.
  • NONAKA, Ikujiro, Toward Middle-Up-Down Management : Accelerating Information Creation, Sloan management Review, Printemps 1988.

Changer de changement

Deux familles de techniques de conduite du changement ont voulu réformer les entreprises américaines. Toutes ont généré des Management fad qui se sont mal terminées.

  1. L'héritage de Taylor. Nous dicter nos actes par des procédures. Qualité totale, Knowledge management, Benchmarking, Reengineering, progiciels de gestion (ERP et CRM)…
  2. L’université américaine s’insurge. Les techniques précédentes sont « bureaucratiques ». Or la bureaucratie, c’est la rigidité et la rigidité ne résiste pas à l’innovation. La seule organisation adaptée à l’innovation est l’adhocratie, terme qui semble inventé par Henry Mintzberg. C’est une joyeuse désorganisation créatrice dont sortent des idées géniales. Le management de l’entreprise ne sert qu’à y mettre un peu d’ordre. C’est ce qu'on m'a dit à l’Insead en 92-93. Sous la nouvelle économie, l’adhocratie est devenue le marché : il fallait installer le marché dans l’entreprise. C’était le moyen de la rendre performante.
Curieux, n'est-ce pas : pour rendre efficaces leurs entreprises les Américains ont essayé la bureaucratie et le marché, pourquoi pas la démocratie ? En termes de technique de conduite du changement, la démocratie s'appelle l’ordinateur social. Il fonctionne comme le jury populaire à quelques ajustements près. Car la démocratie ce n’est pas le droit de vote, c’est le débat d’idées qui amène une nation à un consensus, qui n’est pas un compromis mais une nouvelle idée qu’a fait surgir le débat. L’ordinateur social c’est aussi l’adhocratie. Mais une adhocratie qui est limitée à un groupe de personnes et non une anarchie qui a gagné l’entreprise.

Compléments :

  • Le droit de vote n’est pas la démocratie pour plusieurs raisons. Il donne le pouvoir au plus nombreux. Ce qui n’est pas satisfaisant. Ensuite parce que le résultat dépend de la méthodologie de sélection choisie. Une constatation faite par Condorcet et peut-être par quelques prédécesseurs, et qui a valu quelques prix Nobel : GAETRNER, Wulf, A Primer in Social Choice Theory, Oxford University Press, 2006.
  • En fait, l’adhocratie n’est autre que le fonctionnement de la « start up » archétype de l’entreprise innovante. Voir Aprimo et People Express.
  • MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1998.
  • La gestion de l’entreprise par le marché : HAMEL, Gary, Reinvent your company, Fortune, 12 Juin 2000. Voir aussi : Grande illusion.
  • Sur le jugement par jury : Justice américaine.
  • Sur Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
  • Sur les ERP : DAVENPORT, Thomas, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press, 2000.
  • Sur le reengineering : HAMMER Michael, Rengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Juillet - Août 1990.

jeudi 2 octobre 2008

Le respect ou la mort ?

Et si ce que demandait le combattant était, simplement, le respect ?

Dans le billet précédent, j’observe que le blocage du plan Paulson ressemble à une situation de guerre. Et qu’une telle situation est le préliminaire à la constitution de tout groupe humain solide.

Que demande celui qui se bat ? La première idée qui vient en tête est « une situation à sa mesure ». Une place au soleil. Si le peuple américain demande à son élite, du jour au lendemain, de gérer avec compétence l’économie, de ne pas faire passer ses intérêts avant ceux de la nation, de ne pas diviser la société en classes… le plan Paulson n’est pas prêt d’être adopté.

Une expérience personnelle, que j’ai analysée dans au moins deux de mes livres, me rend un optimisme modéré. J’ai fait de l’aviron pendant mes études. Mon équipe n’a commencé à être efficace qu’après une engueulade d’anthologie. Qu’avait provoqué la dite engueulade ? 25 ans après, j’en suis arrivé à la conclusion suivante : au respect. Nous étions sortis de notre autisme et avions découvert que d’autres existaient. Et ils ne pensaient pas comme nous. Or, un huit est extrêmement peu stable. Ce qui fait son efficacité est essentiellement une assiette parfaite. Donc une coordination de tous les rameurs. La force de leurs muscles n’est utile qu’une fois cette assiette assurée.

Mes missions de conduite du changement ont pour conséquence (involontaire) la constitution de groupes, d’équipes. Je soupçonne que le phénomène précédent s’est produit. On a découvert l’utilité de l’autre. D’où l’idée que l’objet d’un conflit, c’est forcer l’autre au respect. Tentative de justification : s’il y a écoute mutuelle, toute décision ne pourra être prise sans l’autre ; donc les chances de léser ses intérêts seront réduites ; à terme, on en arrivera à ma première idée.

Quid de l’hypothèse guerre = destruction de l’autre ? Ce n’est qu’un pis aller : à deux on est plus fort que seul ; donc, s’il y a respect mutuel, vous serez mieux dans un groupe que triomphateur solitaire. Y compris si vous avez pris à l’autre ses biens, ou si vous l’avez réduit en esclavage.

Lutte à mort

Je reprends le fil du billet précédent. L’évolution de l’Amérique ces dernières années semble avoir été la suivante :
  1. Une société bureaucratique, car dominée par la grande entreprise, qui est bureaucratique. On n’y progresse que par les études. Le système éducatif étant payant, seule une minorité de pauvres y a accès.
  2. L’élite qui en sort a adopté, pour son économie, une stratégie de « service ». L'élite se place en intermédiaire entre un marché et une offre atomisés. Pour atomiser l’offre, elle a éliminé ses unités de production et a fait jouer la concurrence entre producteurs mondiaux. Résultat : l’élite s’est enrichie, le reste de la population s’est trouvée en « concurrence parfaite », de moins en moins protégée.
  3. Aujourd’hui ce modèle, ou au moins sa partie financière, s’effondre. Incompétente élite.

Imaginons que ce modèle soit juste et que le peuple américain tente d’expliquer à son élite, en bloquant le plan de sauvetage du système bancaire mondial, que ça ne peut plus continuer ainsi. Jusqu’où peut-il aller ?

On se trouve ici dans le scénario de toutes les guerres : pour gagner il faut être prêt à mourir… Ce type de lutte à mort est l’étape constitutive de tout groupe solide.

Compléments :
  • Sur la stratégie de l’élite américaine : Grande illusion.
  • Sur la stratégie de services des USA, et ses conséquences : FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003.
  • Sur la séparation de l’élite et du peuple, constatée il y a déjà plus d’une décennie : LASCH, Christopher, The Revolt of the Elites and the Betrayal of Democracy, Norton, 1995.
  • Peut-on y voir le destinn de toute société d’individus, non un complot délibéré ? The logic of collective action.
  • Sur la constitution des groupes : Lutte de classes.

Amérique segmentée II

Révolte des sans-grades.

Un article se penche sur les raisons du blocage du plan Paulson.
Révolte des sans-grades qui ne comprennent pas pourquoi il secourt les banques et des dirigeants incompétents, qui pendant des années ont étalé leur réussite avec insolence. Et pourquoi pas d’aide pour ceux qui ne peuvent pas rembourser leurs prêts ? Encouragement aux comportements irresponsables.

Ces sceptiques sont aussi conscients d’une concentration croissante de richesses aux USA et que les affaires des riches ont très bien marché ces dernières années, alors que les classes moyennes et ouvrières font face à des salaires figés, la délocalisation de l’emploi, l’inflation et un coût élevé d’assurance santé.

Le blocage du plan Paulson serait-il un moyen de se faire entendre par une population qu’on n’entend plus ? Une demande qu’une partie des 700md$ parte combattre l’injustice sociale ?

Compléments :
  • SUNNUCKS, Mike, Sentiment against the rich, Wall Street, CEOs still a major hurdle for bailout, Phoenix Business Journal, 30 septembre 2008.
  • Sur la division des classes aux USA : L'Amérique segmentée, Amérique: intello contre bouseux.
  • Sur la stratégie qui a été suivie par l’économie américaine ces derniers temps : Grande illusion. Serait-cela qui est en cause aujourd’hui ?
  • Une idée qui me vient, en fin. L’Américain profond semble se reconnaître dans le Républicain, alors qu’il paraît réclamer une politique démocrate…

mercredi 1 octobre 2008

And now the Great Depression

L’économie : on ne change pas une équipe qui gagne.

And now the Great Depression de Barry Eichengreen (www.voxeu.org 28 septembre 2008) me conforte dans une de mes idées. Comment gérer l’économie de marché ? J’ai l’impression que la chose est tellement compliquée que dès qu’elle se dérègle elle part dans une vrille mortelle. Lui dicter son comportement est impossible. Le mieux que l’on puisse faire est de chercher ce qui se dérègle et de le ramener à son état antérieur. Pendant la crise de 29 les prix dévissent. Roosevelt les regonfle par l’inflation. Aujourd’hui, les banques ont accumulé des actifs à risque. Il faut les en débarrasser de façon à ce que l’économie soit ramenée à son état antérieur. Au moins on sait qu’il fonctionnait.

Le rôle de l’État avec l’économie serait-il celui du parent avec l’enfant qui apprend la bicyclette ? Laissez faire, mais être prêt à une intervention rapide en cas de manœuvre hasardeuse ?

Compléments :

Dangers de la réglementation

Governance of banks de Luc Laeven et Ross Levine (http://www.voxeu.org/ 29 septembre 2008), montre que les réglementations de banque ont un effet différent suivant le type de gouvernance de l’entreprise.
  • Exemple. Les actionnaires pouvant diversifier leurs investissements poussent la banque à une politique risquée (le rapport est proportionnel au risque). Et plus la réglementation contraint leurs bénéfices, plus ils cherchent à se refaire en jouant encore plus risqué ! C’est un danger si la banque a des actionnaires dominants. Mais pas le cas sinon. Autrement dit, vouloir uniformiser la réglementation bancaire est une bêtise.
Voici une illustration du « paradoxe du contrôle de gestion » d’Henri Bouquin. De la tendance de l’homme à faire le contraire de ce qui lui est imposé et de l’impossibilité de gouverner par décrets. Comment le contrôler, alors ?
  • Seul l’homme peut contrôler l’homme. L’homme est plus fort que toutes les réglementations.
  • La réglementation ne fonction que si elle est acceptée (ce qui est le cas des lois, du code de la route…). On est au cœur des techniques de conduite du changement : changement = faire faire à une organisation ce qu’elle ne faisait pas. Méthode : observer l’organisation, la logique de son comportement, les règles qu’elle suit ; se demander comment construire au dessus de nouvelles règles, compatibles avec les précédentes, qui orientent l’action du groupe dans la bonne direction. Ces règles sont acceptées parce qu’elles ne contraignent pas l’individu.
Compléments :

mardi 30 septembre 2008

Soutenons George Bush

Ce que montre la crise actuelle c’est le discrédit du processus démocratique.

Pourquoi étais-je aussi enthousiaste pour la démocratie américaine (De la démocratie en Amérique) ?
11 septembre et unanimité qui avait suivi. On allait la voir se refaire. Ne disait-on pas que ce que voulait ben Laden n’était pas l’effondrement des tours mais celui du capitalisme ? De l'Occident ? N’est-ce pas justement ce qui menace ?
Or me voilà parlant de conduite du changement. Mais il ne devrait pas y avoir de conduite du changement ! Le peuple américain devrait suivre son président comme il l’a toujours fait dans les moments difficiles. Pourquoi ça ne marche pas aujourd’hui ?

Peut-être parce que George Bush a perdu toute crédibilité. Le critiquer n’est-il pas le fonds de commerce de John McCain, pourtant républicain. Les démocrates ne le maudissent-ils pas ? Le monde entier ne vote-t-il pas Obama, en réaction à sa politique ?

Le succès de ces assauts a discrédité la fonction présidentielle. Un nouveau président n’y changera rien : c’est l’élite américaine, quel que soit son bord, qui n’est plus crédible. Elle avait oublié que, vue de loin, il est impossible de faire la différence entre bons et mauvais. De même que l’étranger ne fait pas de différences entre les confessions libanaises.
Or, dans les moments difficiles, ce qui compte n’est pas la seule bonne direction, mais une décision. L’anarchie c’est la mort.

George Bush est coupable ? Au milieu de cette crise, il reste le seul droit dans ses bottes. Il coule avec le bateau. L’erreur irakienne ? C'est la politique américaine de toujours. Celle qui n’a jamais supporté les pays fermés sur eux-mêmes, et qui a expédié le commodore Perry ouvrir le Japon à coups de canons. D’ailleurs, Kennedy est infiniment plus coupable que Bush : non seulement, il a engagé l’Amérique dans la guerre du Vietnam (argument : la théorie des dominos), mais il a poussé le monde dans l’escalade de l’armement. Et ce alors que les Américains savaient que c’était inutile, et que son prédécesseur, Eisenhower, avait tout fait pour l’éviter.

C’est une faute de frères ennemis. Une guerre fratricide entre intellectuels américains, mais aussi une guerre entre démocraties : les élites françaises, anglaises… ont couvert George Bush d’insultes. Résultat : la démocratie s’est totalement discréditée. Pour le reste du monde, l’axe du mal, c’est elle.

Si ce changement doit nous apprendre quelque chose, c’est la modération du propos. Nous ne sommes pas seuls dans le monde. On nous regarde et on nous écoute.

Compléments :

Plan Paulson et techniques de changement

Mettre en œuvre un changement c’est concevoir un exercice d’apprentissage.

C’est terrible comme cette crise (Enthousiasme prématuré) me rappelle mon expérience du changement.
Plus exactement un type bien particulier de changement : celui qui, justement, doit être fait avant qu’une crise ne survienne. Alors qu'un doute subsiste encore sur la nécessité du changement. Si la situation se détériore, unanimité en faveur du changement. Dès qu’elle s’améliore le front explose. Les intérêts personnels se réveillent et paralysent la transformation. Il faut avoir les nerfs bien accrochés. La tentation de laisser crever cette bande d’inconscients est difficile à résister. Premier enseignement : conduire le changement, c'est naviguer au plus près de la crise.

Voici l’erreur que fait tout leader du changement, et probablement aussi celle qu’a commise la classe dirigeante américaine. Concevoir une stratégie demande très longtemps. Beaucoup de réflexion. La lumière se fait. C’est évident. Et vous pensez que l’évidence est pour tous. Pas du tout : chacun doit refaire, en accéléré certes, le chemin que vous avez parcouru.

Or, pour vouloir éviter la fameuse « résistance au changement », nous mâchons le travail de l’organisation, nous voulons qu’elle se trouve devant le fait accompli, sans qu’elle l’ait vu venir. Pas de chance, on a besoin d’elle pour mettre en œuvre les mesures qui résultent du changement. Si elle n’a pas compris leur raison d’être, elle fait n’importe quoi.
Dans le cas américain, la moitié de la chambre des représentants va être élue dans quelques semaines. Elle doit tenir compte des angoisses des électeurs.

Concevoir un changement c’est donc construire une expérience d’apprentissage pour l’organisation. Elle augmente « l’anxiété de survie », elle montre pourquoi le changement est capital pour la société. Elle diminue « l’anxiété d’apprentissage » : le changement ne demande pas de prouesses extraordinaires à l’individu. Il est dans ses cordes.
Quel exercice d’apprentissage alors ?

Ici, il s’agit de faire comprendre au peuple américain, et au reste du monde, que les bons et les mauvais, ça n’existe pas. Nous sommes tous dépendants des uns des autres. Qu’il le veuille ou non, le fermier texan a sa retraite investie en actions. Qu’il le veuille ou non, chacun a participé à la crise, ne serait-ce qu’en s’endettant outre mesure.
Transformer cette idée en un plan opérationnel dépend des caractéristiques uniques d’une culture, d’une organisation, d’une situation.

Compléments :