lundi 20 octobre 2008

Blogger : métier à risque

Un écho à 304. The Risk of Blogging: Getting Beaten Up raconte les malheurs d’un blogger critique gastronomique probablement battu pour ses opinions. Il conclut :
Speak your mind, but proceed with caution. Not everyone was raised as well as you.

Pourquoi parle-t-on de concurrence ?

Paradoxe : La France nouvel Eldorado des biocarburants brésiliens dit que le capitalisme c’est l’échange, donc la différence, pas la concurrence ; La concurrence : une illusion ajoute que la concurrence n’est qu’un régime transitoire. Pourquoi nous rebat-on les oreilles de concurrence ? Une hypothèse :

La concurrence a un intérêt, provisoire. Elle pousse l’homme à l’irrationalité. C’est un feu de paille qui rapporte à court terme à celui qui la déclenche. C’est une tactique efficace pour celui qui ne voit pas très loin, ou qui a des comptes à régler avec un groupe d’hommes ou d’entreprises. Caractéristiques des promoteurs de la concurrence ? Le fort met en concurrence les faibles ?

La concurrence : une illusion

Comme le montre le sport, la concurrence parfaite a un défaut, elle encourage la malversation. Je n’ai pas changé d’avis depuis mon premier livre :
Dans un contexte de concurrence parfaite où seul le prix compte, survivre impose de supprimer tout ce qui est inutile à court terme : c’est-à-dire tout ce qui n’est pas « vache à lait », donc l’innovation. Très rapidement, l’entreprise comprend qu’il est rationnel de tricher puisque, ainsi, elle prend un avantage sur ses opposants, ceux-ci sont alors obligés de faire de même pour survivre. C’est un cercle vicieux encouragé, d’ailleurs, par certains législateurs.
Ainsi le chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites permet aux entreprises de se remettre sur pied « à l’abri » de leurs créditeurs. Libérées de leurs dettes et voulant prendre un nouvel envol, elles ont intérêt à « casser les prix », ce qui conduit un secteur entier d’activité à suivre leur exemple (fin 2002, la plupart des grands transporteurs aériens américains étaient en faillite).

Une constatation qui est au centre des travaux de Michael Porter, gourou du management. Seul un petit nombre d’entreprises peuvent être « leaders par les coûts », le reste se différencie ou trouve des niches. Pour faire cesser la concurrence, les entreprises innovent. La concurrence n’est donc jamais que provisoire.

Et lorsque quelques entreprises se partagent un même marché, elles tendent à s’entendre, tacitement le plus souvent.

Oui, mais le monopole n’est-il pas un danger ? Je fais mes courses dans une grande surface proche de chez moi. Réorganisation. Certains produits ont disparu. Marges insuffisantes ? Je vais maintenant de plus en plus souvent dans une grande surface un peu plus éloignée. Il en est de même des voitures : elles ne sont pas en réelle concurrence, chaque marque est particulière. Mais il suffit qu’elle déçoive pour que son marché se détourne d’elle, et qu’elle soit obligée de se reprendre.

Et le risque qu’il y ait coordination des politiques de l’oligopole ? Je me souviens qu’un homme politique invité du Club économie avait observé que la grande distribution avait procédé à une augmentation collective de ses prix. Alors ont émergé des discounters. Exemple de « destruction créatrice » ? La pression de l’innovation force le monopole à ne pas s’endormir disait Schumpeter.

Compléments :

Changement et culture

Informations de RFI. Période difficile pour un grand groupe japonais, son P-DG divise son salaire par deux. Le rapport entre les salaires moyens du dirigeant et de l’employé est de 530 aux USA, 10 au Japon.

Différence culturelle. D’un côté une société d’individus, de l’autre une communauté. Dans un cas le changement (la crise) est supporté individuellement par chacun, dans l’autre c’est la société qui le prend en charge (les salaires sont réduits, mais personne n’est licencié).

Voir aussi : Voyage à Tokyo et Norbert Elias (sur l’individualisme occidental).

dimanche 19 octobre 2008

Carrefour dans l’impasse ?

The Economist (Shoped around) analyse le cas de Carrefour : des investisseurs seraient entrés dans son capital avec le projet de vendre son immobilier, et faire ensuite payer à Carrefour une location. Pour cela, il fallait que Carrefour maintienne des marges élevées. Mais il y a eu la crise ; et Carrefour est attaqué par des discounters. En attendant, son dirigeant n’a pas pu mener la stratégie de prix agressifs qui s’imposait.

Ça m’amène à un aspect de Governing the commons que je n’ai pas développé. La sélection à l’entrée joue un rôle capital dans l'administration du bien commun. Le cas de l’entreprise :

  • On n’y entre pas n’importe comment. Et on subit une acculturation. Edgar Schein a observé que les entreprises américaines faisaient subir à leurs employés un lavage de cerveau qui lui rappelait les techniques chinoises qu’il venait d’étudier à l’occasion de la guerre de Corée. 2 types d’acteurs échappent à ce mécanisme.
  • Les actionnaires. L’analyse de The Economist indique que leur intérêt peut être d'aller contre celui du bien commun pour en retirer un bénéfice à court terme (faire brûler le Van Gogh pour se réchauffer).
  • Les dirigeants. Dans le cas des multinationales, ils ont généralement une culture différente de celle de l’entreprise. Ce sont des « financiers », ils ne connaissent pas le « métier » de l’entreprise. Leur intérêt peut être le même que celui de l’entreprise mais, n’en connaissant pas les règles (le métier), ils peuvent la diriger incorrectement.

Cet exemple montre que le contrôle à l’entrée a deux rôles (au moins) : s’assurer que tous les membres de la communauté ont les mêmes intérêts ; leur faire partager les règles communes.

Mais le lavage de cerveau est inutile : l’arrivant (notamment le dirigeant) doit pouvoir apporter un savoir-faire nouveau à l’entreprise. Les fonds d’investissement, en particulier, aident souvent les entreprises à apercevoir des obstacles qu’elles se masquaient.

Compléments :

  • Sur la différence de culture dirigeant / entreprise : PLM.
  • Edgar Schein et le lavage de cerveau : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
  • Sur l’utilité des fonds d’investissement : Au secours, mon patron est un fonds d’investissement.
  • Je soupçonne que la sélection à l'entrée fait le succès d’une communauté Internet. C’est ce que je retiens d’une observation de Cédric Bannel, dirigeant de Caradisiac : Caradisiac possède une communauté de commentateurs auto-organisée (et totalement indépendante de Caradisiac). Y entrer et y progresser est réglé par un processus sophistiqué.

La France nouvel Eldorado des biocarburants brésiliens

Rémy Janin dans un article de la Tribune (17 octobre), portant le titre de ce billet, explique que l’État diminue ses subventions à l’industrie des biocarburants français.

Une économie de 400m€ qui devrait, selon lui, coûter 25000 emplois, et fournir un marché captif aux exportations brésiliennes (« une délocalisation qui ne dit pas son nom ») : en 2010, il faudra incorporer 10% de biocarburants dans l’essence ; seuls les produits brésiliens seront concurrentiels. La subvention de l’État est passée de 50,2 centimes le litre en 2003, à 27 en 2008, à 17 en 2009, « or, selon le SNPAA, la filière n’est plus viable lorsque les aides passent sous la barre des 21 centimes par litre ». (SNPAA = Syndicat national des producteurs d’alcool agricole.) Observations :
  • La taille des subventions est inattendue. Y a-t-il beaucoup d’autres industries qui reçoivent de telles aides ? Ou qui se retournent vers l’Etat quand leurs affaires vont mal ? Renault parle de licencier 4000 personnes, ne devrait-il pas, lui aussi, demander de l’argent ?
  • Peut-on croire au chiffre de 21 centimes (calculé par le principal intéressé) ? Même si c’est le cas, comment se fait-il que la subvention ait été aussi élevée il y a encore peu ? La filière aurait-elle fait des gains de productivité colossaux (30 centimes par litre en 5 ans !) ? Pourquoi alors ne continuerait-elle pas à cette vitesse ?
  • Outre la stupidité du gouvernement, on voit dans l’article l’image terrifiante du Brésilien. Le concurrent qui cause le chômage de l’honnête français et ruine l’industrie agricole. Étrange, La Tribune était terrorisée il y a peu par la menace d’un réflexe protectionniste mondial, qui transformerait la crise en un cataclysme (OMC et Responsabilité de la Presse). Elle encourage maintenant le protectionnisme français ? Mais, au fond, n’a-t-elle pas raison ? La concurrence n’est-elle pas la logique du capitalisme ? L’élimination du faible par le fort ? Ne devons-nous pas protéger le faible ? Les 25000 otages du SNPAA ?
  • La logique du capitalisme, c’est l’échange, pas la concurrence. L’échange se nourrit de la diversité. Pour que les Chinois achètent nos produits, il faut 1) qu’ils aient l’argent pour cela, c'est-à-dire qu’ils soient capables de vendre quelque chose ; 2) qu’ils produisent autre chose que ce que nous produisons. Alors, plus ils produiront, plus ils achèteront, plus le reste du monde produira et achètera. Voilà le mécanisme qu’ont découvert les premiers économistes. C’est pourquoi ils étaient convaincus que l’échange ferait la fortune du monde et de tous.
    Application. D’une part, les exportations brésiliennes enrichissent le Brésil et lui permettent de consommer, nouveau marché pour les échanges internationaux. D’autre part, l’agriculture française dégage ses terres d’une production peu rentable, et se positionne sur d’autres marchés sur lesquels son savoir-faire lui donne un avantage. La population mondiale croît, le nombre de personnes atteignant un niveau de vie occidental va être multiplié probablement par 3, voire plus, dans les prochaines décennies. Le monde est un Eldorado pour l’agriculture française ! Juste une question de talent, et de motivation.

Complément :

  • Le mécanisme dont il est question ici est expliqué par Jean-Baptiste Say (Cours d’économie politique et autres essais, Flammarion, 1996). Si quelqu’un augmente sa production de x, cela veut dire qu’il a échangé ce x contre quelque chose d’équivalent. La production de l’ensemble a progressé de 2x (donc sa « richesse », le PIB étant la mesure conventionnelle de la richesse d’un pays). Si la production chinoise augmente de x, la production mondiale augmente de 2x. « L’émergence » de pays en développement est donc une bonne nouvelle pour l’économie.

samedi 18 octobre 2008

304

Une centaine de billets de plus. Enseignements ?
  • Intérêt du blog : enregistrer des idées qu’on n’aurait pas formulées. Retrouver la trace de sa pensée. C’est beaucoup mieux qu’un carnet de notes. D’autant plus qu’il faut se forcer à un peu de clarté et de rédaction, puisque ce qui est écrit peut être lu par d’autres.
  • Curieux stretch goal : dire ce que l'on pense, mais en respectant les règles de la politesse, de la cohabitation sociale. Question (compliquée parfois) de formulation. Finalement, c'est un exercice de démocratie.
  • Dans la conduite du changement, l’outil premier est le paradoxe. Le blog permet de les voir naître : ce sont mes erreurs. Je n’apprends que de mes erreurs.
  • Je pense de plus en plus que nos actes sont pilotés par l’inconscient, essentiellement. C’est en regardant ce que l’on a fait, que l’on y détecte une logique, une « intention ». De là, on peut avoir de nouvelles idées. La raison ne peut fonctionner qu’à partir de l’exploration faite par l’intuition. J’ai l’impression que c’est ce que disait Hegel. En lisant les billets de ce blog, je me demande ce que je veux en faire.
  • Google Analytics m’explique que les pics de fréquentation du blog sont dus à des gens qui se trompent. Ils cherchent des indiscrétions, me semble-t-il (par exemple un de mes billets sur la banque postale et les subprimes fait un malheur). Alors que ce blog ne parle pas du présent, mais de l’éternel ! Des mécanismes qui font ce que l’on est. Pas envie d’encourager ce trafic.
  • Je serais intéressé par des commentaires : la contradiction me fait avancer. C’est un autre type d’erreur, de paradoxe. Pour l’instant, ils me viennent indirectement, d’amis proches ou lointains. Je découvre qu’ils lisent mon blog (avec attention), dans leur conversation. C’est pour eux que j’écris ce blog. Maintenir un format de billet facile à lire, mais sans tomber dans la facilité publicitaire.
  • Ce blog a eu l’intérêt de m’ouvrir à l’actualité. Sans lui je n’aurais pas suivi McCain et Obama, la crise financière, je n’aurais pas découvert les théories du « bien commun »… Mais réagir à l’événement, à chaud, prend du temps. Attention à ne pas négliger pour autant le passé, et les travaux scientifiques qui explorent le changement depuis des siècles (et dont nous n’arrêtons pas de perdre le fil). Ne pas céder à la tentation du billet pour le billet, n’écrire que ce qui peut faire progresser la réflexion.

McCain et Obama (suite)

Ce que je comprends des commentaires des journalistes sur le dernier débat des candidats à la Présidence des USA (notamment, article de The Economist : The last word). McCain est en retard. Il est contraint à l’offensive. Et il est plutôt bon. Mais Obama paraît tactiquement supérieur : beaucoup plus jeune et moins expérimenté que son adversaire, il semble pourtant le dominer, avec bienveillance.

Le fait qu’Obama paraisse indestructible (optimisme selon Seligman ?), laisse penser qu’il a amené son adversaire sur son terrain : celui de la joute d’intellects. McCain essayait de l’entraîner sur celui des sentiments et des valeurs.

Était-ce d’ailleurs le terrain de McCain ? Un article de The Economist (de la semaine dernière : A moderate among hotheads) montre qu’il n’est pas très aimé de son état d’origine. Fait rare. Pourquoi ? Parce que ses valeurs, justement, ne sont pas celles dans lesquelles se reconnaît l’Amérique profonde. C’est un homme de principes certes, mais de principes abstraits. Il est descendant d’une dynastie d’amiraux : possède-t-il une âme de militaire ? Pour que ces principes triomphent faut-il qu’ils soient portés par un militaire prestigieux, Eisenhower, par exemple ?

Jennifer Chatman affirme que l'entreprise sélectionne ses membres suivant leurs valeurs (non selon leur compétence). En est-il de même pour les peuples et leurs gouvernants ?

Compléments :

GM et Chrysler : la fin ?

GM et Chrysler parlent de se rapprocher. Pourquoi?

The Economist (Seeking synergy) semble croire qu’il s’agit de rassembler le cash des deux entreprises et de massacrer à la tronçonneuse l’entreprise résultante. On n’en gardera que ce qui est absolument rentable. Souvenir de la conquête de l’Ouest : faire brûler la maison, pour en tirer les clous ?

Compléments :

Les 600m de la Caisse d’Épargne

Des traders de la Caisse d’Épargne se sont prêtés à un jeu dangereux. 600m€ de perdus. Les financiers : tous pourris ?

  • Dimanche dernier, salon de l’Automobile. À 10h l’entrée est noire de monde. Pourtant un automobiliste n’hésite pas à passer au feu rouge. Démonstration de la conduite à la française. Le lieu s’y prêtait.
  • Il est rare, lorsque je me promène dans mon quartier, que je ne rencontre pas un ou deux véhicules qui roulent en sens interdit.

Donnez à un Français les moyens d'un coup financier, un peu tordu, un peu illégal, mais évidemment bénéfique. Que croyez-vous qu’il fera ?

Société Générale et contrôle culturel

Industrie agro-alimentaire en bonne santé ?

Paradoxe. J’ai passé une journée (Changement et agriculture) avec des gens qui m’ont convaincu que rien n’allait. Mais, quand je leur ai proposé de me parler de leurs problèmes, rien de très compliqué n’est sorti. Peut-être ne voulaient-ils pas parler en public ? D’autres hypothèses :
  • J’ai noté un même phénomène chez mes étudiants de MBA, qui sont des cadres intermédiaires. Ils se plaignent beaucoup, mais il est rare qu’ils aient envie de changer. Or, quand ils ont un problème, ils savent immédiatement me trouver. Conclusion ?Probablement le Français et l'industriel de l'agro-alimentaire savent manœuvrer le système. Leur tactique est celle du commercial : il proteste de la difficulté de sa tâche, pour obtenir l’objectif le plus avantageux.
  • En appui : l’agriculture a un énorme pouvoir en France (Green power), que n’a probablement pas une autre branche de l’économie. Et, elle a un plus faible risque de délocalisation : ce qu’elle vend, en grande partie, c’est la France.
  • En appui : mes interlocuteurs se sont dits « optimistes », au sens de Martin Seligman. C'est-à-dire qu’une difficulté les stimule. Ce qui signifie qu’ils maîtrisent les règles du jeu. Certes, il est fatigant, il demande de grands talents, mais ils savent comment gagner.

Compléments :

Faut-il dépoussiérer Marx ?

Alain Badiou (De quel réel cette crise est-elle le spectacle ?, LE MONDE.fr 17 octobre 08).
Au spectacle malfaisant du capitalisme, nous opposons le réel des peuples, de l'existence de tous dans le mouvement propre des idées. Le motif d'une émancipation de l'humanité n'a rien perdu de sa puissance. Le mot "communisme", qui a longtemps nommé cette puissance, a certes été avili et prostitué.
Mais, aujourd'hui, sa disparition ne sert que les tenants de l'ordre, que les acteurs fébriles du film catastrophe. Nous allons le ressusciter, dans sa neuve clarté. Qui est aussi son ancienne vertu, quand Marx disait du communisme qu'il "rompait de la façon la plus radicale avec les idées traditionnelles" et qu'il faisait surgir "une association où le libre développement de chacun est la condition du libre développement de tous".
Marx, trahi par ses disciples, source de jouvence à redécouvrir ?
  • Les idées de Marx étaient une variante de la culture ambiante en Allemagne. Rien de très original.
  • C’était un économiste des plus classiques, un disciple obéissant des premiers économistes tels qu’Adam Smith. Comme eux, c’était un effroyable matérialiste, qui ne rêvait que de produire le plus possible. Un amoureux de la Révolution industrielle. Certes la production devait profiter à tous, mais elle n’en était pas moins polluante et à effet de serre, déchets nucléaires et OGM.
  • Il avait appelé sa doctrine « socialisme scientifique ». Elle annonçait la fin de l’histoire. Ce qui n’avait rien de scientifique : la seule chose dont la science semble certaine, c’est que l’avenir est imprévisible. Le scientifique n’avait rien de scientifique, juste un argument d’autorité.
Un homme gavé de l’idéologie de son temps, et manipulateur. C’est cela notre dernier espoir de régénération ?

vendredi 17 octobre 2008

PLM

DEBAECKER, Denis, PLM : la gestion collaborative du cycle de vie des produits, Lavoisier, 2004.

J’ai retrouvé récemment un ancien collègues de Dassault Systèmes, Denis Debaecker. Il s’est passionné pour le PLM (Product Life Cycle Management) auquel il a consacré sa carrière.

Il a écrit un livre sur le PLM, que je trouve impressionnant. Mais pourquoi diable n’a-t-il pas profité d’un minimum de travail d’édition ou de relecture ? Une fois de plus, je me demande comment l’édition française a pu tomber si bas.

Le PLM est un système pour gérer les données produit et process pour l’ensemble de leur cycle de vie.
Ce livre est un gros catalogue de techniques sophistiquées. Pas très simple de savoir par quel bout prendre le sujet. Faut-il en vouloir à Denis ? Non. Nous les trouvons complexes parce qu’il nous manque la motivation pour les aborder. Ici, il y a un paradoxe. Et Denis Debaecker le souligne :

Il est difficile de surestimer l’enjeu du PLM. La conception d’un produit conditionne presque totalement son coût. Si elle est mal faite, il sera impossible d’améliorer le produit. Il sera compliqué, et très cher, à fabriquer. Et souvent peu fiable. Or, les dirigeants concentrent tout leur effort sur l’aval du processus : sur la production (cf. les « délocalisations ») et le transport.

« C’est idiot ! » mais c’est logique. Les managers américains ou français sont des financiers peu familiers avec le métier de l’entreprise. Ils sont mal à l’aise avec ses produits. Mais ils savent lire des business plans, négocier des contrats de sous-traitance, acheter des machines et des usines. Ils font ce qu’ils peuvent.

Conduite du changement : compétence ordinaire

Un thème de ce blog est que nous faisons tous de la conduite du changement sans le savoir (ce qui nous manque est l'efficacité, mais pas les bases). Quelques observations concernant le cabinet de conseil en SI Neoxia :
  1. L’expérience lui a montré que les raisons d’échec des projets informatiques étaient une structure dont l’organisation « tuait » le projet (principalement, problème de communication). Donc, il faut changer l’organisation pour qu’elle puisse mener le projet. Une fois que c’est fait, il devient serein, suivant l'expression de Neoxia. On est passé de l'émotionnel au rationnel.
  2. Neoxia n’a pas de consultants en conduite du changement, mais ses consultants ont une compétence « d’animateur du changement ».
  3. L’animateur du changement doit être un « donneur d’aide » : c’est quelqu’un vers qui l’on se tourne naturellement lorsque l’on est face à une difficulté. La problème du changement est organisationnel : l’organisation actuelle de l’entreprise n’est pas capable de faire ce que lui demande son management (mener à bien un projet, etc.). Exemple. L'organisation héirarchique usuelle (taylorienne) trouve anormal que ceux qui spécifient et ceux qui réalisent se parlent ! Or, spécifications et réalisation sont interdépendantes. L’animateur du changement doit éliminer ce dysfonctionnement. C’est aussi un homme de méthode, qui aide ceux avec qui il travaille à trouver un schéma directeur pour leur projet. (Il doit être capable d’expliquer que ce qui était parti pour un millier de pages de spécifications est un workflow composé de 20 services, dont chacun demande 2 semaines de réalisation.) Ce doit être un pédagogue (les équipes clientes ont rarement un niveau technique homogène). Il doit créer une dynamique de groupe : il doit savoir faire de la publicité aux succès ; donner aux gens confiance en eux. (Surtout, lorsque le projet entre dans le cadre d’une transformation de l’entreprise inquiétante : fusion ou acquisition, restructuration…).
  4. La phase importante de la mission du consultant est le diagnostic. Il doit repérer la méthode « qu’attend » l’organisation pour résoudre la question qui lui est posée. Une fois méthode et objectif approuvés par le management de l’entreprise, un plan de mise en œuvre du changement est conçu. L’animateur est catalyseur du processus (élimination de la résistance au changement, maintien du processus dans une durée courte...). Puis il accompagne la mise en œuvre du plan d’action, en identifiant et prévenant les résistances. Plus précisément : le changement n’est pas fréquent, peu de gens y sont habitués (le Français est formé pour appliquer, pas pour remettre en cause) ; les personnels de l’entreprise cliente doutent souvent de leurs compétences ; il faut détecter la montée de ces doutes, stimuler la découverte de solutions (qu’ils ont dans la tête) et les encourager dans leur mise en œuvre.
  5. L’animateur du changement intervient donc le plus tôt possible, et tout au long de la mission. Son rôle premier : faire que les personnels deviennent une équipe, et ne restent pas isolées - la source majeure des échecs des projets de SI.
  6. Aujourd’hui les compétences de conduite du changement ne sont pas reconnues par le client, en tant que telles. Mais il appelle Neoxia pour des sujets qui signifient, indirectement, un changement (c'est-à-dire faire ce qu'on ne sait pas faire - ma définition du changement).
  7. Les fondateurs de la société étaient eux-mêmes des animateurs du changement et ont recruté des collaborateurs qui leur ressemblaient.
  8. Mécaniquement, la compétence d’animation du changement (i.e. arriver à faire ce qu'on ne sait pas faire) est déterminante dans une carrière chez Neoxia. Sélection naturelle.

Voir aussi : Quelle formation en conduite du changement ? et Consultant en conduite du changement.

jeudi 16 octobre 2008

Anomie

Les marchés financiers continuent leur mouvement de yoyo. Un ami chasseur de têtes me dit que ses clients ne recrutent plus… Y a-t-il une raison derrière tout cela ?

Exercice fait lors de mes études. Les étudiants étaient divisés en équipes, les membres de chaque équipe l’un derrière l’autre. Ils sont supposés représenter une usine, qui passe commande à l’usine suivante. Le professeur joue le rôle du marché, qui passe commande à la première usine. Résultat curieux : les quantités commandées subissent d’énormes fluctuations. Alors que le volume demandé par le marché est constant ! Ce qui cause la fluctuation est une anticipation mal à propos.

Je me demande si une crise n’est pas une phase « d’anomie », au sens de Durkheim : la société n’a plus de règles. Du coup ses membres s’agitent bizarrement, ils ne savent plus comment se comporter, ce qui désorganise son fonctionnement.

DURKHEIM, Emile, Le suicide : Etude de sociologie, PUF, 2007.
Capitalisme et destruction.

Changement et agriculture

Hier, travail avec des dirigeants de la « filière animale » (La filière animale face à son destin). J’ai aussi fait un court exposé sur la résistance au changement, et comment l’utiliser pour conduire le changement. Une fois de plus j’ai été surpris de la quantité de notes que prenaient mes auditeurs. Pourtant, je crois, c’est la conclusion que je tire de la journée, qu’ils ont un art du changement que beaucoup pourraient leur envier.

Au fond, le changement qu'ils doivent apprendre à réussir, c’est la stabilisation de leur environnement. Comme je le disais dans un précédent billet, cet environnement paraît totalement démonté. Par exemple, la variation des cours de matières premières représente plusieurs fois leurs marges. Ce qui les met dans des situations impossibles s’ils ne peuvent pas répercuter leurs hausses sur le marché. Un participant disait qu’il était tellement occupé à « serrer les boulons » dans les périodes de crise et à pousser sa production pour répondre à la demande en période faste, qu’il n’avait plus de temps pour voir si une innovation n’était pas sur le point de survenir. Ce qui risquait de lui être fatal.

N’ayant pas vécu une telle situation, je n’ai pas de théorie très arrêtée sur les moyens de la traiter. Trois idées me viennent en tête :

  1. Augmenter la valeur ajoutée de l’offre pour limiter l’impact du coût des matières premières
  2. pour cela il faut réfléchir à ce que l’on apporte réellement au marché (ce qui n’est jamais ce que l’on croit)
  3. construire des réseaux d’alliés pour répartir les chocs sur le groupe. J’ai présenté ce que ce blog dit de la théorie du « bien commun » (Governing the commons et The logic of collective action), qui a beaucoup intrigué.
Le cas des coopératives est curieux. Je l'ai rencontré pour la première fois lors d'une conférence organisée par Sepco. Il semble plus complexe que celui de l'association ou de la mutuelle, qui ont pourtant une gouvernance du même type. La coopérative est possédée par ses adhérents (les agriculteurs de la région) et administrée par leurs élus. Le rôle du dirigeant général est inconfortable. Il doit piloter suivant l’intérêt général, alors que celui-ci n’existe pas : les intérêts des agriculteurs divergent. Plus exactement, ils ont le sentiment d’appartenir à une communauté si la région est pauvre. Si elle est riche, ce sentiment n’apparaît que par intermittence, lors des crises.

Je me demande si ce qui permet au dirigeant de mener sa barque n'est pas, justement, les divergences d’intérêt.

mercredi 15 octobre 2008

Formation à la conduite du changement

Mon expérience de la formation au changement débouche sur les idées suivantes :
  1. Il y a un dirigeant qui réussit bien le changement. Sa force est, simplement, d’être sensible aux problèmes humains (Overlap et fusion). C’est celui auquel je m’intéresse.
  2. Ce dirigeant donne souvent des signes de fatigue. Symptôme d’inefficience. La part du changement qu’il porte est trop élevée. En outre, il n'avance pas assez vite. Il lui manque quelques « trucs », des techniques efficaces. Il appuie sur l’accélérateur, parce qu’il n’a pas compris qu’il pourrait changer de vitesse.
  3. Ce qui manque à une personne est différent de ce qui manque à une autre. Il faut voir l’homme en action pour repérer ce dont il a besoin.
  4. Pour cela la technique de formation suivante donne de bons résultats. Elle vise à corriger les techniques d’un dirigeant lors d’un changement. 3 rendez-vous : 1) les questions auxquelles doit répondre un plan de changement + ébauche de solutions (une séance) 2) à partir de là un plan est construit par les dirigeants de la société (seuls) 3) « blindage du plan » (une séance) 4) démarrage de la mise en œuvre du plan : quels problèmes humains se posent / vont se poser ? Techniques pour les régler (une séance).
Avantages : une série de séminaires courts (une durée acceptable pour tout dirigeant) ; ça soude l’équipe dirigeante (si l'apprentissage est fait en équipe) ; un changement est réussi relativement rapidement et à peu de stress.

Quelle formation en conduite du changement ?
Consultant en conduite du changement.

mardi 14 octobre 2008

Un maître pour l'Islande

Après une première chute de 30%, la bourse islandaise recule de 77%. L'Islande cherche de l'argent dans tous les rateliers. Plus inattendu elle va rejoindre l'UE en marche forcée et adopter l'Euro (Icelandic Stocks Drop 77% as Trading Resumes After 3-Day Halt).
  • Nouveau désastre d'apprentis sorciers qui ont cru être plus intelligents que les lois de la nature. (Il n’y a pas que les subprimes.)
  • Mais leurs épreuves ne sont pas finies. Il leur faut maintenant passer de l'ultralibéralisme à la bureaucratie européenne.
Je propose un modèle à imiter à l'Islande. Une nation de sa taille, et d'une histoire similaire. Une nation contre qui les crises du capitalisme se cassent les dents. Une société d'agriculteurs qui a su défendre son identité parce qu'elle a compris les règles non écrites de l'UE. La Corrèze. (Green power.)

Quelle formation en conduite du changement ?

Je rencontre fréquemment des personnes qui veulent faire leur carrière dans le conseil en conduite du changement. Elles me demandent mon avis. Voici ce que je leur dis :
  1. Conduire le changement c’est faire ce qu’on ne sait pas faire. La phase complexe de conduite du changement, trouver la solution à ce casse-tête, se fait donc très tôt, avant que l'organisation ne s’en rende compte. Une fois que le changement apparaît au grand jour, il ne s’agit plus que de mise en œuvre. Or, aujourd’hui, conduite du changement = formation (ou lavage de cerveau).
  2. Pour les universitaires du domaine (et pour moi), savoir conduire le changement est quasiment inné : être un « leader du changement » c’est, tout au début de sa carrière, avoir eu raison contre tous, et avoir mené à bien la mise en œuvre de ses idées sans pouvoir officiel. On s’améliore ensuite par absorption de techniques qui permettent de gagner en productivité. C'est comme cela que grandissent tous les champions humains, de quelque discipline que ce soit.
  3. La conduite du changement ne peut pas vivre seule. Elle se combine à un savoir faire pratique : on conduit le changement pour résoudre un problème. Ce qui signifie deux savoirs a) un savoir technique (par exemple contrôle de gestion) b) un savoir transformation des groupes humains.
  4. Il y a un marché pour les consultants en conduite du changement. Quel est leur rôle ? Probablement pas de conduire le changement. Plutôt de donner à ceux qui savent le faire les techniques qui leur manquent ? Entraîneur et champion.
Compléments :

Green power

Ma plongée dans le monde agricole est pleine de découvertes. D’après les statistiques de The Economist (Pocket World in Figures, 2009), le secteur agricole représente 2,1% du PIB français. Pas beaucoup. Mais son pouvoir est bien plus grand que sa taille. Il a su tirer parti des réseaux sociaux qui constituent une nation. Deux exemples :

  • Le politique. Le cas de la Corrèze. Ce département d’environ 200.000 personnes (l’équivalent du 15ème arrondissement) a donné à la France, ce dernier demi-siècle : un président du conseil (Henri Queuille), un président de la République (Jacques Chirac), un président de la Commission européenne (Jacques Delors). Le maire de Tulle (François Holland) est premier secrétaire du parti socialiste depuis 11 ans. On peut imaginer que les intérêts de la poignée d’actifs de ce département âgé sont bien représentés.
  • L’économie sociale représente 10% du PIB national : coopératives, mutuelles, le Crédit Agricole... Ces entreprises ont été constituées au 19ème siècle sur les idées des socialistes utopistes, qui voulaient créer des entreprises démocratiques. Le pouvoir y est détenu par des administrateurs, qui sont élus parmi leurs adhérents. La population agricole y est fortement représentée.
Comment l’agriculture utilise-t-elle ce pouvoir ? Pour résister à ce que devrait lui imposer l'évolution de l'économie internationale ?

Si c’est le cas, elle doit être prudente. À l’époque où je construisais la stratégie FAO de Dassault Systèmes, j’avais lu que le protectionnisme français avait été fatal à notre industrie de la machine-outil, qui avait un moment dominé le monde. Au lieu de développer ses forces elle s’était endormie.

Compléments :

lundi 13 octobre 2008

La fin du Web 2.0

Hervé Kabla et Olivier Ezratty (dernier et futur invités du Club Télécom) débattent de la fin du Web 2.0 (Le web 2.0 est-il vraiment mort? J'en doute.)

Surprenant : je venais juste de découvrir le Web 2.0 qu'il disparaît. Les bulles deviennent discrètes ? Ou je deviens sourd.

Sur les malheurs de Facebook : Facebook Moskovitz's departure means egg on the face.
19 novembre : Google, Microsoft et Olivier Ezratty

Les marchés se calment-ils ?

Chute puis remontée des bourses. Calme après la tempête ?

Derniers événements financiers :
  • J’ai le sentiment que, pour une fois, l’individualisme, l’intérêt personnel, n’a pas dominé le monde. Pragmatisme très anglo-saxon plutôt. Ce qui s’est passé ressemble à ce que je vois lorsqu’une entreprise en crise décide de prendre son sort en main. On a échangé des idées, vite, et elles se sont mises au point, jusqu’à ce qu’un consensus se dégage sur leur validité. Des idées sur ce qui était menacé. Des idées sur comment résoudre la crise. D’abord aux USA. Puis en Europe : quelques divergences, modestes par rapport à ce à quoi on est habitué, l’Angleterre propose un plan, il sert de modèle aux autres européens. Exemple d'Ordinateur social ?
  • Je me demande si ce que disait Paul Krugman de la crise asiatique ne s’applique pas à la situation actuelle. L’orthodoxie économique a été trahie, on a dit au marché ce qu’il avait envie d’entendre. La crise est plus une question de psychologie que d’équations. Est-il étonnant que les Anglais trouvent la solution du problème ? Ils connaissent mieux que nous les pensées des financiers.

KRUGMAN, Paul, The Return of Depression Economics, Princeton 1999.
Les marchés sont irrationnels.

Règles du capitalisme

Il y a quelques temps, je suis tombé sur un billet d’un blog de The Economist (Frozen trade) qui parlait de blocage d’exportation. Il y avait des vendeurs et des acheteurs des deux côtés, comme d’habitude. Mais les vendeurs ne faisaient plus confiance aux financiers qui avaient émis les lettres de crédit des acheteurs. Les marchandises ne pouvaient plus partir. Le billet observait, en conclusion, que la finance était l’huile des rouages du capitalisme.

Il me semble que la particularité de notre capitalisme est qu’à la fois il repose sur une confiance aveugle, nous sommes tous dépendants les uns des autres, et que cette confiance peut être trahie à tout instant. Alors nous ne valons pas cher. (Cette particularité a été très tôt comprise par les économistes allemands. D’où leur justification du protectionnisme : LIST, Friedrich, Système national d'économie politique, Gallimard, 1998.)

La cause de cette bizarrerie me semble venir du fait que ce système est composé d’individus. Ces individus ne voient pas plus loin que le bout de leur nez, et ils sont convaincus d’être des génies (Éducation nationale : les bons sentiments m’ont tuée et Il n’y a pas que les subprimes). Pour l’individu perdu dans une banque, une entreprise, un laboratoire, un ministère… le reste du monde n’a pas de réalité. Il y va de sa petite innovation. Et ça semble marcher. Et ce pour la bonne raison que le reste du monde est dépendant de l’unité qui l’emploie : il ne peut pas faire autrement qu’accepter ses conditions. Jusqu’au franchissement du seuil de non retour. La confiance, donc la dépendance, poussent au crime.

dimanche 12 octobre 2008

Éducation nationale : les bons sentiments m’ont tuée

Jean-Paul Brighelli croit qu’il y a une conspiration contre l’école de la République. Pour qu’elle produise les crétins nécessaires à la production de masse. Pas d’accord : ce qui a détruit l’Éducation nationale ce sont des intentions louables :
  • Je me souviens de la rentrée scolaire de 1971, mon maître de CM2 nous annonce que dorénavant nous n’allons plus apprendre bêtement, nous allons comprendre. Finie la stupidité de l’enseignement. J’ai eu tort de dire du mal des « gauchistes » de mon enfance (À la découverte de la philosophie allemande). Ils n’étaient que bons sentiments : ils voulaient détruire tout ce que l’enseignement avait de manifestement idiot. (Ce qui les avait fait souffrir ?) Le rendre digne de l’être humain.
  • En attaquant le diktat des mathématiques, le Ministre Darcos poursuit leur ouvrage.
    Il y a quelques semaines j’ai rencontré un consultant qui était encore bouleversé, trente ans après, d’avoir échoué à HEC à cause des mathématiques. Quelle injustice ! Je suis sûr que les dizaines de milliers de personnes qui partagent son sort lui donneraient raison.
  • Et puis n’oublions pas la grande réforme de notre système scolaire. Il y eut le primaire, enseignement technique court, et le secondaire, intellectuel, réservé à l’élite. Les deux ont été fusionnés. Le secondaire a gagné. Deux vitesses, c’était insupportable.
Résultat ? Un enseignement inadapté aux besoins de la société, une sélection culturelle (au sens ethnologique = les valeurs des classes dominantes, cf. la « bien pensance »), une élite qui, en conséquence, se reproduit et s’appauvrit intellectuellement, des banlieues misérables.
Que s’est-il passé ? Notre ascenseur social, avec tous ses défauts, avait des raisons que la raison de nos réformateurs ne comprend pas. Une fois de plus l’individu a cru que ce qu’il avait dans la tête était supérieur à la sagesse de la société. On a rejoué le scénario de la Révolution de 89. En moins sanglant.

Qu’aurait-il fallu faire ? Partir de l’existant et chercher à l’améliorer, en essayant de comprendre ses forces, et sans le détruire.

Compléments :
  • Sur Jean-Paul Brighelli : La France de Dickens?
  • Réforme de l’école : l’hallali
  • Paradoxalement, je me demande si ce que produit le système scolaire français n’est pas l’exact envers de ce que veut notre gouvernement : Dangereux enseignement.
  • Sur le secondaire et le primaire : PROST, Antoine, Éducation, société et politiques: Une histoire de l'enseignement de 1945 à nos jours, Seuil, 1997.
  • La solution proposée est non seulement le B A BA des techniques de changement, mais aussi ce que suggérait Hegel (Hegel pour les nuls). Malheureusement pour lui, ses disciples se sont appelés Marx, Lénine, Staline et Hitler… Comme les réformateurs de l’Education nationale ils pensaient avoir trouvé la formule gagnante : L’intellectuel, fondamentaliste de la raison.

Il n’y a pas que les subprimes

Le swap. C’est une sorte d’assurance, qui ne demande pas l’immobilisation de garantie. Le type d’innovations qui a eu la faveur des financiers. Il y a quelques dizaines de milliers de mds€ de swaps en circulation. Attention danger !

Imaginons qu’un émetteur d’obligations (par exemple une multinationale) et que l’organisme qui les garantissent défaillent en même temps : il n’y a plus d’assurance ! Effet Titanic : ce qui devait permettre au navire de rester à flot en cas d’accident est rompu par l’accident ! On comprend que les gouvernements tentent de garantir le statu quo à tout prix. Et qu’avoir laissé choir Lehman Brothers ait été imprudent.

Il semblerait aussi qu’il y ait eu mélange d’actifs risqués (prêts immobiliers), avec des actifs solides, de façon à profiter de la notation des derniers. (C’est ce qui expliquerait que les fonds de pension qui ne doivent investir que dans ce qui est sans risques soient maintenant en péril.)

Le journaliste Kurt Eichenwald a appelé son enquête sur Enron (qui utilisait ce type d’outils) : Conspiration d’idiots. On aurait envie d’employer la même expression ici. La finance mondiale recrute (comme Enron) ce que nos universités ont de plus intelligent. Que fait cette élite ? Des erreurs d’une stupidité sans nom.

Pourquoi ? Tversky et Kahneman disent que le jugement de l’homme seul est irrémédiablement biaisé. Il est systématiquement faux. Notamment l’homme est fâché avec les probabilités. Et le fait d’appartenir à l’élite a son biais particulier : on est invincible. N’a-t-on pas tout réussi ? Nos idées ? Forcément bonnes : nos maîtres ne nous ont-ils pas dit que nous avions toujours raison ?

Donc, ce qui a détruit l’économie est d’avoir laissé la bride sur le cou d'individus isolés. Les mécanismes de contrôle, quand ils existaient, étaient dirigés par leurs frères. Cette configuration est présente partout dans notre société. Les organes les plus puissants et les plus dangereux sont occupés par des solitaires, par une élite qui pioche ses certitudes dans une culture biaisée.

La solution ? Pas des règles qui contrôleraient pour nous l’élite. Ça ne marche pas. Mais la démocratie : les décisions qui engagent l’avenir de la communauté ne doivent pas être laissées à l’individu, mais prises par la communauté.

Compléments :

  • Du swap : Boom goes the CDS et Settlement Auction for Lehman CDS: Surprises Ahead?
  • Sur les dégâts occasionnés au monde par l’idéologie de l’élite américaine : Grande illusion (qui parle aussi d’Enron et de Kurt Eichenwald).
  • Sur le parallélisme entre la France et les USA (histoire de ne pas penser que l’erreur est chez eux) : Parallélisme France USA.
  • Sur l’irrationalité de l’individu : MYERS, David G., Intuition: Its Powers and Perils, Yale University Press, 2004.
  • Sur l’inefficacité du contrôle par les règles : Dangers de la réglementation.
  • Mon propos sur la démocratie est un peu expéditif. C’est le format du billet qui le veut. Je crois que le bon fonctionnement de la démocratie demande des méthodes appropriées, des méthodes qui aboutissent au consensus, et pas à un constat de l’existant (vote). Changer de changement.

samedi 11 octobre 2008

Réforme de l’école : l’hallali

Article sur la réforme de l’école française dans The Economist de cette semaine (A new reckoning).

On y apprend que la portion des CSP+ parmi les élèves des grandes écoles est passée de 57% (65-69) à 82% (90–99).

Résultat des réformes déclenchées par 1968. C’est maintenant au tour du Ministre Darcos. Il a trouvé la solution finale. Le seul pilier qui restait de l’édifice initial, celui qui empêchait les 18 derniers % d’obtenir leur dû, c’était les mathématiques. Il va l’abattre.

Compléments :

Aprimo : rêve des sciences de gestion ?

Master Class Momentum effect organisée par l’Association des anciens de l’Insead.

L’événement tombait à pic (malheureusement). L’économie mondiale est au sol. Jean-Claude Larréché nous a dit comment donner à l’entreprise une inertie que rien n’arrête. Bill Godfrey, ex IBMer, fondateur d’Aprimo, était venu des USA pour lui servir de business case. Aprimo est le leader des ERP marketing. 60m$ de chiffre d’affaires, et une forte croissance.

Heureusement que Bill Godfrey ne souffre pas de jet lag. Il a eu besoin de toutes ses facultés. Placer quelques mots au milieu de l’exposé magistral relevait de l’exploit. D’ailleurs ces mots étaient surprenants, venant d’un marketer américain de ce calibre. On s’attendait à ce qu’il nous dise qu’Aprimo illustrait les travaux du professeur Larréché. Fort modestement, il nous a expliqué que son logiciel rend possible leur application. C’est parce qu’il permet aux équipes de marketing de se dégager des tâches ancillaires qui les usent, qu’elles peuvent faire ce qu’elles rêvent de faire : comprendre leur marché, et construire des offres qui enchantent tellement le client qu’il en devient le meilleur vendeur.

Que fait le logiciel d’Aprimo ? Les multinationales (Nestlé, L’Oréal…) ont un budget marketing énorme (peut dépasser le md€). Il est consommé par une invraisemblable quantité de médias, qui vont en direction du marché, de la distribution, des fournisseurs (agences de pub, etc.). Les coûteux surdiplômés qui peuplent les directions marketing sont transformés en agents administratifs. Ce budget, ainsi saupoudré, est totalement incontrôlable : les investissements sont reconduits d’une année sur l’autre sans que l’on se souvienne trop de leur raison initiale.

Ce logiciel est probablement complexe, mais je crois que son intérêt est simple : il montre au dirigeant où va son argent. Il lui permet d’éliminer ce qui ne sert à rien. Accessoirement, il dégage ses collaborateurs de tâches idiotes. C’est la réalisation du Graal des sciences du management : optimiser l’emploi des « ressources » de l’entreprise. C’est le rêve de Taylor. Jean-Pierre Schmitt, qui était dans la salle, a dû être heureux d’une application aussi élégante des principes qu’il enseigne depuis quelques décennies.

C’est pour atteindre ce Graal que l’on a inventé les ERP (Entreprise Resource Planner). Mais on a eu les yeux plus gros que le ventre : une entreprise (des milliers d’hommes) ne peut pas être gérée mécaniquement. Par contre une direction du marketing fonctionne simplement : elle alloue des budgets à des médias. Ce qui se prête parfaitement à l’optimisation. La meilleure application des ERP a été vue en dernier ?

Regret postume. Pourquoi n’ai-je pas parlé de cet événement à Henri Bouquin et ses collègues de Dauphine ?

Compléments :

vendredi 10 octobre 2008

La filière animale face à son destin

Histoire d’un pan de l’économie française. Les stratégies qu’elle a adoptées.

Préparation d’un séminaire avec Patricia Le Cadre directrice adjointe du Cereopa (un cabinet de conseil, membre d’AgroParisTech) et vice-présidente de l’Association Française des Techniciens de l’Alimentation et des Productions Animales. Elle anime le travail d’un groupe de dirigeants d’entreprises de la filière Productions animales. Préoccupation ? Changement. Résistances, leviers.

La filière productions animales découvre le capitalisme

Exercice de prospective, pour commencer. Ce qui pourrait marquer l’avenir de la filière ? Ça peut claquer de partout ! Consommation qui explose ailleurs que dans l’UE, incapacité à suivre. Volatilité et spéculation financière rendent aléatoires approvisionnement ou marché. Risques écologiques et sanitaires. Énergie. Distorsion de la concurrence internationale : protectionnismes, manipulation des règles du commerce mondial, des droits à polluer, des politiques de prévention des risques… Changements brutaux de rapports de force. Incapacité à avoir accès aux financements nécessaires. Innovation, notamment génétique (OGM), qui peut ruiner la profession soit par incapacité d’adaptation, soit parce qu’elle s’est révélée dangereuse et l’a discréditée (à l’image de l’innovation financière de ces derniers temps)… Tout est probable !

J’ai l’impression de lire les travaux de Schumpeter sur le capitalisme. Ainsi que ses conséquences pour l’entreprise :

Les filières animales comme l’entreprise française n’ont plus la protection de l’État. Seule certitude : avenir totalement incertain, et dangereux. L’entreprise doit s’y préparer. Elle doit augmenter massivement ses marges, aujourd’hui inconcevablement basses. Nécessaire surplus pondéral pour résister à la disette. Ensuite, elle doit apprendre les sciences du management et notamment « penser à se vendre » (marketing). L’industrie agricole exporte « souvent les surplus ou ce que ne veut pas le marché français » ! Le degré 0 du commerce. Et elle ignore totalement ses forces. Elles n’ont pas ou peu d’équivalents. C’est, notamment, un remarquable savoir-faire de production, la qualité de ses produits, un système de traçabilité unique.

La dimension du défi est colossale. Exemple. Du jour au lendemain les acheteurs des usines d’aliments du bétail sont devenus des cambistes. Les fluctuations de cours ont atteint des niveaux inconnus jusque là. « Et une erreur peut mettre rapidement en péril leur entreprise (...) En attendant de maîtriser parfaitement les marchés à terme et les options financières, ils coordonnent leurs achats pour éviter une trop forte distorsion de concurrence. »

Le Cereopa sensibilise, forme, aide, accompagne… avec la détermination et l’énergie du missionnaire.

Un cours de stratégie

Mon analyse des stratégies des acteurs de la filière :
  • The logic of collective action. Le petit groupe prospère, le grand est exsangue. Face au diktat de la grande distribution, la filière volaille réussit, parce qu’elle est intégrée (3 grands acteurs majeurs). Par contre pour porcs, bovins et leurs producteurs atomisés, c’est la Bérézina. Il y a même le Dilemme de prisonnier : les céréaliers ont profité des hausses de cours, sans vraiment en redistribuer quelque bénéfice aux éleveurs. « Occasion manquée de redorer l’image de marque de notre agriculture nationale, si importante à soutenir face à la rareté des denrées alimentaires. »
  • Governing the commons. Grande distribution et producteurs de la Réunion ont compris que leurs intérêts étaient liés. « La Grande distribution, partie prenante de l’interprofession, se préoccupe des intérêts de ses fournisseurs locaux. La hausse des matières premières a été répercutée jusqu’au consommateur final et les éleveurs n’ont pas vu fondre leurs marges à l’inverse de ce qui s’est passé en métropole. » Des coopératives françaises définissent un « territoire », en développent la marque et construisent des partenariats entre les parties prenantes du dit « territoire ».
  • Péril jaune, les stratégies qu’Eamonn Fingleton prête aux Chinois. Une multinationale fait face à la menace écologiste. Pas d’affrontement (ou de réforme), elle se sert des lois de la communauté à son profit. Exemple. Elle utilise les codes de l’écologie pour rendre amicales ses unités de production.

L’espace de deux heures, j’ai vécu la transformation d’une économie. Exercice sans précédent.

Compléments :

Capitalisme et destruction

B A BA de la sociologie : les hommes construisent des organisations, des lois (explicites ou non) pour rendre leur avenir prévisible. Or, une crise, c’est un avenir imprévisible. Faillite de la société.
  • L’économiste Schumpeter explique que la raison en est l’innovation, le moteur du capitalisme. Elle brise l'organisation sociale. D’où crise. C’est « la destruction créatrice ». Attendons des jours meilleurs. Or, la crise actuelle ne vient pas d'une innovation. (Ou d'une innovation au sens du sociologue Robert Merton : une escroquerie.) Comme le dit régulièrement ce blog, la crise est une dislocation de la société due à l’individualisme de ses membres.
  • Le socialisme partage cette analyse. Solution ? Imposer la solidarité par la force. Or, comme l’a montré l’histoire de l’Église, l’individualisme finit par infiltrer les structures sociales, suscitant une réaction qui amène à la destruction de la dite structure (la Réforme, pour l’Église). C’est probablement ce qui est arrivé aux structures de solidarité qui avaient été installées par l’Occident après guerre.
  • Mat ? Non. Lumière au bout du tunnel. Le « bien commun », la communauté. Si des individus ont soudainement l’impression qu’un bien important pour eux (leur vie, par exemple) dépend de leur collaboration, alors ils construiront spontanément des règles qui autoréguleront le groupe et assureront sa prospérité et sa résistance aux aléas.
Compléments :
  • Crises et risque et aléa moral.
  • SCHUMPETER, Joseph A., Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper Perennial, 3ème edition, 1962.
  • SCHUMPETER, Joseph A., The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle, Transaction Publishers, 1982.
  • L’innovation vue par Robert Merton : Braquage à l'anglaise.
  • Sur l’Église, le protestantisme et bien d’autres sujets : TAWNEY, R. H., Religion and the Rise of Capitalism, Transaction Publishers, 1998. Un aperçu de la dislocation des édifices sociaux américains et français : Parallélisme France USA.
  • Sur le bien commun : Governing the commons et The logic of collective action.
  • La notion de communauté semble avoir été la préoccupation dominante de la pensée d’Europe centrale : Gemeinschaft ou Gesellschaft et Hegel pour les nuls.
  • De l’individualisme occidental : Norbert Elias.
  • Une vision convergente de la constitution du groupe, le respect comme condition nécessaire. Le respect ou la mort ?

Défiance interbancaire

Parmi les facteurs d’instabilité du système économique, il n’y a pas que les actifs de risque inconnu, les défaillances possibles des emprunteurs, la dépendance de l’économie vis-à-vis de l’industrie financière, il y a aussi l’auto-dépendance des banques. En temps normal elles s’octroient sans arrêt des prêts à court terme. Aujourd’hui elles se méfient les unes des autres et ne se prêtent plus. Menace pour leur avenir. Et le nôtre. Réflexions :

  • Nouvelle illustration du drame de l’individualisme. Et de sa manifestation : le dilemme du prisonnier.
  • Explication aussi du trouble continuel des bourses : l’Etat peut donner ce qu’il veut aux entreprises qui constituent les marchés, ça ne calmera pas nécessairement leur peur. Peut-être devrait-il leur laisser miroiter la possibilité d’une nouvelle bulle spéculative, comme l’a fait Martin Feldstein lors de la précédente ? Ce dont on est sûr est que le seul moyen de donner des réflexes communs à des individus est de les rassembler en petit groupe et de leur promettre l’exploitation de la masse de leurs semblables. (The logic of collective action.)
  • La nationalisation élimine l’individualisme : elle crée une règle du jeu commune. Désormais, les banques appartiennent à la même équipe.

Compléments :

jeudi 9 octobre 2008

Changement, communication et crise

Le changement c’est une crise, c’est la menace du licenciement, de la précarité, de gains de productivité obtenus par la force et contre toute logique… Si c’est cela, pour vous, le changement, c’est que vos techniques ne sont pas au point.
  • Certes, l’entreprise française ne sachant pas changer, ses évolutions sont sanglantes. Elle attend trop. Et elle confond changement et démolition. Mais, si vous êtes correctement formé, le changement ce n’est pas cela, même en situation difficile. Le changement c’est d’abord prendre le taureau par les cornes : oui, on veut redresser la rentabilité de l’entreprise. Oui, on aurait dû le faire plus tôt. Oui, cela signifie des licenciements. Mais le licenciement n’est inacceptable que s’il condamne l’homme à un chômage sans espoir. Le système de flexisécurité danois arrive rapidement à placer les personnels licenciés. Pourquoi une entreprise ne serait pas aussi efficace qu’une administration ?
  • Lorsque le changement est subi, lorsque la menace reste sourde, alors il fait peur et il traumatise. Quand on a mis la question sur la table et que l’on s’est donné les moyens de la résoudre, alors le changement est stimulant.
  • Pour faire passer la pilule du changement on parle de communication. Il faut « convaincre », nous enseigne-t-on. Ridicule : que dirions-nous si l’on apprenait que d’autres essaient de nous « convaincre » ? Qu’ils nous prennent pour des benêts ? Qu’ils nous bercent d’illusions pour nous berner ? Nous n’avons pas besoin d’être convaincus : nous voulons comprendre, être traités comme des responsables, pas comme des assistés.
  • La seule communication qui vaille, c’est un exposé ferme du problème auquel nous faisons face et des moyens qu'on nous donne pour le traiter. Et que l’on nous fasse confiance pour le résoudre !

Mon entreprise ne résiste pas au changement, que faire?

Sans résistance au changement, pas de changement.

Vous lancez un changement, votre entreprise ne résiste pas. Qu’est-ce que ça signifie ?
  1. Peut être que votre changement n’en est pas un.
  2. Peut être aussi que votre entreprise ne se sent pas obligée de bouger. Vous n’avez pas su créer d’anxiété de survie.
Comment créer cette anxiété ? Une idée simple à appliquer. Montrer à l’organisation qu’elle ne fait pas ce qu’elle devrait. Montrer un écart entre ce qui aurait dû être fait, si elle avait été à la hauteur de ce qu’elle dit être et ce qu’elle a effectivement fait.
Enseignement : il n’y a pas de changement sans objectif, et sans mécanisme de contrôle de l’atteinte de cet objectif. C’est un moyen de créer une anxiété de survie.

Compléments :

Secteur public : changement différent ?

Toutes les cultures présentent des forces favorables au changement. Il faut savoir les décoder.

La crise favorise, colossalement, le changement. C’est pourquoi l’entreprise privée est plus facile à faire bouger que le service public. Dans l’entreprise chacun sent les mouvements du bateau. D’ailleurs c’est le bas de la hiérarchie qui voit la tempête arriver en premier. Qui s’inquiète parfois des mois ou des années avant des dirigeants qui se bercent souvent d’espoirs. Le service public est protégé. On n’y a pas peur d’être licencié.

Cependant, il existe d’autres anxiétés. Pour beaucoup de ses membres, le service public est une religion. Tout ce qui en affecte les rites et les valeurs les affecte. Le désenchantement guette. Sorte d’échec personnel. Comprendre ces anxiétés et traduire le changement dans leur langage met en mouvement des forces qui sont infiniment plus puissantes que celles que l’on trouve dans l’entreprise en péril. L’objet de cette dernière n’est qu’économique.

Compléments :

Le changement ne coûte rien

Le changement c’est changer l’organisation pour que l’homme n’ait pas à changer.

Le changement c’est vouloir faire ce que l’on ne sait pas faire. (Voir Définition de changement.)
Aujourd’hui on pense que pour cela il faut de gros moyens. Exemple : vous ne savez pas maintenir votre multinationale à l’équilibre, investissez 100 ou 150m€ dans un logiciel ! Il va contrôler votre société.
Et bien ça ne marche pas.

Ce qui empêche votre organisation d’obéir à vos désirs, c’est les règles (explicites ou non) qui la pilotent et qui lui dictent de faire ce qu’elle a toujours fait.
Pour changer de cap, il faut changer ces règles, et ça ne coûte rien, ou quasiment rien en comparaison des 150m€ précédents. Exemples ?
  • Le problème de contrôle évoqué ci-dessus peut venir de ce que les usages de conception de vos bureaux d'études entraînent nécessairement des moyens de production coûteux (usines, machines, ingénieurs...). Ajoutez à vos processus de conception et de fabrication une mesure de marge et imposez à vos équipes une marge objectif. Accompagnez le processus jusqu’à ce qu’il marche. Sans logiciel, la rentabilité de votre société se redresse. C’est la technique du target costing.
  • Toutes les entreprises sont équipées de progiciels de gestion. Pourquoi ont-elles besoin, parfois tous les 5 ans, d’en acheter de nouveaux ? Acquisitions de sociétés et incompatibilités de logiciels ? Mais pour piloter une entreprise il faut un tout petit nombre d’indicateurs (ce que le contrôle de gestion appelle les facteurs clés de succès) ! Ces indicateurs peuvent être extraits des logiciels existants et présentés proprement, en temps réel, aux managers concernés. Et ça ne demande pas 150m€ ! (même pas 1.)

Compléments :

Ce que vous avez toujours voulu savoir sur le changement…

Le 7 octobre dernier Neoxia avait organisé une présentation sur la conduite du changement. Comme lors de mon exposé à l’AFTAA, j’ai été surpris de la concentration des participants. Un des dirigeants de Neoxia était étonné de la quantité de notes qu’ils ont prises. Ai-je une telle assurance que j’écrase toute velléité de contestation ? Suis-je devenu un donneur de leçons ? J’espère que non.

Voici les questions dont je me souviens :

  1. Un participant, qui est au milieu de la fusion des entreprises qu’il a acquises, a été surpris de m’entendre dire que le changement était à effet de levier, c'est-à-dire qu’il ne coûte rien.
  2. J’avais pris des exemples venant du secteur privé. Le changement dans le secteur public n’obéit-il pas à d’autres règles ?
  3. J’ai dit, d'une manière que je croyais provocante, que la résistance au changement était une bonne nouvelle. En effet, si l’on veut utiliser l’organisation pour porter le changement (et pas s’épuiser à le tirer), il faut trouver ce qui la motive. La résistance au changement donne une piste : ce qui résiste est ce qui compte. Un participant m’a demandé que faire quand il n’y a pas de résistance. Ça semblait être le cas dans son entreprise, et il en était désolé !
  4. On m’a reproché de ne pas avoir parlé du rôle primordial de la communication dans la conduite du changement. Et d’avoir fait du changement une peinture riante et enthousiaste. Mais le changement n’est-ce pas du sang et des larmes ? Des licenciements et des drames ?

Mes réponses :

  1. Changement, communication et crise
  2. Mon entreprise ne résiste pas au changement, que faire ?
  3. Changement et secteur public
  4. Le changement ne coûte rien

mercredi 8 octobre 2008

Islande en difficulté

Dans un changement mal mené, l’organisation cède à des endroits totalement inattendus. Qu’on découvre à cette occasion. Illustration de la théorie du chaos ?
  • Depuis quelques temps j’entendais des rumeurs sur L’Islande. Intéressant pays. Brillante reconversion de la pêche à la finance. Brillante stratégie ultralibérale. Crise et débâcle. Le gouvernement islandais nationalise ses banques.
Après les nationalisations anglaises, le dirigisme de la Fed : l’ultralibéralisme serait-il le chaînon manquant entre capitalisme et communisme ?

Compléments :
  • J’ai emprunté mes renseignements sur l’Islande à : La Tribune.fr du 7 octobre. La crise financière plonge l’Islande au bord du gouffre (bizarre formulation « plonger au bord » ? ou « plonger dans », ou encore « mettre au bord » ?)
  • Sur le chaos : EKELAND, Ivar, Le chaos, Flammarion, 2002.
  • Sur la Fed : Dr Doom.
  • Schumpeter n'était pas loin de répondre oui à ma question : pour lui la propension à la crise du capitalisme amenait les entreprises à devenir de plus en plus grosses, jusqu'à fusionner en un seul organe. Communisme de fait (mais pas nécessairement de type soviétique). SCHUMPETER, Joseph, Capitalism Socialism and Democracy, HarperPerennial, 1962.

Les marchés sont irrationnels

Le progrès est une illusion ?

Difficile d’échapper aux nouvelles de la Bourse. Ce matin le Japon était au plus bas. Sans grandes raisons d’après le commentateur (son économie étant semble-t-il peu touchée).
L’imaginaire entre fortement dans les mouvements boursiers. Des études de marchés dépendant d’un petit nombre de facteurs bien contrôlés ont montré des dérèglements de cours que rien n’expliquaient. Tous les paramètres qui auraient dû en décider étaient fixes. Les opérateurs s’étaient lancés dans un jeu d’anticipation de leurs intentions respectives.
Voilà ce que donne un groupe d’hommes laissés à eux-mêmes et non coordonnés par des règles communes.

Dans l’évolution humaine, le financier semble représenter une étape imprévue, proto-primitive. Bronislaw Malinowski a montré que les religions des peuples primitifs avaient pour objet d’assurer la cohésion du groupe. Plus exactement d’empêcher les individus de ne rien faire qui soit nuisible au groupe. Le financier n’a aucune règle de ce type. La culture de notre société moderne marquerait donc un très net recul par rapport aux communautés premières.

Faut-il y voir une preuve de la théorie de Stephen Gould (Les changements du vivant) selon laquelle l’évolution ne favorise pas mécaniquement la complexité, mais tente différents types de solutions ?

Compléments :
  • L’étude dont je parle vient de SHEFRIN, Hersh, Beyond Greed and Fear: Understanding Behavioral Finance and the Psychology of Investing, Harvard Business School Press, 2002.
  • Religion et changement.
  • Greed and fear.

mardi 7 octobre 2008

Dr Doom

L’Amérique a-t-elle été aux prises avec une très longue crise de folie ?

Discussion hier soir avec Fouad Sassine, qui vit aux USA. Il me parle de Nouriel Roubini, un économiste très écouté, depuis peu. Il annonce l’apocalypse.

Je me renseigne. Si j’ai correctement compris, il dit que nous nous tenons tous par la barbichette. Il ne faut pas sauver uniquement les banques et leurs crédits douteux, mais aussi ceux qui ont emprunté inconsidérément, et les entreprises saines qui risquent de se trouver privées de cash à court terme si les banques sont insolvables.

Par rapport à ce que j’attendais, il est optimiste. Pour les USA : récession de 18 mois, 3% de perte de PIB, et 10% de chômage (ce chiffre semble faire consensus). Ce n’est rien par rapport à la crise asiatique (-10% de PIB) et à celle de 29 (- 25% de PIB).

Le plus inattendu. Un appui à une idée récurrente de ce blog. Je crois que l’Amérique, depuis une vingtaine d’années, a été prise d’une crise idéologique sans précédents. Un nouveau millénarisme. Le marché totalement non régulé devait conduire le monde. Le rôle de l’Amérique c’était installer ce marché. D’où dix faillites de pays émergents (dont la crise du Sud est asiatique, et le désastre russe), la nouvelle économie et la bulle Internet, la guerre d’Irak. Et bien, le point culminant de cette crise de folie aurait été les USA sous la présidence de George Bush :
Nous sommes en train de sortir de huit ans d'une administration fanatique, zélote du marché libre, qui s'est opposée à toute réglementation financière. A cause de leur stupidité, nous sommes plongés dans la plus grave crise financière depuis la crise de 1929. Et maintenant, ils tombent dans l'excès inverse.
(…) Mais si l'on veut blâmer le régulateur, il faut d'abord regarder du côté de l'administration qui ne croyait pas à la supervision des marchés. Vous rendez-vous compte ! On accordait des crédits immobiliers à des gens sans leur demander leurs fiches de salaires, avec le moins de documents possibles, sans exiger d'acompte, en les attirant avec un taux d'intérêt très attrayant au départ. Cette administration croyait soit disant à l'auto-régulation. En fait, elle ne voulait surtout pas de réglementation. Elle croyait dans la discipline des marchés, on a vu que cela ne veut rien dire. Elle parlait de gestion des risques, mais les managers se sont appliqués à les ignorer... Il ne faut pas blâmer le régulateur. Le vrai responsable, c'est l'administration Bush qui a encouragé ce laisser-faire.
Compléments :
  • Le texte que je cite (qui donne les coordonnées du Blog de Nouriel Roubini) : GASQUET (de), Pierre, ROBERT, Virginie, Nouriel Roubini : Nous n’échapperons pas à la pire récession depuis quarante ans, Les Echos.fr, 24 septembre 2008.
  • Un article de Jeffrey Sachs, qui me semble d’accord avec Nouriel Roubini sur ce qu’il faut faire : How to fix the US Financial Crisis (http://www.sciam.com/). Il ajoute que les USA vont devoir relancer leur économie en exportant et en favorisant la consommation asiatique. (D'où politique monétaire appropriée.)
  • Sur la crise idéologique qui a (?) secoué les USA : Grande illusion, Neocon, Consensus de Washington.
  • Pourquoi les pays repliés sur eux-mêmes menacent les USA : Démocratie américaine.
  • Sur ce qui semble l’idée générale des solutions proposées à la crise : And now the Great Depression.

Un espoir pour l’industrie de la musique ?

The Economist de cette semaine (A catchy new tune et A new model?) :
  • Rappel de l’étonnante réussite de l’iPod. Attaque d’un marché sinistré en pleine explosion de la bulle Internet, par un non spécialiste, et avec un produit d’un prix jugé excessif.
  • Dernière stratégie de Nokia. Il offre avec certains de ses produits la possibilité de téléchargement illimité de musique. 5 millions de ventes représenteraient 1% des revenus de musique enregistrée (Nokia vend 146 millions de téléphones par an).
L’élégance de cette stratégie : elle résout un problème insoluble. Les jeunes ne veulent plus payer la musique qu’ils écoutent. Le modèle de Nokia permettrait de satisfaire tout le monde : donner un avantage à ses produits ; rémunérer l’industrie de la musique ; obéir aux lois du marché. The Economist n’est pas sûr du succès de cette idée. Mais elle est intéressante. Parce qu'elle illustre un mécanisme fréquent :
  1. L’industrie de la musique a d’abord nié l’évolution du marché, puis voulu le punir. Elle a voulu transformer le marché pour ne pas avoir à changer. Réflexe de l’entreprise face à une évolution : la refuser.
  2. Ce n’est que lorsque l’on se convainc que l’on ne peut pas « passer en force », qu’il y a plus fort que nous, que l’on découvre des solutions solides à nos problèmes.
  3. Mais, pour trouver ces solutions, il faut aussi se convaincre que l’on mérite de vivre, que l’on apporte quelque chose au monde. (Que feraient les musiciens si personne ne payait leurs œuvres ? Pourrions-nous survivre sans musique ?)

Les étapes 2 et 3, faire s'entendre des contraintes apparemment incompatibles, correspondent exactement à ce que demande la conception d'un stretch goal, moment critique de tout changement. C'est aussi l'étape clé de toute négociation.

Compléments :

  • Une idée dont la presse pourrait s’inspirer ? (Avenir de la presse)
  • Le mécanisme qui continue à vouloir changer le monde, avant de se résoudre à changer, semble celui que suit l’enfant dans son apprentissage : CHALON-BLANC, Annie, Introduction à Jean Piaget, L’Harmattan, 1997.
  • De la négociation : FISHER, Roger, URY, William L., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin, 1991.

lundi 6 octobre 2008

Web Science Emerges

Dans un article de Scientific American (octobre 2008) portant le titre de ce billet, Nigel Shadbolt et Tim Berners-Lee annoncent l’avènement d’une nouvelle science : celle du web, des réseaux d’ordinateurs.
  • Pour le moment la montagne accouche d’une souris : rien de nouveau par rapport à ce que j’avais lu ailleurs, il y a déjà fort longtemps.
  • Rien, à part un tremblement de terre. La science des réseaux vient de découvrir l’homme :
la leçon (d'une expérience récente de Duncan Watts) est que la structure du réseau, elle-même, n’est pas tout ; les réseaux ne prospèrent qu’à la lumière des actions, des stratégies et des perceptions des individus qui les composent. (…) Comprendre le Web demande des contributions de la sociologie et de la psychologie, autant que des mathématiques ou des sciences informatiques.
Compléments :

Consultant en conduite du changement

Nous sommes tous des as de la conduite du changement.

Le Journal du Net fait paraître une enquête sur le consultant en conduite du changement, dans le domaine des projets informatiques (Consultant en conduite du changement : informer, former et accompagner, Dominique Filiponne, 6 octobre 2008).
Quel chemin parcouru en peu de temps ! Il y a 6 ans j’ai mené une étude sur ce sujet auprès de grands cabinets de conseil, de grandes entreprises, et d’éditeurs de logiciel. Déprime. L’entreprise française n’avait pas compris qu’elle devait se préoccuper de l’impact de ses décisions sur son organisation. C’était à l’organisation de s’adapter, non ?
Aujourd’hui, on parle de changement, et les consultants qui s’en occupent connaissent leur métier.

Mais faut-il des consultants en conduite du changement ? Relisez les articles du Journal du net. Vous verrez que les compétences dont on parle sont celles de nous tous. Nous faisons de la conduite du changement sans le savoir. Bien mieux : les champions ne sont pas parmi les consultants, mais parmi les hommes de terrain.

La plupart de mes étudiants de MBA, des cadres intermédiaires, sont d’étonnants leaders du changement. Ils obéissent exactement à la définition qu’en donne John Kotter. Très tôt dans leur carrière ils ont jugé que leur entreprise se trompait de cap. Or, ils étaient noyés dans la hiérarchie. Mais ils n’ont pas renoncé. Après bien des tentatives, et des échecs, ils ont fini par trouver des moyens d’action. Et ils ont réussi. Et leur management s’est rallié à leurs idées.
De quoi ont-ils besoin ?
  1. Efficacité. Correctement abordé, un changement ne doit pas demander des années, mais des semaines. Pour cela, il ne doit pas se jouer contre, mais avec.
  2. Élimination du stress. Classique de la conduite du changement : le leader du changement donne sa démission alors qu’il triomphe ! Un changement mené sans techniques est usant. C’est le monde de la crise, de l’émotion, de l’irrationalité. Beaucoup de mes étudiants ne veulent plus en entendre parler. Or, il existe des techniques, de bon sens, pour transformer l’aléa en problème intellectuel stimulant (ce qu’essaie de montrer ce blog).

Compléments :

Réforme du Français

Pierre Assouline (dans son blog : la République des livres, Du dur doute du dico, 3 Octobre 2008) constate que le Petit Robert propose 2 orthographes pour 6000 mots. Le Français serait-il en train de changer ? Je n’avais pas envisagé qu’il le fasse dans ce sens. Exercice de conduite du changement : comment rationaliser l’orthographe française ?

Je suis très en faveur d’une réforme. J’utilise beaucoup « rationnel » et tout ce qui va avec. Et je ne sais jamais comment les écrire : rationalité, rationnel, irrationnel, irrationalité, raisonnement, raisonnable, déraisonnable… pourquoi autant de variations de « n ». Le Français est probablement une langue phonétique, mais sa prononciation s’est éloignée de l’écrit. Monsieur ne rime plus avec beurre.

Michel Rocard avait tenté de rationaliser l’orthographe. Mais il a échoué. J’imagine qu’il a dû rencontrer une forte résistance au changement. Au moment de la réforme, Bernard Pivot avait cité une remarque de Jean Drucker (alors patron de M6), me semble-t-il, qui disait que si l’on enlevait son ph à éléphant, on attaquait son imaginaire (ma mémoire est approximative). Voilà pourquoi la résistance au changement est aussi efficace : elle a des racines profondes.

Alors, comment réformer ?
  • La solution du Petit Robert : plus d’orthographe. Chacun a la sienne. Plus de résistance.
  • Faire revenir notre langue à ses origines : la prononcer comme elle est écrite. Pour cela on pourrait déclencher une « épidémie sociale », en utilisant des leaders d’opinion qui contamineraient la société. Les rappeurs par exemple. Cela ne leur plairait-il pas de parler comme Louis XIV ? Je suis sûr qu’ils recevraient l’appui de l’Académie française, le retour au passé étant probablement le seul changement qu'elle puisse accepter.
Compléments :