samedi 1 novembre 2008

De la démocratie en Amérique (suite)

Fin de la campagne présidentielle aux USA. Enseignements ?
  • Obama. On s’inquiétait de son manque d’expérience. Là où il était certain qu’il n’en avait pas, c’était dans la tactique politicienne. Or, il a dominé de la tête et des épaules ce qui se faisait de mieux dans le domaine (Hillary Clinton était infiniment plus redoutable que John McCain). Il a montré qu’il tenait le choc face à l’adversité. Son cap n’a pas vacillé. Il a fait une campagne d’idées, de raison, de réflexion, pas de coups bas tactiques. Surtout, c’est quelqu’un qui construit, qui se donne les moyens de réussir. Exemple : il a monté une étonnante mécanique à lever de l’argent. Elle explique en grande partie son succès. Autre exemple. Élections sénatoriales : une équipe de juristes a épluché le dossier de ses concurrents. Il les a éliminés sans combattre. Technique systématique. Il identifie un problème. Il constitue des équipes remarquables, à qui il les confie. Il décide à partir de leurs réflexions. Barack Obama est, avant tout, un rouleau compresseur, une machine de guerre. Napoléon constatait : « le succès est dans l’exécution ». Obama serait-il à la politique ce qu’a été Napoléon à la guerre ?
  • Je reproche à McCain de ne pas pouvoir dire « Tout est perdu fors l’honneur ». L’idéal du militaire de famille, jadis du noble, était, plus que la victoire, une mort glorieuse. McCain a choisi une stratégie à la Nixon, pour laquelle il n’était pas fait. D’une certaine façon, c’est Obama qui a été fidèle aux valeurs militaires. Face à un grand adversaire, on ne peut gagner que si l’on est poussé par ce que l’on a de meilleur, si l'on est prêt à mourir.
  • C’est parce qu’elle a été extrêmement longue, et parce que tous les coups sont permis, que cette campagne a révélé un peu du caractère de ces deux hommes. Mais elle n’a pas désorganisé le pays, qui a su faire face à une crise majeure.
  • Alors que la France politicienne nous propose toujours les mêmes têtes, pendant des décennies, tous les quatre ans apparaissent aux USA des candidats de première dimension, inconnus. Ce ne sont pas, comme chez nous, des interchangeables sans profondeur. Des politiciens formatés dès l’enfance, qui ont passé leur vie à maîtriser les ressorts des machines de leur parti ; qui n’ont jamais développé aucune conviction ; qui répètent ce que leur dicte la bien pensance collective ; qui veulent le pouvoir parce qu’ils le méritent. L’Américain, majoritairement, est arrivé tard en politique, et il y est arrivé parce qu’il avait de fortes convictions. Il est dévoué à son pays, plus qu’à son intérêt personnel.
Compléments :

Ne lisez pas mes livres !

Discussion avec un lecteur des gestes qui sauvent. Et paradoxe. Il me reproche (très gentiment !) de ne pas dire quels sont les « gestes qui sauvent ». Bizarre, il me semblait les avoir nommés, bien lourdement, dans l’introduction, dans le plan, dans les entames de chapitres, et dans la conclusion du texte.

Je regarde la table des matières du livre : http://pagesperso-orange.fr/leverage.change/gestes%20contenu.htm. La synthèse du livre se trouve bien dans les titres de ses chapitres ! Un sous titre de l'introduction va jusqu’à annoncer « Les gestes qui sauvent : savoir remettre en cause ses certitudes et construire des boucles de rétroaction ». (Autrement dit, les gestes qui sauvent sont au nombre de deux.)
Comment expliquer ce paradoxe ? Et si mon lecteur attendait un GPS : allez tout droit, puis, au rond-point, prenez la deuxième sortie... ? Si c'est le cas, c'est l'envers de ce que je veux faire : j'ai constaté que l'homme, globalement, a de bons réflexes. Mais, face à un changement, il tend à commettre des erreurs. Mon livre cherche juste à les lui indiquer. Aller plus loin c’est le croire une marionnette. Résurgence du taylorisme.
Mon livre veut aider ceux pour qui le changement est une préoccupation, et qui ont compris qu'ils devaient prendre leur sort en main. Fini l’assistanat. N'attendant plus rien de la société, ils savent exploiter (et sont reconnaissants pour) la plus petite aide.
Effectivement, ceux qui ont trouvé le livre spontanément intéressant sont des gens qui ont eu à conduire des changements, et qui, d’ailleurs, pourraient servir d’exemple à de prochains livres.
Ça réduit à pas grand-chose mon marché ! Mais, d'un autre côté, sans ce minimum d'expérience je ne suis d'aucune aide.
Si vous voulez un GPS, ne lisez pas mes livres !

vendredi 31 octobre 2008

La vie est belle (suite)

Qu’est-ce qui fait que l’on est optimiste ?
  • Martin Seligman, le spécialiste du sujet, explique que ceux qui ont survécu à la crise des années 30 sont devenus optimistes. Ils avaient probablement pris confiance en leur capacité à se tirer d’affaire. Peut-être aussi que rien ne leur semblait bien menaçant après ce qu’ils avaient vécu ?
  • Surtout, il semble que l’inquiétude vienne de ce qu’Emile Durkheim appelait l’Anomie (un facteur favorable au suicide) : l’absence de règles. Nous sommes dans un monde incertain. Pour devenir optimiste, il faut trouver quelque chose d’intéressant à l’avenir, quelque chose qui ait une certitude de réalisation pour peu que l’on se montre à la hauteur de ce que l’on croit être. C’est exactement la définition d’un « stretch goal ».
  • À l’appui de ma thèse. Les déclarations de guerre déclenchent la liesse populaire (fin de l’incertitude). Je me souviens d’avoir entendu Maurice Genevoix dire qu’il avait vécu l’annonce de la guerre de 14 comme la promesse, enivrante ?, d’une expérience nouvelle, unique. Dont il faudrait ne rien perdre (rédaction de notes).
SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998.

Peut-on être courageux dans un monde de lâches ?

La question que pose Banquier = danger ? Quand tous prennent leurs jambes à leur cou, celui qui reste ne peut qu’être balayé. La sélection naturelle donnerait-elle l’avantage au couard ? Plus probablement à l’intelligence. L’exemple du banquier.
  • À partir du moment où les banques mettent en faillite les entreprises à faible trésorerie (et déclenchent une cascade de faillites, l’économie étant interdépendante), il devient dangereux de prêter. Mais la faiblesse de la trésorerie d’une entreprise ne signifie pas forcément qu’elle n’est pas saine. Trésorerie mal gérée, plus souvent. Si le banquier explique à l’entreprise comment mieux s’occuper de ses fonds, il diminue, à faible coût, les risques de l’entreprise. Récompense immanente : il conserve ses clients, et en trouve de nouveaux.
  • C’est probablement de tels mécanismes qui font que la sélection naturelle, qui joue apparemment sur le court terme, ait favorisé le développement de réflexes à long terme (nous mourrons parfois pour des idées !).
Compléments :
  • La banque se réinvente.
  • SIGMUND, Karl, FEHR, Ernst, NOWAK, Martin A., The Economics of Fair Play, Scientific American, Janvier 2002. (Autre exemple d'actes à long terme encouragés par la sélection naturelle.)

jeudi 30 octobre 2008

Cultivons nos défauts

Ce matin, j’entends la pianiste Hélène Grimaud citer André Gide, « il faut cultiver ses défauts ». Il me semble que :
  • Nos défauts sont en fait nos qualités, mal placées. Le rôle de l’animateur du changement est de déplacer la structure sociale de manière à faire que ces défauts n’en soient plus. Qu’on les perçoive comme ce qu’ils sont : des caractéristiques propres à nous. Autrement dit des qualités, qui doivent être développées.
  • C’est parce que nous pensons que ces qualités sont des défauts que nous avons peur de tout ce qui les mettrait en évidence. Donc du changement. (Un avertissement à tout instigateur de changement.)

Banquier = danger ?

Les banques ne prêteraient plus aux entreprises à trésorerie fragile. Durcissement brutal de leurs critères. Elles menacent de les mettre en faillite. Par ailleurs, le CERF semble croire qu’elles auraient détourné les 17md€ qu’elles devaient distribuer aux entreprises ; qu’elles les utiliseraient pour pousser leur offre d’affacturage, une pratique déloyale vis-à-vis de leurs concurrents non bancaires. Et l’affacturage (s’il est considéré comme une aide) ne concerne qu’une infime partie des entreprises (100.000 d’après le CERF). Qu’en penser ?
  • Application d’une sorte de théorème qui dit que lorsque vous rendez un service, vous vous faites un ennemi ? Tout service doit être accompagné d’une contrepartie. Nous n’aimons pas être l’obligé de quelqu’un.
  • Le banquier serait-il l’image même de l’individualiste, qui ne voit jamais plus loin que son intérêt ? Qui ne peut concevoir sa dépendance et sa responsabilité vis-à-vis de la société.
  • Confirmation d’un précédent billet : le risque majeur que court une entreprise est de ne pas avoir le moyen de sa stratégie ? Trop d’entreprises sont dépendantes de crédits à court terme, or les sources de ces crédits ne sont pas fiables. Espérons que l’entrepreneur s’en souviendra une fois la crise passée, et qu’il sera à nouveau courtisé par le banquier.
Beaucoup d’admirateurs « du marché » nous rebattent les oreilles de ses capacités d’innovation. Difficile à voir ici. Toutes les banques semblent avoir une unique stratégie, et bouger comme un seul homme. Si le marché a une faculté fascinante, c’est celle de coordonner son action, pour exploiter ses clients. Et cette coordination ne porte pas la marque de la plus grande des intelligences : le déclanchement de faillites en cascade affecte les crédits à long terme qu’ont consentis les banques ; si l’entreprise bien gérée est une entreprise peu endettée, les banques feront de maigres affaires…

Compléments :

Crise : que faire ? reconstruire le lien social

Conclusion de la série Crise : que faire ? L’esprit des techniques présentées.

Dans Transformer les organisations, voici ce que je dis de la crise américaine de 1929 :
le problème de l'époque est le cercle vicieux de la récession : les entreprises licencient beaucoup et réduisent le salaire des employés qui restent ; ceci ne leur donne aucun avantage concurrentiel, puisque la pratique est universelle, mais rétrécit le marché, désormais fait de chômeurs et de travailleurs pauvres ; d’où tentation d’encore plus de rigueur salariale.... C’est un processus qui n’a pas d’exception : l’entreprise qui ne lui obéit pas disparaît, ses coûts devenant supérieurs à ceux de ses concurrents.
Comme je l’ai dit ailleurs (Crises et risque), le risque de la crise, c’est le risque moral, une économie qui se replie sur soi. Conséquence de l’individualisme. Du manque de solidarité de la société moderne. On ne peut pas aller contre : des milliardaires ont voulu s'opposer à la crise de 29, ils ont été balayés (Wall Street Crash of 1929). Mais si chacun se replie sur soi, les petits, et beaucoup de gros, sont broyés.

Le danger ? Ne rien faire, être tétanisé. Mes billets précédents reprennent  les 3 problèmes ci-dessus. Les techniques dont il y est question :
  1. Reconstruisent le lien social : de proche en proche, elles insèrent l’entreprise dans un environnement prévisible et sûr.
  2. Elles ne vont pas contre le courant. Elles utilisent les opportunités qu’ouvre la crise (notamment le besoin d’aide du marché, qui le rend particulièrement réceptif).
  3. Elles évitent le repli sur soi : elles permettent à l’entreprise d'avoir les ressources pour saisir une opportunité, ou se tirer d'un mauvais pas.

L'individu, l'entreprise peuvent faire énormément, seules. Prenez votre sort en main !

mercredi 29 octobre 2008

Sarkozy : avertissement au résistant français

Je me souviens d’avoir été réveillé par la voix menaçante de mon radioréveil me disant « nous exigeons… ». Je crois qu’il s’agissait d’une grève de l’audiovisuel public qui « exigeait » une modification de statuts. J’imagine que, comme d’habitude, ces hausses de salaires étaient justifiées par la « sauvegarde du service public ».

Le Français a une façon de défendre ses intérêts qui est odieuse. Il nargue le puissant, comme l’enfant ses parents. Il s’arcboute, convaincu qu’il est indestructible. J’en suis arrivé à croire que les assauts répétés des partis « de droite » contre le service public, qui cherchent à lui imposer les lois du marché, viennent de là. De la volonté de mettre fin à une attitude insupportable. Une déclaration d’un professeur de médecine, sur la réforme des hôpitaux :

Ceux qui défendent cette réforme estiment que le statut public est une aberration, parce qu’il empêche les « plans sociaux » ou le dépôt de bilan des hôpitaux. L’idéal pour eux serait de passer à l’entreprise à mission de service public. De ce fait, leur ennemi, c’est « l’alliance objective » des « vieux mandarins réactionnaires » et des syndicats (sic).

L’action de Nicolas Sarkozy ne le prouve-t-il pas ? Le prétendu supporter du modèle anglo-saxon est en train d’imposer le dirigisme français au monde ! Si les membres du service public ne veulent pas causer sa perte, et finir comme les mineurs de Margaret Thatcher, ils ont intérêt (et nous avec eux) à trouver une tactique de résistance un peu plus subtile que le défi.

Compléments :

  • La citation vient de : STAMANE, Anne-Sophie, Hôpital 2007 viole l’éthique médicale, L’Humanité, 9 novembre 2005.
  • Le mode de résistance français a un nom : la « communauté délinquante ». CROZIER, Michel, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971.
  • La nature de la menace : Sarkozy en leader du changement.

Crise : que faire ? se faire des amis

La solidarité est la solution aux mauvaises passes de l’existence. Les problèmes sont répartis sur plusieurs têtes. Donc faciles à résoudre. C’est le principe de l’assurance. Et de la société, qui est une grande assurance. 2 applications :
  1. Vous hésitez à dépenser ? Pourquoi ne pas échanger ce que vous n’utilisez pas. Par exemple des salles de réunion ? C’est ainsi que la Russie a survécu aux grandes réformes des années 90, qui ont divisé sa richesse par deux : par le troc (Changement en Russie).
  2. Si vous avez des alliés fiables, pourquoi ne pas chercher s’ils ne pourraient pas être utiles à vos clients. S’ils font de même, vous avez gagné sur tous les tableaux.

mardi 28 octobre 2008

Paul Krugman

Paul Krugman, qui vient de recevoir le dernier prix Nobel d’économie, a la particularité d’écrire des livres compréhensibles. Il retrouve ainsi les habitudes de Smith, Pareto, Say, Schumpeter, Hayek…
  • J’espère que cela va encourager ses collègues à abandonner leurs équations. Depuis qu’ils appellent « théorèmes » leurs résultats, ils pensent détenir la vérité, alors que leurs théorèmes découlent d’hypothèses qui n’ont aucun rapport avec la réalité ; et que, comme l’a compris la physique, on ne peut rien prétendre si cela n’a pas fait l’objet de quelques prédictions « falsifiables », qui n’ont pas été prises en défaut (voir L’économie n’est pas une science) ; et que les hypothèses que cachent ces équations sont auto-réalisatrices : elles nous poussent à prendre des décisions qui les valident.
  • Il me semble que la démocratie réelle est une démocratie athénienne (Changer de changement) : un débat d’idées contradictoires qui génère de nouvelles idées qui dépassent ces contradictions (apparentes) et qui rallient l’unanimité. Il n’est pas possible d’avoir un tel débat si ceux dont dépendent notre avenir masquent l’idéologie qui les dirige sous le voile de la complexité.
Compléments :
  • Le comportement de nos économistes modernes ressemble à celui des médecins de Molière. Les mathématiques ont remplacé le Latin ? Les médecins de Molière étaient de mauvais latinistes, les économistes sont de mauvais mathématiciens. Long Term Capital Management est un hedge fund : arbitrage des écarts de rendement entre obligations et produits dérivés. Il a été fondé par MM. Merton et Scholes, à partir du modèle financier à qui ils doivent le prix Nobel 97. En septembre 1998, LTCM a connu une crise qui aurait emporté l’ensemble des places financières mondiales si de grandes banques mondiales, entraînées par la Réserve fédérale américaine, n’étaient intervenues. Problème ? Le modèle ne prenait pas en compte la possibilité d’une illiquidité du marché. L’analyse faite par Bouchaud et Potters (Théorie des risques financiers, collection Aléa Saclay, 1999) du CAPM, base de la théorie financière actuelle, semble montrer que les hypothèses prises par lui ont pour principal avantage de simplifier les calculs :
les fondements théoriques de cette définition du risque sont de plusieurs ordres (…) les calculs utilisant la variance sont relativement élémentaires (…) le théorème de la limite centrale (…) semble fournir une justification solide et générale ». Une autre conséquence de ces hypothèses, lors du krach de 87 : la stratégie proposée par Black-Scholes correspond à « vendre une certaine fraction de son portefeuille lorsque le marché baisse », fraction fixée par la théorie de Black Scholes. Or « lors du krach de 1987, cette stratégie s’est révélée totalement inefficace (la situation de krach étant l’extrême inverse d’un univers gaussien). D’autre part, la généralisation de cette pratique a eu un effet déstabilisant sur le marché (puisqu’une baisse entraîne alors mécaniquement des ordres de vente), qui a contribué, d’après la commission Brady, à amplifier le phénomène du krach.
  • Une hypothèse fondamentale de l’économie et des sciences du management est que l’homme est mauvais : GHOSHAL, Sumantra, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1. Autre hypothèse fondamentale : Utilitarisme.

Succès de la Logan

La boutique Renault des Champs Élysées proclame le succès de la Logan. Réflexions :

  • Le succès de la Logan ne vient-il pas de ce que Renault a répondu à un besoin du marché : se déplacer pour pas cher ? Analyse de la valeur. Combien d’entre nous veulent-ils d'un réglage de sièges plus ou moins électrique ou de toutes ces fonctionnalités difficiles à comprendre et qui, en plus, compliquent invraisemblablement l'assemblage de la voiture et de ses équipements? A quoi servent les moteurs surpuissants à des vitesses limitées ?...
  • Même chose pour les ordinateurs : pourquoi sont-ils aussi compliqués ? Mon premier Mac avait un excellent traitement de texte dont le code tenait sur une disquette de 128Koctet. Pourquoi en sommes nous venus à une telle complexité ?

Collusion entre concurrents ? En bourrant leurs produits de fonctionnalités inutiles, en orientant nos désirs par leur propagande, les fabricants maintiennent à un niveau constant le prix de produits qui devraient baisser du fait des effets d’échelle et d’expérience ?

Compléments :

No drama Obama

Obama's transition explique que l’équipe de Barack Obama prépare activement sa prise de fonction.

Autre caractéristique de Barack Obama (La logique d’Obama (suite)) : homme de préparation précise (et qui semble savoir s’entourer). Ce qui ferait que sa campagne a connu relativement peu de surprises désagréables (son surnom : « no drama Obama »). Ça n’a pas été le cas pour John McCain et Hillary Clinton.

J’y vois la capacité à l’anticipation que doit avoir tout dirigeant. Pas une vente de la peau de l’ours avant de l’avoir tué. C’est rassurant : il va devoir faire face à une situation inquiétante. Espérons que McCain fait de même !

Par contraste l’impréparation des gouvernants français est étrange. On a l’impression que les portefeuilles présidentiels se décident en dernière minute et que ceux qui les obtiennent n’ont pas pris le temps de réfléchir à ce qu’ils pourraient bien en faire.

Le système politique anglais semble supérieur au nôtre : l’opposition y a un cabinet fantôme. Quand il arrive au pouvoir, il est prêt.

Crise : que faire ? s’accrocher à ses clients.

Ce qui marque une crise, c’est la défiance. Gagner de nouveaux clients devient difficile, même si on propose de les sauver. Ils sont congelés. Donc, il faut tirer le plus possible de ses clients. Comment ?
  • En passant du temps avec eux. En étant sensible à ce qui les fait souffrir (ce qui paralyse leur capacité de décision : anxiété d'apprentissage). En les aidant. En allant au-delà de sa spécialité, mais sans promettre ce qu’on ne sait pas faire : en s’alliant à des spécialistes.
    Avec un peu de chances ces derniers seront reconnaissants, et feront de même avec leurs clients.
  • Quel est le plus grand service que l’on peut rendre à un client ? Probablement, lui donner le conseil de ce billet. L’aider à développer ses propres comptes. Connaître son marché aussi bien que lui, et chercher si, dans son savoir faire et celui de ses alliés, il n’y pas quelque chose qui pourrait donner un coup de pouce décisif à l’offre du client.

lundi 27 octobre 2008

Sarkozy est tel que nous l'avons voulu

Notes prises lors d'une conférence de Stéphane Rozès (IFOP), fin 2005 :

Le Français est inquiet

  • parce qu’il pense qu’il est le fruit d’un processus de formation sophistiqué et que ses compétences ne seront pas exploitées, que son intelligence, ne sera pas « mise en valeur ».
  • « parce que le travail est l’élément premier de son identité »
  • Surtout, parce qu’il a besoin de « cohérence », de voir la fin pour pouvoir concevoir les moyens ; aujourd’hui, elle est absente ; par contraste, l’anglo-saxon s’accommode très bien des seuls moyens, ce qui compte pour lui, « c’est de se mettre en mouvement ».

C’est cette question qui segmente la France entre « ceux d’en haut », « ceux qui maîtrisent leur devenir social », et « ceux d’en bas », les autres, une catégorie qui compte de plus en plus de monde, et notamment les cadres dont l’avenir est de plus en plus incertain.
De même, les jeunes français se sont identifiés avec les jeunes des banlieues, parce qu’ils se pensent une génération sacrifiée qui n’a pas d’avenir.
À cela vient s’ajouter des désillusions conjoncturelles comme celle du referendum européen : la France croyait que l’Europe était le prolongement de son modèle, elle découvre que ce n’est pas le cas.
Le besoin des français est donc : « donnez-nous un moyen de nous repérer ».
Répondre à cette question, fixer un idéal, le « souhaitable », est le rôle traditionnel du politique. Or le politique a « externalisé le souhaitable », à l’Europe d’une part, aux lois du marché de l’autre, qui servent d’excuses quant à son impuissance ;
l’Etat aux agents duquel le Français demande « soyez des puissants, mais pas des privilégiés » se dérobe, « s’esquive ». C’est une organisation de techniciens, qui ne sait donner que des réponses de technicien : mesures, moyens, « ils font entrer le pays dans leur réseau de contraintes » ; alors que la France demande du sens, de dire « pourquoi ? », et est prête pour cela à mettre « les choses sur la table », à débattre,… ils refusent l’obstacle et répondent « comment ».
C’est la source du malaise actuel : faute de sens partagé chacun essaie de reconstruire le sien en se raccrochant à ce qu’il peut, fondamentalisme divers ou autres certitudes.
La popularité des hommes politiques reflète ce malaise :

  • Nicolas Sarkozy, par exemple, est utilisé comme un modèle par l’opinion, qui essaie par son exemple de montrer au politique ce qu’il désire, c’est à dire quelqu’un qui croit que « quand on veut on peut », et ne connaît pas l’excuse.
  • Jack Lang est populaire chez les ouvriers parce qu’il ne partage pas le discours misérabiliste de la gauche et a su retrouver la voie de la « fierté ouvrière ».
Dans le prolongement de : Sarkozy en leader du changement.

Crise : que faire ? rendre l’entreprise flexible

Il y a une décennie, j’ai écrit un rapport sur la gestion des risques. Parmi les études que j’avais découvertes à cette occasion, une disait que le risque premier était de ne pas avoir les moyens de sa stratégie.

La clé pour faire de bons investissements est de générer les moyens de les financer en interne.
Autrement dit, une décision s’impose à vous, mais vous n’avez pas d’argent pour la réaliser.
  • Un ami s’est ainsi trouvé avec une livraison bloquée par la douane, un acquéreur prêt à acheter, mais voulant voir un échantillon, et pas de capacité de paiement des droits de douane. Faillite.
  • Warren Buffett (Will there be a Buffett effect?) observe que pendant les crises les actifs sont sous évalués. Certes, répond The Economist, encore faut-il avoir les moyens d’en tirer parti. Or, la panique actuelle s’explique en partie parce que beaucoup de gens sont pris dans un cercle vicieux.

Deux techniques, qui permettent d’éviter ce désagrément :

  1. Le portefeuille d’activités de l’entreprise. Certaines activités concentrent tous les risques et les moyens, et rapportent peu, ou rapporteront beaucoup, mais tard. D’autres, au contraire, ont un gros potentiel pour un faible investissement, que l’on ne leur donne pas, faute de les avoir bien comprises, et de ressources, consommées par les premières. On peut ainsi reconstruire l’activité de l’entreprise, en diminuant massivement ses risques et ses besoins financiers. Pourquoi ne l’a-t-on pas fait plus tôt ? Parce que les décisions sont prises par les dirigeants qui en évaluent très grossièrement les conséquences. Les employés les connaissent, mais l’organisation hiérarchique (taylorienne) classique ne prévoit pas de leur demander leur avis.
  2. Bertrand Delage, qui a passé une partie de sa vie à investir dans des sociétés, m’a expliqué qu’il existait une bonne quarantaine de techniques efficaces, de bon sens, et que personne ne connaît, pour « liquidifier les actifs » d’une entreprise : trouver du cash, quand elle ne peut plus en demander. Le plus simple est peut être de suggérer à ses clients de payer leurs factures immédiatement, voire de régler des avances. D'où contrepartie. Pas nécessairement une baisse de prix : il est toujours possible d’apporter à quelqu’un quelque chose qui ne coûte rien, et qui est important pour lui.

Compléments :

  • FROOT, Kenneth A., SCHARFSTEIN, David S., STEIN, Jeremy C., A Framework for Risk Management, Harvard Business Review, novembre – décembre 1994.

dimanche 26 octobre 2008

La vie est belle !

Bertrand Duperrin a raison. La presse est dans l’incertain, dans l’inquiétude : ça contribue à la déprime actuelle. Si elle regardait vers l’avenir elle verrait de quoi se réjouir. Quelles raisons d’espérer ? Je me jette à l’eau.
  • Crise veut dire baisse de consommation, de pollution, d’effet de serre… Point de départ idéal pour une « nouvelle économie » plus durable ? Un nouveau type de croissance moins destructeur ? N’est-ce pas plus facile de nous transformer lorsque nous jeûnons que lorsque nous sommes pris dans le traintrain d’une économie qui pollue à plein régime ?
  • Autre raison de se réjouir ? Les gouvernants chinois vont devoir stimuler leur consommation interne : ne vont-ils pas être poussés à donner à leur peuple une sécurité sociale, un système de retraite, d'assurance maladie... dont le manque le forçait à épargner ? Une Chine plus amicale ?
  • Mais, crise veut surtout dire « dégel » au sens de Kurt Lewin. Les règles du monde sont devenues malléables. Une occasion unique ! Or, justement, les gouvernants sont prêts à en discuter. C’est sans précédent.
  • Et ils sont plutôt de bonne volonté. Pour le moment, les petits égoïsmes qui ont fait les grands malheurs de l’humanité ne se sont pas manifestés. D’ailleurs on se préoccupe du résultat de la crise pour les pays pauvres. Dans le passé, on cherchait surtout à remettre le système financier d’aplomb.
Tout étant malléable, le monde peut aller n’importe où. Nos gouvernants ont besoin de nos idées. Ils en ont certainement à eux, mais ils veulent avant tout un consensus : c’est dans ces moments que nous avons le plus de pouvoir. Nous devons donc réfléchir. Que voulons-nous faire du monde ?
  1. Je crois que son mal est l’individualisme, au sens égoïsme, qui ne voit la société et la nature comme objets et non comme potentiels amis. Un sujet à étudier.
  2. Toutes les idées sont bonnes, les vôtres autant que les miennes. Risque d’anxiété d’apprentissage ? Une piste pour chercher de nouvelles idées, si vous n’en avez pas déjà : la montagne d’erreurs que nous avons commises. Essayer de ne pas les répéter doit être un programme efficace.

Sur Kurt Lewin : Renouveau du PS.

La logique d’Obama (suite)

Nouvelles réflexions sur les règles que suit le comportement des candidats à la présidentielle américaine.

Dans un billet (McCain et Obama (suite)), je disais que je m’étais trompé sur McCain : il n’entrait pas dans le schéma « intello / bouseux », « Amérique d’en haut, Amérique d’en bas » usuel. Je me demande si ce n’est pas aussi le cas d’Obama. Il n’est peut être pas un ordinaire intellectuel démocrate, pétri d’idéaux irréalisables.

Michel Crozier (Le mal américain) parle d’une Amérique d’après guerre de 40, pleine de gentillesse, de confiance en soi, qui veut apporter le bonheur au monde. Je me demande si Obama n’est pas une réémergence de ce trait, enseveli depuis 4 décennies, de la culture américaine.

The post-election season begins s’inquiète d’un ras de marée démocrate. Une nuit du 4 août qui accouche d’utopies dramatiques. Pour ma part, je doute qu’avec les dettes empilées par le gouvernement Bush, l’utopie ait beaucoup de latitude. D’ailleurs, Obama est-il susceptible de se faire entraîner par l’enthousiasme collectif ? Un détail m’intrigue. Son vice-président.

On a dit que Joe Biden avait été choisi pour apporter de l’expérience internationale à Obama. En fait, il lui apporte surtout le moyen de manœuvrer le Sénat. Or, aux USA, contrairement à la France, le parlement (au sens large) a un pouvoir fort, aucune réforme ne peut passer sans lui (De la démocratie en Amérique). Les grands réformateurs ont été des maîtres de ses très compliqués mécanismes de négociation. Initialement, ce qui frappait chez Joe Biden était ses gaffes. Mais l’électorat semble désormais voir au-delà. Il est aussi populaire que Sarah Palin, mais suscite beaucoup moins de rejet. Joe Biden un très bon choix ? Par contre, avec Sarah Palin, McCain n’a raisonné que tactique, et court terme.

Autre remarque : à l’agressivité de la campagne de McCain, Obama n’a pas répondu agressivement. Les commentateurs estiment même que c’est son « langage corporel » (il était détendu et sympathique) qui lui a donné l’avantage sur McCain, lors du dernier débat.

Obama va-t-il battre à la loyale un McCain qui n'a pas été loyal ? Serait-il capable de résister à l’attrait de la facilité ? de trouver des solutions solides, a priori impopulaires, à des problèmes complexes ? de s’y tenir et, finalement, de les rendre populaires ? Est-il une réponse à ce mal américain qui cause crise après crise : une innovation qui est, en fait, une tricherie ?

Sur les présidents américains d'après guerre : PATTERSON, James T., Grand Expectations: The United States, 1945-1974, Oxford University Press, 1996.
Sur la définition que le sociologue Merton donne a innovation : Braquage à l'anglaise.

Sarkozy en leader du changement

The Economist de cette semaine sous-titre son article The president who loved summits : Comment le président français a renversé les règles normales de la diplomatie. Nicolas Sarkozy nous dit qu’il faut un gouvernement européen, mondial. Mais il n’en a pas besoin : il obtient tout ce qu’il veut !
  • Leçon de changement 1. Le modèle hiérarchique ne fonctionne pas : trop lent. Les organisations (entreprises, pays, familles…) n’obéissent pas à ce modèle. Ce n’est pas pour autant qu’elles ne peuvent pas bouger. Au contraire. C’est parce qu’une organisation est un « système complexe » qu’elle évolue à « effet de levier ». Le Président de la République aurait-il démontré que le monde est déjà un tout ? Qu'il peut bouger comme un seul homme ?
  • Sa tactique ? Celle de la mouche contre la vitre. Il est persuadé d’avoir raison. Il sait où il veut aller. Et il y va par essais / erreurs. Mais en marche forcée. L’Allemagne est mécontente de son plan d’Union méditerranéenne ? Nouveau plan. Échec d’une tentative de résolution, à 4, de la crise européenne ? Une semaine plus tard, nouvelle formule. Et la fin justifie les moyens. Il ne s’embarrasse pas du protocole. Il saisit les commandes du G8, alors que le Japon en assure la présidence. Et il sait trouver les solutions là où elles sont. Pour remettre à flot la zone Euro, il utilise les idées des coupables anglais.
  • Nicolas Sarkozy possède les caractéristiques du leader du changement : il est probablement stimulé par l’échec. C’est ce qui le rend indestructible. Il a une telle force que peu de résistances lui résistent. Or la Résistance au changement est utile : elle dit que quelque chose d'important pour la société est menacé. Ce qui fait que Nicolas Sarkozy est efficace aujourd’hui, c’est qu’il est face à une résistance à sa taille. Elle le force à la prendre en compte.
Compléments :

Crise : que faire ? éviter le cost cutting

Comme le journalisme, le consulting a ses marronniers, ses missions au succès garanti. Qui enchantent un client. L’audit de ce qu’a fait un prédécesseur, par exemple. Quelques souvenirs :
  • Une multinationale avait supprimé son centre de recherche, alors que c’était ce qui avait fait l’entreprise (et que le marché demandait de la nouveauté !).
  • Élimination du budget de communication : ce sont les commerciaux qui doivent informer le marché sur ses produits (c’est évidemment effroyablement coûteux), ce qu’ils ne font pas.
  • Élimination des catalogues de prix : les services de prise de commandes sont submergés.
  • Élimination d’un poste d’acheteur. La société, en partie distributrice de produits extérieurs, que commandait l’acheteur, perd un morceau de ses revenus.
  • Réorganisation du département qualité : disparition des procédures de contrôle des processus de fabrication des usines (chimie = danger), la réglementation n’est plus appliquée.
  • Une raffinerie : organisation d’appels d’offres entre sous-traitants (maintenance !). Suite de faillites. On doit maintenir le dernier en survie artificielle. Et le stress est tel que les équipes de maintenance de la raffinerie ne durent pas plus de deux ans.
  • Systématique : ce sont les personnels les plus compétents qui disparaissent les premiers (ce sont les plus âgés, donc les plus coûteux, mais aussi ceux qui résistent le plus aux mesures les plus dangereuses). L’entreprise a perdu son savoir-faire.

Il y a vraiment des gens stupides ! Et non. Conséquence de l’organisation des entreprises. Ce qui précède a une caractéristique commune : ça rapporte beaucoup, à court terme, et, surtout, ça n’offre aucune résistance. Le dirigeant a exigé des réductions de coûts, et ses subordonnés ont fait ce que leur laissait faire l’entreprise. Ils ont fait des trous dans la coque pour alléger le navire. (Une de mes expressions favorites.) Mais on ne le voit pas tout de suite. Et quand on en verra les conséquences, on en aura oublié les causes.

Une réduction de coûts est une solution à un problème qui n’a pas été posé. Ce que l’on veut, c’est adapter l’entreprise à un nouvel environnement. Ce qui signifie qu’elle doit être repensée, dans sa globalité (reengineering). Ce n’est qu’ainsi que l’on évite de sembler ridicule à ses successeurs.