- Le directeurs des systèmes d’information d’une assurance : j’ai compris que le changement ce n’était pas moi. Autrement dit, il croyait que la DSI devait conduire (imposer) le changement (de SI), alors qu’elle ne devait être qu’un appui à la direction des opérations (et à l’utilisateur).
- La direction de l’organisation d’une multinationale : nous ne menons pas le bon changement. Elle installait des progiciels de gestion au sein de filiales. En fait, elle n’avait pas saisi que le premier changement à faire accepter était son existence. En effet, elle résultait de la nouvelle stratégie d’un nouveau PDG. Il s’agissait d’une réorganisation de la société, devenue « matricielle ». Les filiales n’avaient pas avalé la perte de leur indépendance, et se vengeaient sur les représentants du siège qui les approchaient.
- Un DG d’une entité publique devant uniformiser ses processus : je suis trop seul. Il croyait pouvoir mener le projet, en plus de son travail habituel, sans chef de projet (ses collègues avaient confié cette mission à une DRH, mais il n’en avait pas).
Autrement dit, le travail d’évaluation d’un changement donne
un résultat étonnant. On découvre souvent que le principe même du processus de mise en
œuvre du changement était erroné ! Mais le dispositif prévu n'était pas stupide : il avait juste un bug, qui lui aurait été
fatal.
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