vendredi 29 août 2014

Sauver l’entreprise française ?

Synthèse de mes idées du moment. Je vois apparaître deux questions principales concernant le changement (urgent) que doit connaître l’entreprise. Elles sont liées :
  • Contrôle de gestion
  • Mobilisation du potentiel de l’entreprise. Mots clés : compétences, management intermédiaire.
Contrôle de gestion
L’entreprise est gestionnaire. Elle augmente ses marges par réduction de coûts. Actuellement, elle maintient son cours de bourse par rachat d’actions. Elle ne crée plus. Elle ne sait plus se développer. Ou, lorsqu’elle s’engage dans le développement, c’est un acte de foi. Le saut dans le vide sans parachute. Plus exactement, d’une main elle s’engage dans une action alors que de l’autre, elle s’en retire les moyens (gestion).

Ce qu’il faut : contrôle de gestion. Mettre en relation ressources et stratégie, et procéder à une optimisation qui maximise les chances de succès tout en minimisant les risques d’échec, et les coûts nécessaires.

Mobilisation du potentiel de l’entreprise
L’entreprise a des compétences uniques, donc différenciatrices, qu’elle n’exploite pas. Ces ressources sont « au bas de la pyramide », chez ses employés.

Pour le mobiliser, il faut l’analyser et en tirer les conséquences qui s’imposent, c'est-à-dire une stratégie. Il faut alors la mettre en œuvre. Pour cela, il faut mettre en mouvement le management intermédiaire qui a les clés de la réussite, en termes de mise en œuvre.

Changement de paradigme
Tout ceci demande un changement de la façon dont le dirigeant se voit. Le dirigeant ne doit plus se considérer comme l’homme dont la parole donne vie à une humanité d’argile. Il doit être le catalyseur de la transformation d’une équipe de champions.

Une citation que je dois à Jean-Jacques Auffret (de Peter Drucker) :
La relation entre un manager et un employé ressemble davantage à celle qui existe entre un chef d'orchestre et un intrumentiste qu'au schéma traditionnel supérieur/subordonné. Le supérieur ne sait pas, en règle générale, effectuer le travail de son supposé subordonné, pas plus que le chef d'orchestre ne saurait jouer du tuba. En retour, le subordonné dépend de son supérieur pour qu'il lui donne des directives, définisse la "partition" pour l'ensemble de l'organisation, c'est à dire les standards et les valeurs, la performance et les résultats. Et exactement comme un orchestre peut saboter le travail du plus capable des chefs - et certainement même du plus autocratique d'entre eux - une équipe peut saboter même le plus doué, pour ne rien dire du plus autocratique, des supérieurs... les employés doivent être managés comme s'ils étaient des volontaires.