dimanche 12 juillet 2015

Le changement par des chemins de traverse

Mon éditeur me demande de parler de mon histoire. Ma réponse :

Tout était dans mon premier livre ! Le travail que je fais depuis 15 ans est une enquête. Mais elle m’a surtout permis de mettre des noms frappants sur ce que j’avais observé.

Deux de ces noms sont « changement planifié » et « changement dirigé ». La cause du livre était une constatation. Depuis les années 80, je rencontre des organisations malheureuses. Pourquoi ? « Changement dirigé ». Changement bureaucratique imposé par le haut au bas. Or, le savoir dont le changement a besoin pour réussir est en bas. Bref, le changement est mal conçu et échoue. D’où cercle vicieux de perte de compétitivité et de dégradation des conditions de travail. Mais, il y a une autre manière de procéder. Le changement planifié. Idées et mise en œuvre sont la responsabilité d’en bas. Le haut organise le changement. Il n’y a ici rien de nouveau. Tocqueville a dénoncé le changement dirigé comme le mal de la France, depuis l’Ancien régime. Et l’ensemble des travaux de Kurt Lewin, le père de la recherche moderne sur le changement, porte sur le changement planifié. C’était aussi le cheval de bataille de Michael Beer, éminent professeur de la Harvard Business School, avec qui j’ai beaucoup échangé au début des années 2000.

Trois idées ont guidé tous mes livres. Je voulais donner des conseils à l’action. Mais des conseils très particuliers. Ce que la nouvelle « économie comportementale » appelle « nudge », « coup de pouce ». C’est l’opposé de la démarche programmatique propre au changement dirigé. Je voulais aussi rattacher ce travail à la science. Ce qui m’a entraîné, par une suite de hasards, aux origines de la pensée humaine. Mais, surtout, je voulais être lu de tous. J’ai pensé qu’il fallait multiplier les exemples. Or, mes exemples initiaux venaient de l’entreprise. J’ai vite compris que la France n’aime pas l’entreprise. Alors j’ai parlé de politique, de couple, d’évolution… Cette recherche d’exemples m’a amené dans un voyage inquiétant. Car depuis des millénaires nous semblons jouer au même jeu. En répétant les mêmes erreurs. La suite de ce texte résume quinze ans d’enquête.

Enquête chez les scientifiques

Au commencement, il y eu des cours de MBA. Le changement y est à la mode. Un texte m’a frappé. Je disais la même chose que la dynamique des systèmes. La dynamique des systèmes vient de Jay Forrester du MIT. Dans les années 90, on parlait d’un de ses avatars, « l’organisation apprenante » de Peter Senge. Mais, nous n’étions pas d’accord sur tout. Mon expérience montre que l’on ne peut pas modéliser une organisation a priori, comme le croit la dynamique des systèmes. C’est en voulant la changer qu’émerge ce qui motive son comportement. Alors, je suis entré en contact avec Edgar Schein. Il est, en quelque sorte, le pape de l’Organization Development. L’équivalent, pour le groupe humain, de Françoise Dolto, pour l’individu. A l’époque, je ne savais pas tout cela. Je lis un article de lui. Je lui écris pour lui donner mon avis. Il me répond, après quelques échanges, que j’ai réinventé son travail. Il m’a conseillé de lire ses livres. Ce qui m’a amené à d’autres lectures, et à écrire à d’autres chercheurs. De fil en aiguille, je me suis mis à explorer les sciences. A la recherche de fondations solides. Plus je me suis enfoncé, moins j’en ai trouvées. Jusqu’à découvrir que la philosophie était première. La philosophie allemande, par exemple, annonce la sociologie moderne. Or cette philosophie est le fruit de la culture dont elle est issue. C’est un résultat fondamental d’anthropologie. Un groupe humain est une « organisation apprenante ». Il apprend de son expérience. Et il représente ce savoir en une « pensée ». C’est elle qui guide les actions de l’homme. La science est un moyen, propre à l’Occident, de formuler ce savoir collectif. De ce fait, toutes les cultures ont des choses à nous apprendre. Et peut-être, en ces temps de fin du monde, les cultures « primitives », plus que les autres. Car elles ont vécu en permanence sur le fil du rasoir.

Les piliers des sciences du changement

Où ce travail, m’a-t-il mené ? Je vais le résumer en quelques noms.

Kurt Lewin a été le premier à appliquer la science aux changements sociétaux. Ayant connu l’Allemagne nazie, il voulait, définitivement, éradiquer le totalitarisme. Il est mort d’épuisement.

En fait, la question fondamentale, en termes de changement, est : pourquoi s’y intéresser ? Principalement pour des raisons négatives. Pourquoi mes enfants sont-ils irrationnels ? Pourquoi mon couple ne va pas ? Pourquoi mon chef a-t-il un comportement bizarre ? Pourquoi ce que j’aimais dans mon pays disparaît-il ? Pourquoi les réformes gouvernementales échouent-elles ? Pourquoi le choix politique est-il aussi pauvre ? Pourquoi le chômage ? Pourquoi était-ce mieux avant ? Pourquoi la guerre d’Iraq ? Pourquoi la crise de l’euro ? Pourquoi notre développement n’est-il pas durable ? Bref, pourquoi « ça ne marche pas » ?

Le changement, c’est avant tout faire que « ce qui ne marche pas », « marche ». Et cela revient exactement, pour l’individu, à passer de la dépression à son envers, l’optimisme. Nouveau nom : Martin Seligman. Ce psychologue est le spécialiste de l’optimisme. Il dit : dépression = l’aléa détruit ; optimisme = l’imprévu stimule.

Arrive alors Paul Watzlawick, un autre psychologue. Il montre pourquoi nos changements ratent. Le groupe humain est un « système ». « Système » s’oppose à « chaos ». Autrement dit la caractéristique du système est de conserver un ordre. Conséquence : il s’oppose au changement. Ou, plutôt, il refuse le changement qui menace cet ordre, car il est vital. En effet, tous système à la possibilité de changer, mais selon certaines règles. Et c’est parce que nous ne les respectons pas que nos changements échouent. Et que notre vie, ou celle de notre nation ou du monde, s’enfonce dans des cercles vicieux parfois fatals. Conduire le changement, c’est, avant tout, changer son modèle mental du monde. Car c’est parce que nous pensons faux que nous agissons mal.

Comment s’y prendre ? Le pragmatisme explique que le changement résulte d’un processus. Pas d’une décision. Le pragmatisme est un des très puissants courants de la philosophie américaine. Mais ses idées se retrouvent un peu partout. Chez les Chinois, les Grecs anciens, Kant, Camus, Watzalwick et bien d’autres. Le pragmatisme c’est la science comme recherche de « ce qui marche ». De « la voie », diraient les Chinois. Deux mots clés : enquête et expérience.

L’occident refuse le changement

Cependant, quelque-chose manquait à mon premier livre. Je n’avais pas compris que ce qui me paraissait évident, et n’était qu’une redécouverte de savoirs anciens, n’allait pas de soi.

Dans mon enquête quelqu’un m’a particulièrement marqué. Dennis Meadows, un autre collaborateur de Jay Forrester, et l’un des auteurs du rapport du Club de Rome, « les limites à la croissance ». Il a bataillé toute sa vie pour nous convaincre que nous courrions à la catastrophe. Aujourd’hui, il a jeté l’éponge. Notre modèle sociétal est par nature vicié. Il repose sur la croissance. Or, une croissance éternelle est, évidemment !, impossible. Mais nous ne le comprendrons que quand il sera trop tard. Dans peu de temps. Solution ? Résilience. Trouver des moyens pour que l’espèce humaine encaisse ce choc destructeur, sans totalement perdre son âme.

Il est tellement inquiétant, et désillusionné, que je ne l’ai pas pris au sérieux. Il m’a fallu trois ans pour me convaincre qu’il avait certainement raison. Car j’ai fini par comprendre que ce qui nous animait était ce que Nietzsche a appelé « la volonté de puissance ». Le désir de plier l’autre et la nature à nos désirs. Autrement dit, la culture occidentale nie le changement.

Du coup, j’ai suivi l’exemple de Dennis Meadows. La catastrophe étant probablement inévitable, je suis parti de la perspective de l’individu qui se demande comment se tirer d’affaires. Et, pour commencer, comment échapper à la manipulation de notre cerveau qui nous fait nier la nécessité du changement. Puis, comment construire sa résilience, pour affronter l’inconnu. Tout cela en cherchant dans le patrimoine de nos connaissances des techniques efficaces.  C’est le projet de mon dernier livre.