mercredi 18 novembre 2015

La méthodo qui débloque

Discussion avec une coach. Nous découvrons que notre spécialité commune est la "méthodo qui débloque". Cela vient de la façon dont fonctionne la décision humaine. On ne peut pas prendre de décision si l'on ne voit pas comment la mettre en oeuvre ! 

De ce fait, le mécanisme de déblocage de la décision est étrange. En quelque sorte, il faut que la solution précède la question à résoudre. Pour que le dit processus démarre, le client doit évoquer un problème. N'importe lequel. Je lui parle d'une méthode qui a marché dans une situation ressemblante. Il me dit qu'il l'a déjà utilisée, que ça ne fonctionne pas. Il m'explique. Le problème se précise... ou se transforme radicalement. (En fait ce n'est pas une question de système d'information, mais de refus d'une réorganisation qui a fait perdre leur indépendance à ses filiales...) Je propose une nouvelle technique. Encore pas bon. Mais, à la troisième proposition, "c'est évident" : il voulait faire ce que je viens de suggérer. Et, effectivement, quand il passe à l'action, ça fonctionne comme sur des roulettes. Même si le changement est de grande ampleur. Il a trouvé une sorte de levier invisible de l'organisation.

A quoi ressemble la "méthodo qui débloque", au moins chez moi ? Son nom est un barbarisme : target costing, balanced scorecards, stretch goal, special event, suspension... Suit une description de quelques mots. C'est ce que j'appelle "méthodologie ambulatoire" : cela permet de penser sur ses jambes. 

Par exemple ? Vous voulez annoncer une décision délicate ? Commencez par envisager les "questions qui tuent" que l'on pourrait vous poser. Ou, plutôt, demandez à vos collègues de le faire. Maintenant, qu'allez vous répondre à ces questions ? Ce qui ne tue pas renforce...

(Pour comprendre la rationalité du processus, il faut se mettre du côté de celui que je nomme le "client". Des amis m'ont aidé à réfléchir à mon cas. A chaque fois qu'arrivait une suggestion, je me rendais compte que j'avais fait quelque-chose de ressemblant. Mais pas suffisamment. En même temps, je voyais aussi pourquoi cela n'avait pas marché. Finalement, résultat : 1) c'était la solution ; 2) je savais faire.  )