mardi 1 décembre 2015

Philippe Lang ou les changements du métier de dirigeant

Le management a-t-il changé ? Quid de la globalisation, du multiculturalisme, de la concurrence mondiale, des fonds d’investissement, du numérique… de cette « perfect storm » qui s’est abattue sur le dirigeant ? Comment fait-on cohabiter le rythme court du marché, avec le rythme lent de l’innovation et des hommes ?...

Voilà la question que j’ai posée à Philippe Lang. Philippe Lang, après avoir travaillé pour Valeo et Faurecia, dirige des participations de fonds d’investissement. Pour prendre la dimension du changement que le dirigeant a à réussir, je lui ai demandé de me parler d’un exemple.

Il a choisi celui d’une société familiale. Un peu moins d’un milliard de chiffre d’affaires. Deux branches de la famille propriétaire décident de vendre leurs parts. La troisième branche veut conserver l’entreprise. Mais, elle n’a pas les moyens pour cela. Elle fait appel à un fonds d’investissement. Il prend un peu plus de la moitié du capital. Mais il laisse la majorité des droits de vote à la famille. Il demande à un cabinet de conseil international une stratégie. Le PDG historique reste en place, mais a besoin d’un dirigeant général pour une division (CA 250m) dont il connaît peu le métier. Elle est présente à peu près également en Europe, en Asie Pacifique et aux USA. Philippe Lang prend ce poste.

Philippe Lang doit mettre en œuvre le plan stratégique élaboré par le cabinet de conseil. Par ailleurs, il fait face à une conjonction de plusieurs changements majeurs.

Un changement de culture managériale : « le cœur historique de l’entreprise était hyper contrôlé ». Le PDG vérifiait jusqu’aux notes de frais. Ce style de management devient inopérant, car il ne peut s’étendre aux acquisitions. (Paradoxalement, elles sont totalement incontrôlées.) Culture de l’effort méritant, mais pas du résultat. Les processus traditionnels de fonctionnement de l’entreprise ne répondent pas aux exigences du fonds. Cela met en lumière des inadaptations. Par exemple celles de la recherche et développement.

La société a acheté un concurrent allemand. Chaque unité vit indépendamment du groupe. D’où, souvent, concurrence interne. Surtout, leurs cultures sont extrêmement différentes.

Finalement, quel avenir pour l’entreprise ? Elle fabrique des produits ayant une faible différenciation, et elle est relativement petite en comparaison de beaucoup de multinationales. Et, quel va être l’impact de la révolution numérique ? Et si un concurrent chinois ouvrait une plate-forme d’e commerce qui coupe l’entreprise de son marché ?

Dans les deux prochains billets, Philippe Lang décrit les changements qu’il a eu à réaliser ; puis explique quels sont les facteurs de risque et de succès d’une telle mission, comment l’aborder, quand on est, comme lui, un dirigeant qui prend ses fonctions.