Je rencontre pas mal de directeurs de la transformation, ou équivalent. Pourquoi ? Parce que la transformation a du mal à se faire. On ne les écoute pas. Et ils ne sont pas soutenus par celui qui les a nommés. On se demande même s'il voulait changer les choses... D'où vient le problème ? De notre carrière, qui nous donne une ascension linéaire et une vision biaisée du monde. Contrairement à ce que nous croyons, l'organisation n'est pas un être hiérarchique qui obéit à la raison, et aux ordres.
Comme souvent, la recette de la transformation est évidente a posteriori. La première des choses à faire est de relire la phrase ci-dessus. Ensuite, il faut acquérir une légitimité. Cette légitimité vient de la compétence que vous suppose l'organisation. Généralement cette compétence est très modeste, bien loin de celle que vous vous attribuez. Mais ce n'est pas grave. L'étape d'après est de rencontrer les hommes clés du changement pour savoir en quoi vous pouvez leur être utile. C'est ainsi que l'on finit par comprendre la situation de l'entreprise, et comment exprimer le changement de façon à ce qu'il soit vu comme la réponse aux problèmes de tous. Voilà mes recommandations.
Je constate aussi qu'il est assez facile de redresser une situation que l'on croit désespérée. On a fait du bon boulot, mais il ne rencontre pas d'écho. Une possibilité alors est de reformuler son travail en démarche de conseil. Ensuite, il faut en expliciter les bénéfices pour l'entreprise. Puis définir les étapes de mise en oeuvre nécessaires à la réussite du projet, sous la forme, encore une fois, d'une méthode à paramétrer. C'est alors que l'on peut rencontrer un dirigeant pour lui montrer tout l'intérêt du projet, et lui demander comment le mettre en oeuvre. (C'est à dire comment paramétrer la dernière étape du changement.) Au préalable, il est recommmandé de tester ces idées sur quelques collègues, pour la mettre au point.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire