Changement et agriculture

Hier, travail avec des dirigeants de la « filière animale » (La filière animale face à son destin). J’ai aussi fait un court exposé sur la résistance au changement, et comment l’utiliser pour conduire le changement. Une fois de plus j’ai été surpris de la quantité de notes que prenaient mes auditeurs. Pourtant, je crois, c’est la conclusion que je tire de la journée, qu’ils ont un art du changement que beaucoup pourraient leur envier.

Au fond, le changement qu'ils doivent apprendre à réussir, c’est la stabilisation de leur environnement. Comme je le disais dans un précédent billet, cet environnement paraît totalement démonté. Par exemple, la variation des cours de matières premières représente plusieurs fois leurs marges. Ce qui les met dans des situations impossibles s’ils ne peuvent pas répercuter leurs hausses sur le marché. Un participant disait qu’il était tellement occupé à « serrer les boulons » dans les périodes de crise et à pousser sa production pour répondre à la demande en période faste, qu’il n’avait plus de temps pour voir si une innovation n’était pas sur le point de survenir. Ce qui risquait de lui être fatal.

N’ayant pas vécu une telle situation, je n’ai pas de théorie très arrêtée sur les moyens de la traiter. Trois idées me viennent en tête :

1. Augmenter la valeur ajoutée de l’offre pour limiter l’impact du coût des matières premières
2. pour cela il faut réfléchir à ce que l’on apporte réellement au marché (ce qui n’est jamais ce que l’on croit)
3. construire des réseaux d’alliés pour répartir les chocs sur le groupe. J’ai présenté ce que ce blog dit de la théorie du « bien commun » (Governing the commons et The logic of collective action), qui a beaucoup intrigué.

Le cas des coopératives est curieux. Je l'ai rencontré pour la première fois lors d'une conférence organisée par Sepco. Il semble plus complexe que celui de l'association ou de la mutuelle, qui ont pourtant une gouvernance du même type. La coopérative est possédée par ses adhérents (les agriculteurs de la région) et administrée par leurs élus. Le rôle du dirigeant général est inconfortable. Il doit piloter suivant l’intérêt général, alors que celui-ci n’existe pas : les intérêts des agriculteurs divergent. Plus exactement, ils ont le sentiment d’appartenir à une communauté si la région est pauvre. Si elle est riche, ce sentiment n’apparaît que par intermittence, lors des crises.

Je me demande si ce qui permet au dirigeant de mener sa barque n'est pas, justement, les divergences d’intérêt.