AT Kearney et le changement

Sachant qu’un des dirigeants de France Télécom est un ancien associé d’AT Kearney, je me suis demandé comment ce cabinet de conseil parlait de changement. J’ai trouvé un texte intéressant, qui dit certes beaucoup de choses qui paraissent banales au consultant ou au MBA, mais qui a une originalité :

La condition nécessaire et suffisante de changement réussi, c’est la capacité de l’organisation à changer. Ce qui se mesure en termes d’interaction entre ceux qui veulent le changement et l’organisation. Trois facteurs entrent dans la mesure de cette capacité :

1. Le management a-t-il peu ou beaucoup de subordonnés ? Dans ce dernier cas, faible capacité de changement.
2. Existe-t-il des outils (de communication, de pilotage…) qui démultiplient l’effort humain ?
3. L’organisation est-elle complexe ?

Si votre organisation a une petite capacité de changement, c’est mal parti.

J’approuve : cette capacité à changer est ce que j’appelle dispositif de contrôle du changement, ce dont je fais moi aussi le facteur clé de succès du changement. Avec un désaccord, cependant. Les rédacteurs de l’article semblent penser que les dirigeants de l’entreprise décrètent le changement, et ensuite en poussent la mise en œuvre dans le cadre de leur activité quotidienne, quasiment sans sortir de leur bureau. Pour les aider, AT Kearney leur suggère de piloter leurs collaborateurs par ordinateur. Ce qui demande un changement… J’ai plus simple, et beaucoup moins hasardeux :

1. Une phase de préparation du changement produit un plan d’action, qui est une simulation du changement. Il est de la responsabilité du comité de direction et d’hommes clés, avec une animation qui permet une « négociation » entre cette « task force » et la direction.
2. La mise en œuvre du changement est donc celle du plan d’action ; l’équipe de gestion de projet suit le déroulement du plan, fait appel à la direction en tant que de besoin, et des points d’avancement hebdomadaires sont réalisés en présence du management.

De cette façon on optimise les interactions liées au changement, à coût minimum : c’est l’animation qui en est le vecteur principal, la direction n’intervient que lors des points d’avancement, et en cas « d’incident ».

En fait, l’efficacité de l’idée vient d’une propriété des organisations. L’expérience montre que le changement progresse par étapes, à chaque étape un tout petit nombre d’hommes clés joue un rôle décisif, c’est avec eux que doit se faire « l’interaction » du changement. C’est pourquoi elle peut être à la fois forte, et peu coûteuse, même en ce qui concerne un changement pour multinationale.

On a donc une « interaction » maximale (un contrôle du changement maximal), à coût (temps consacré par le management) vraiment faible.

Et notre dirigeant de FT ? Il a vingt collaborateurs directs…

Compléments :

• D’où viennent mes interrogations : Suicide chez France Télécom, Suicides, France Télécom, Le Monde, Werther.
• Contrôlez le changement !