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vendredi 26 novembre 2010

Dire pourquoi

Problème principal du dirigeant face au changement. Il ne dit pas le pourquoi du changement. Que le comment. D’où méfiance, incompréhension, résistance, méprise… échec.

Pourquoi ne dit-on pas pourquoi ? Comment va réagir quelqu’un qui apprend qu’il va être licencié, alors que l’entreprise est prospère. Ou qu’il paie pour ce qui n’est pas de son fait ? Les conséquences du pourquoi font  peur.

Il y a une solution à ce mat apparent. Parler de l’intérêt général de l’entreprise. Cet intérêt peut être égoïste : « nous sommes sortis de notre marché », « nous sommes dans le rouge ». Mais il peut aussi concerner la « mission » de la société, son rôle social : « notre mission est la solidarité » (assurances parlant du retrait de l’État).

Ce pourquoi a besoin d’un autre pourquoi. Il doit expliquer, indirectement et en peu de mots, pourquoi l’on va réussir (capacités prouvées de l’organisation, moyens mis à sa disposition), mais aussi pourquoi le changement se fera selon des règles équitables. L’injustice est le plus formidable moteur de résistance changement.

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