Dire pourquoi

Problème principal du dirigeant face au changement. Il ne dit pas le pourquoi du changement. Que le comment. D’où méfiance, incompréhension, résistance, méprise… échec.

Pourquoi ne dit-on pas pourquoi ? Comment va réagir quelqu’un qui apprend qu’il va être licencié, alors que l’entreprise est prospère. Ou qu’il paie pour ce qui n’est pas de son fait ? Les conséquences du pourquoi font  peur.

Il y a une solution à ce mat apparent. Parler de l’intérêt général de l’entreprise. Cet intérêt peut être égoïste : « nous sommes sortis de notre marché », « nous sommes dans le rouge ». Mais il peut aussi concerner la « mission » de la société, son rôle social : « notre mission est la solidarité » (assurances parlant du retrait de l’État).

Ce pourquoi a besoin d’un autre pourquoi. Il doit expliquer, indirectement et en peu de mots, pourquoi l’on va réussir (capacités prouvées de l’organisation, moyens mis à sa disposition), mais aussi pourquoi le changement se fera selon des règles équitables. L’injustice est le plus formidable moteur de résistance changement.