Le bain de sang du reengineering

Voici le résumé que j’ai fait d’un article de The Economist, il y a plus de 15 ans :

Aux USA, beaucoup de sociétés semblent avoir oublié une partie de leur métier, ceci provient du « reengineering » et du « downsizing » qui ont éliminé des personnes importantes et ont démantelé les réseaux informels. En particulier les cadres intermédiaires et les superviseurs, traditionnels liens entre direction et employés ont beaucoup plus souffert des licenciements que les autres catégories de personnels. Pour essayer de redonner la mémoire aux entreprises des cabinets de conseil se sont créés. Beaucoup d’entreprises pensent que la solution se trouve dans de nouveaux logiciels (« product data management »), d’autres essaient d’enregistrer le savoir-faire de leurs employés, LOTUS tente de repérer et de récompenser les personnels clés, mais la majorité d’entre elles est incapable de reconnaître l’importance du savoir.

Le reengineering a été une des plus formidables modes de management de tous les temps. La plupart des grandes entreprises américaines y sont passées. Et elle s’est terminée dans un bain de sang.

Cela nous concerne-t-il, nous Français ? Cette mode était liée aux systèmes d’information (cf. SAP, Oracle, Siebel...). C’étaient eux qui devaient amener les gains de productivité promis. En Europe, où l’on a peur des mouvements sociaux, on n’a pas parlé de réduction d’effectifs, on s’est contenté d’installer les logiciels qui permettaient de le faire. Le miracle n'a pas eu lieu. Mais il a bien fallu compenser les coûts de ces logiciels, donc réduire la masse salariale en conséquence. (Je soupçonne par exemple qu’une entreprise que j’ai suivie quelques années a dû se vendre à la Chine suite au ratage d’un tel projet.)

Alors qu’est-ce qui a fait que Dominique Delmas a réussi là où tout le monde a échoué ?

« Tout le monde » a voulu conduire le changement de « haut en bas ». Or, celui qui savait comment le mettre en œuvre était en bas. C’était, par exemple, « les superviseurs » de l’article ci-dessus. Dans le cas de Dominique, l’assureur a fixé le cadre du changement, et a demandé à Dominique, qui était en bas, comment le mener.

En fait tout cela est une question d’idéologie. L’obsession de « tout le monde » était la réduction de coûts. Pour Dominique Delmas l’innovation devait permettre de tirer le meilleur des compétences de l’organisation, être infiniment complexe et riche de potentiel.

Compléments :

• L’article : Corporate amnesia, The Economist, 20 avril 1996.
• Une étude que j’ai consacrée à la mise en œuvre des progiciels de gestion.