Qu'est-ce qui fait réussir un changement ?

L’expérience de trois décennies de changement me laisse penser qu’un changement n’a qu’un seul facteur clé de succès : la motivation de son leader. Tant qu’il est « in quiet » (en deux mots), le changement avance. Quand il ne l’est plus, il s’arrête. Les universitaires parlent de « feeling of urgency ».

(Remarque. Ma contribution porte sur l’efficience du changement, j'apporte des outils, une expérience… qui permettent de le faciliter, mais mon rôle n'est pas de le provoquer.)

Par ailleurs, c’est cette « in quiétude » qui fait que son équipe trouve le leader crédible ou non. 2 raisons pour cela : elle le rend « prévisible » et prouve sa motivation pour l’intérêt commun.

Cela a au moins deux conséquences  :

• Un leader doit concevoir le changement qu'il veut mener en fonction d'une préoccupation à long terme. 
• Pour des sujets importants mais de plus faible « in quiétude » pour lui, il doit trouver des relais « d’in quiétude », c’est-à-dire relier le projet à des questions qui préoccupent les membres de son équipe. (D’où l’importance d’identifier des sous-projets à fort enjeu.) Le rôle du leader change. Il doit alors « maîtriser » le changement qu’il a lancé. Henri Bouquin disait « organiser l’autonomie ».

Ce qui laisse en suspens une question : qui est le leader ? Eh bien, celui qui veut changer l'organisation. Le travail est facilité si l'on a un pouvoir officiel, mais ce n'est pas une condition nécessaire.