La gestion des grands programmes

Parmi les changements du moment, il me semble qu'il y en a un qui concerne la gestion des grands projets (Areva, Alstom...). Maintenir la rentabilité de ces projets est devenu un enjeu majeur pour l'entreprise. Y compris dans des métiers qui les géraient bien (BTP). Comment agir ? 

Qu'est-ce qui ne va pas ? 
J'observe un peu partout trois phénomènes, culturels, caractéristiques : 

1. Un manque "d’intimité client" et "d'intelligence économique". Il y a une mauvaise connaissance du besoin et du prix cible du client, de la concurrence... Une conséquence possible : soit un prix beaucoup trop élevé, soit beaucoup trop faible.
2. "Overengineering". Alors que les appels d'offres se jouent au prix, le Français tente de gagner par l'innovation. Si bien qu'il alourdit le coût de son offre. 
3. La stratégie de l’exploit. Une interprétation possible est le "pompier pyromane". Ce peut être une façon de se mettre en valeur. On laisse le projet dériver, jusqu'à ce qu'il soit trop tard. Alors, on fait un exploit par rattraper la situation. Problème : cela peut coûter très cher. 

Rien de neuf. Ce qui l'est est la stratégie des achats : changer pour changer, afin de récupérer les marges du fournisseur. La rémunération d’un fournisseur se fait par ventilation de marges suivant des conventions. Changer les règles du jeu permet de récupérer ces marges, sans que le fournisseur comprenne qu’il vend à pertes. 

Exemple (toute ressemblance avec un cas réel ne peut qu'être fortuite) : pare-chocs. 

Le fournisseur 1) conçoit les pare-chocs ; 2) fabrique les pare-chocs ; 3) achète et intègre les composants qui entrent dans le pare-choc. 

Son savoir-faire : études, payées par marges sur composants. 

L’acheteur change de stratégie. Il achète les composants pour ne plus avoir à payer les marges du fournisseur. 

Les études ne sont plus rémunérées correctement. Le fournisseur est en pertes. 

Comment mener le changement ?

Il faut "installer" des capteurs financiers aux bons endroits pour un suivi permanent, afin d'agir à temps. L'étape clé : réponse à l’appel d’offres, c’est là que la structure de coûts est formée.

Questions à résoudre : 

• Problème systémique : les signaux venant du projet doivent être assemblés pour qu’ils aient une signification. Les opérationnels contrôlent l’information. 
• Or, résistance : 1) remise en cause ; 2) incompatibilité de logique (logique de l’ingénieur : le moyen assure la fin, logique du financier : la fin justifie les moyens) ; 3) déchet toxique (on craint que ces capteurs révèlent ce que l'on veut cacher). 

Ce qui demande : 

• Une méthodologie qui permet de remonter l’information là où peuvent se prendre les décisions, et que l’action suive la décision. Tableaux de bords : indicateurs clés. Marge opérationnelle, cash, TRI… 
• Pour pouvoir l'appliquer, il faut obtenir l’adhésion des opérationnels. Principe de lancement du partenariat : formuler le problème comme un défi, en des termes qui parlent à l’ingénieur.