Aux urgences, avec Claudine Catinaud

Troisième entretien avec Claudine Catinaud. Qu’est-ce qu’une situation d’urgence ?

A quoi ressemble une situation d’urgence ?

Une compagnie d’assurance m’appelle pour remplacer au pied levé une DRH en congé maladie, le temps de négocier les augmentations annuelles. Au bout de deux jours, je suis informée d’une réunion avec le CHSCT. Il a fait venir un expert pour évaluer les impacts d’un projet de changement local. 

Le dirigeant de la filiale avait décidé de passer d’un système de rémunération collective à une rémunération individuelle. Ce faisant, il avait mis le feu aux poudres. La plateforme de gestion clientèle et l’exploitation informatique du groupe pouvaient être bloqués par une grève ! Ce qui créait une situation de risque majeur qu’il soit social, technique, managérial, financier et bien sûr de notoriété. 

 A la lecture du document de l’expert CHSCT, je comprends que, sous-jacent à une remise en cause du management de la filiale, une remise en cause du management du siège social pourrait également se faire jour.

Je demande alors au directeur de la filiale de suspendre sine die son projet afin d’éviter une expertise qui pourrait conduire à la remise en cause du management du groupe.

Assise aux côtés du directeur de filiale, nous avons donc annoncé la suspension du projet en séance en proposant d’entrer dans une démarche participative (ateliers à l’appui) afin que le système de rémunération proposé soit en cohérence avec l’activité.

En quelque sorte, j’ai fait un retournement de situation en permettant à l’entreprise de reprendre la main sur le management de la filiale. Et d’éviter la propagation d’un mouvement social qui aurait bloqué soit le centre d’appels, soit l’exploitation informatique du groupe !

On attend le DRH

"ER Cast Season 1". Via Wikipedia.

Quels enseignements tirer de cet exemple ?

Alors que la réponse à la crise passe par la communication, gérer l’urgence impose une rupture, ou dit autrement, une force d’action et de mobilisation : il faut agir en profondeur en un temps court ! Il ne faut pas vouloir le consensus, mais revenir à un management directif à l’image des militaires en manœuvre : en management en temps de paix, en commandement en temps de guerre. Il faut marquer les esprits. Il faut mobiliser. Il faut mettre les gens dans une posture de rupture, de mobilisation exceptionnelle, d’engagement.  D’où l’intérêt d’être extérieur.

Le prochain billet creuse cette question : que faut-il savoir sur les techniques de gestion de l’urgence ?