Etre gros, c’est bien.

Il y a une quinzaine d’années, François-Olivier entre dans une agence de communication internationale, filiale d’un grand groupe. (Premier billet ici.) Il décide de prouver à ses collègues, dubitatifs, qu’être gros, c’est bien. Voici comment il s’y est pris, en quelques épisodes choisis.

Au secours des clients

Un jour, un des principaux clients décide de réduire de 50% l’équipe de communication Europe externalisée dans l’agence. François-Olivier se demande s’il n’y aurait pas de la place pour ces gens quelque part dans le groupe. En faisant jouer son réseau, il découvre qu’une autre filiale aux États-Unis vient de gagner le compte d’un des concurrents du client en question… Une grande partie de l’équipe est embauchée. « Avec évolution de carrière à la clé. » Cet acte gratuit a renforcé l’image de l’agence. « Elle l’a transformée et différenciée sur un marché où l’on supprime des postes quand il y a baisse d’activité. »

Services RH partagés

Le groupe a beaucoup de petites filiales qui n’ont pas les moyens de se payer une DRH. François-Olivier leur propose les services de son unité, qu’il leur facture. Tout le monde y trouve son compte. « On refacturait 20% de notre coût à effectifs égaux. »

Ghost writer

« On était en environnement anglo-saxon. Les dirigeants européens ne savaient pas s’exprimer avec les bons codes pour se valoriser. » Il les aide à mettre au point leur communication, à se mettre en avant. « Résultat unique : l’ancien patron d’un pays non anglo-saxon est devenu patron de l’Europe. »

Synergies

« Ils ne travaillaient pas ensemble. » L’activité est cyclique. En bas de cycle, il y a trop de monde. En particulier en 2012, il y a sureffectif. Mais c’est un personnel qualifié et long à former. Il est dangereux et coûteux de le licencier. En haut de cycle, on fait appel à des free-lances. C’est également coûteux. François-Olivier profite d’une occasion pour faire valoir les mérites de la collaboration. Le dirigeant de la filiale anglaise gagne une grosse affaire. Il n’a pas en interne les ressources suffisantes, ses free-lances habituels sont déjà sur d’autres missions, il ne sait pas comment faire. François-Olivier lui propose de prendre à l’essai une équipe française pour travailler à distance. Mais elle ne parle pas anglais et ne travaille pas comme nous, lui dit-on. Et si, répond-il, les méthodologies sont identiques et je n’ai embauché que des personnes bilingues. L’essai réussit au-delà de toute espérance et « la pratique s’est développée. ». « Chaque pays a nommé un responsable interco. Il y avait des échanges chaque semaine. » « En internalisant, on a gagné 1% de marge brute sur un business en quête de rentabilité. » « J’ai créé des équipes multiculturelles. » Ce qui a eu l’intérêt supplémentaire « d’apporter à tous des idées nouvelles, de développer les personnes, d’accroître l’engagement ».