Il y a quelques années, j'ai mené une mission concernant la gestion de projet. Pourquoi me revient-elle à l'esprit ? Parce que je crois qu'elle est d'actualité.
Comme souvent, la gestion de projet n'était pas le sujet de la mission. Voici donc, a posteriori, la question qu'il fallait traiter :
Il s'agissait d'une très grande multinationale, qui menait de très grands projets. Une toute petite partie de ceux-ci, quelques pour-cents, causaient des pertes considérables. Les causes en étaient ridicules. Promis, juré, cela ne se reproduirait plus. Et pourtant d'une année sur l'autre, le montant des dommages était quasiment constant et suffisant pour menacer la survie de l'entreprise. Le sujet était tellement grave que l'on n'avait pas le droit d'en parler.
La première question qui a été résolue, toujours a posteriori, a été : comment identifier les projets à risque ? La solution était simple : il fallait en mesurer la complexité. L'outil pour ce faire était lui-même complexe. Mais on le possédait, et c'est parce qu'il existait que j'ai eu cette idée. Mais on ne l'appliquait pas. Certainement à cause de ce qui suit :
La seconde question était : qu'est-ce qui fait qu'un projet complexe dérive ?
Là aussi, la solution existait. On trouvait des courbes budgétaires, prévu / réalisé. Initialement, le réalisé était au dessous du prévu, et même à zéro. En effet, les personnels nécessaires n'avaient pas été affectés au projet. On s'en réjouissait. Puis soudainement la courbe réalisé partait à la verticale. Car le jour où il fallait livrer le produit, celui-ci ne fonctionnait pas. Alors, fait remarquable, l'entreprise avait la capacité de mobiliser tout son personnel. Même ses dirigeants s'y mettaient. Et ne comptaient plus leurs heures. Que s'était-il passé ? Dans ce métier, la phase de conception de produit conduit à des modifications de spécifications incessantes. L'entreprise, n'ayant pas affecté le personnel capable de prendre en compte ces modifications, ne pouvait répondre au rythme du client. D'où une mise au point finale, en catastrophe.
A cela s'ajoutait un autre phénomène, nouveau celui-là. Ce type de projet est "systémique". Il fait intervenir un très grand nombre d'unités internes et de sous-traitants. Pour détecter à temps qu'un problème local peut avoir un impact global, il faut une vision d'ensemble. Celle-ci manquait depuis que l'entreprise s'était constituée par fusion. Auparavant, les unités qui voyaient poindre une difficulté en parlaient immédiatement. Le problème était réglé en groupe. Mais, depuis la fusion, chacun gardait ses soucis pour lui. Et la politique primait sur l'intérêt général.
Dernière question : que faire de ce qui précède ?
Il fallait identifier les projets complexes. Puis leur allouer le bon personnel au bon moment (ce qui était un problème politique). Enfin, mettre à leur tête un des grands patrons de l'entreprise. C'était lui qui reconstituait la dimension systémique du projet. Il voyait apparaître à temps les dysfonctionnements, et savait amener ses équipes à leur trouver des solutions, et vaincre les considérations politiques.
La morale de cette histoire est que l'on peut rendre efficace une entreprise dominée par l'intérêt individuel et les luttes politiques. Et que ce n'est ni coûteux, ni compliqué. Cependant, pour réussir, il faut avoir encore des personnels compétents, et de l'expérience. Et que tout cela ne se constitue qu'en culture collectiviste.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire