Suite du bilan. Ce que montre la pratique, c'est qu'il faut se méfier de la théorie. En termes de changement, l'intuition est généralement bonne conseillère. La théorie lui coupe les ailes. La théorie ne vous dit pas ce qu'il faut faire, elle vous explique a posteriori ce qui s'est passé.
Celui qui vous dit que le propre de l'homme est de résister au changement n'est pas sérieux. Le propre des organisations humaines, un peu solides (i.e. pas une start up), est le changement. Nécessité fait loi. Les mécanismes de changement sont dissimulés, certes. Ils sont inconscients, en fait. Mais si on examine l'histoire de l'organisation, ils apparaissent. Ensuite, il existe des techniques qui permettent de faire bouger l'organisation. Leur principe consiste 1) à lui trouver une motivation, 2) à proposer un dispositif de mise en oeuvre du changement qu'elle sait appliquer (i.e. qui correspond aux mécanismes de changement qu'elle a adoptés dans son histoire).
Si l'on a oublié tout cela, c'est probablement du fait de la croyance au mythe du changement immédiat, objet d'un précédent billet. Pour autant, nous ne sommes pas intégralement pénétrés de ce mythe : la réalité est là pour se rappeler aux bons souvenirs de notre inconscient.
En conséquent, la conduite du changement contemporaine consiste à zigzaguer entre les manifestations, imprévisibles, des égoïsmes individuels, les mines anti personnel du changement, pour mettre en mouvement les réflexes collectifs de l'organisation.