Discussion avec un expert de grands projets de mise en place de systèmes d'information. Je suis impressionné par l'évolution des techniques modernes, mais aussi par la capacité à prendre en compte vite et bien les particularités des métiers des différents services concernés.
Seulement, implicitement, il est fait l'hypothèse que, si le système est parfaitement paramétré, il va être parfaitement utilisé. Or, il y a autant de raisons, sans lien avec lui la plupart du temps, qu'il y a d'employés, que ce ne soit pas le cas. Et mon interlocuteur en est bien conscient. La conduite du changement consiste, justement, à faire que ce ne soit pas le cas. Comment ?
Dans un premier temps il faut définir l'objectif du projet : que veut-on "changer" dans l'organisation ? Que veut-on gagner ? Avec des chiffres. Ensuite, on ne doit pas s'arrêter avant d'avoir atteint le but. La conduite du changement, c'est l'art délicat du Pit Bull.
Il y a l'esprit, et la technique. Les techniques de "conduite du changement" sont conçues pour garantir l'atteinte de l'objectif en un temps court, et connu. Sans les dommages qu'occasionne l'emploi d'un Pit Bull, ou d'un équivalent. Et encore ?
On encadre le changement et sa durée, en utilisant des "schémas directeurs" adaptés à la question à traiter. Le principe fondateur de "l'animation du changement", qui va utiliser se cadre comme guide de son action, consiste à faire coïncider intérêt général et intérêt particulier.
Le point le plus important à saisir est le changement que ce changement entraîne dans la situation du leader du projet : de responsable, il devient "donneur d'aide". Ce qui signifie que, de "personne à abattre", il devient sympathique.
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