The Economist (Shoped around) analyse le cas de Carrefour : des investisseurs seraient entrés dans son capital avec le projet de vendre son immobilier, et faire ensuite payer à Carrefour une location. Pour cela, il fallait que Carrefour maintienne des marges élevées. Mais il y a eu la crise ; et Carrefour est attaqué par des discounters. En attendant, son dirigeant n’a pas pu mener la stratégie de prix agressifs qui s’imposait.
Ça m’amène à un aspect de Governing the commons que je n’ai pas développé. La sélection à l’entrée joue un rôle capital dans l'administration du bien commun. Le cas de l’entreprise :
- On n’y entre pas n’importe comment. Et on subit une acculturation. Edgar Schein a observé que les entreprises américaines faisaient subir à leurs employés un lavage de cerveau qui lui rappelait les techniques chinoises qu’il venait d’étudier à l’occasion de la guerre de Corée. 2 types d’acteurs échappent à ce mécanisme.
- Les actionnaires. L’analyse de The Economist indique que leur intérêt peut être d'aller contre celui du bien commun pour en retirer un bénéfice à court terme (faire brûler le Van Gogh pour se réchauffer).
- Les dirigeants. Dans le cas des multinationales, ils ont généralement une culture différente de celle de l’entreprise. Ce sont des « financiers », ils ne connaissent pas le « métier » de l’entreprise. Leur intérêt peut être le même que celui de l’entreprise mais, n’en connaissant pas les règles (le métier), ils peuvent la diriger incorrectement.
Cet exemple montre que le contrôle à l’entrée a deux rôles (au moins) : s’assurer que tous les membres de la communauté ont les mêmes intérêts ; leur faire partager les règles communes.
Mais le lavage de cerveau est inutile : l’arrivant (notamment le dirigeant) doit pouvoir apporter un savoir-faire nouveau à l’entreprise. Les fonds d’investissement, en particulier, aident souvent les entreprises à apercevoir des obstacles qu’elles se masquaient.
Compléments :
- Sur la différence de culture dirigeant / entreprise : PLM.
- Edgar Schein et le lavage de cerveau : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
- Sur l’utilité des fonds d’investissement : Au secours, mon patron est un fonds d’investissement.
- Je soupçonne que la sélection à l'entrée fait le succès d’une communauté Internet. C’est ce que je retiens d’une observation de Cédric Bannel, dirigeant de Caradisiac : Caradisiac possède une communauté de commentateurs auto-organisée (et totalement indépendante de Caradisiac). Y entrer et y progresser est réglé par un processus sophistiqué.
Je suis en accord avec la description du cas entreprise.
RépondreSupprimerUn des problèmes que je vois aujourd'hui est que les dirigeants n'osent pas toujours "affronter" les actionnaires lorsqu'il faut faire des choix importants, des choix sur l'avenir.
Les dirigeants de grands groupes préfèrent aller dans le sens des actionnaires (choix court terme) et attendre patiemment leur prochaine mobilité. Ils ne s'inscrivent que très ou trop rarement dans le moyen ou long terme de l'entreprise.
Christophe
Je ne peux pas être plus d'accord!
RépondreSupprimerEn fait, tout le monde a intérêt à jouer l'équipe (c'est ce que dit mon billet "au secours, mon patron est un fonds d'investissement").
Dire que l'investisseur / le dirigeant... est un affreux qui veut la ruine de l'entreprise est une excuse facile pour ne rien faire.
Je suis d'accord. Trop facile de prendre cela pour prétexte et de ne rien faire.
RépondreSupprimerIl faut tenter d'utiliser le levier qui leur est le plus parlant : le ROI. Imparable avec des profils financiers.
Par contre, il n'est pas toujours évident de l'utiliser, de prouver le ROI.
Et dans ces cas là, à part user de bon sens (présentation de la situation à venir si on ne fait rien) et user de son image de marque interne, du crédit éventuel que l'on nous accorde, il est très difficile de faire avancer les choses. On peut toujours recourir à l'aide d'un "ancien", en faire son allié, son porte-parole. En toute transparence avec lui bien sûr, dans l'objectif du gagnant-gagnant. Mais ce n'est pas toujours évident. Mixer intérêt personnel et intérêt du groupe.
En résumé, je suis d'accord avec toi. Les leviers sont réduits pour faire bouger nos dirigeants quand ils n'ont qu'une vision court terme et ne connaissent pas notre métier ...
Christophe
Une fois de plus, je suis d'accord. Il faut parler au financier dans son langage.
RépondreSupprimerMais, on peut aller plus loin. On peut aussi lui expliquer le métier de l'entreprise. Mes missions débouchent sur des plans d'actions hyper détaillés. Ils expliquent comment, semaine après semaine, on va arriver à l'objectif financier désiré.
Du coup le financier comprend qu'il existe des étapes intermédiaires, "qualitatives", décisives. Si ces étapes se déroulent comme prévu, il sait que le changement est sur des rails.
C'est comme cela que l'on peut négocier avec un fonds : on peut accepter son objectif, mais pas les méthodes qu'il aimerait utiliser. C'est à celui qui connaît le "métier" de les mettre au point.