Le décor. Filiale française d’un groupe international important.
- Acte 1. Le groupe, possédé par un fonds d’investissement, demande à la filiale de gros gains de rentabilité. Son dirigeant refuse d’obtempérer, au motif que la filiale est déjà très rentable (rentabilité double de celle du groupe). Il est sûr qu’on ne peut rien contre lui. On lui dépêche un consultant. Omerta. Aucune information. Mais pas besoin d'être du métier pour évaluer une efficacité économique. Il suffit de comparer ce qui se fait ici et ailleurs, et les moyens que l’on y met. Et l’efficacité française laisse à désirer. Le successeur du dirigeant est sommé de réorganiser la société.
- Acte 2. Il va falloir restructurer une entreprise rentable. Les consciences sont mal à l’aise. J’entre en piste, pour quelques conseils. Les dirigeants de la société construisent un plan de changement. On découvre que le marché se transforme rapidement ; que l’entreprise est attaquée de partout ; qu’elle n’est pas là où se trouve la valeur ajoutée. La réorganisation l’amène à se replacer correctement. Et puis le groupe investit massivement en recherche et développement : l’ancienne structure était incapable d’exploiter cette manne. Mais, au fait, cette entreprise était faite de plusieurs PME (concurrentes !), pourquoi n’avaient-elles pas fusionné ? Quinze ans sans changements… Pas étonnant que celui-ci demande une telle révision.
- Acte 3. Restructurer ? On creuse le dossier. Se séparer d’un personnel qui a une longue expérience ? En fait, il faut l’amener à déménager. Les conditions de vie qu’on lui propose seront bien meilleures, mais le Français n’aime pas les déménagements ! Le problème s’est transformé. On en arrive à concevoir un très subtil plan de séduction.
Sur ce, le nouveau Président de la société arrive. La société ne parvient pas à recruter, il lui faut tirer au mieux profit des talents de ses personnels. Pour lui la réorganisation est l’ouverture d’un espace (élimination des cloisons inter PME) qui va permettre de vraies carrières. Voilà comment il pourra développer les compétences nécessaires.
Tentative d'interprétation :
- Le premier dirigeant. Non seulement il est persuadé d’être plus intelligent que le reste de la planète, mais encore il la défie. Et il se moque des règles internationalement acceptées. D’ailleurs il ne comprend pas que les étrangers obéissent à une autre logique que la sienne. Tête de lard.
Principe du « bon plaisir » : le Français se taille des monopoles qu’il administre selon sa fantaisie. La médiocrité lui suffit. Ni fait ni à faire, c’est sa devise. - S’il a pu longtemps narguer le monde, sa situation actuelle ne le lui permet plus. Conséquence d’un trop long « ni fait ni à faire ». Il est en position de faiblesse. Mais il a eu une attitude tellement détestable que l’on peut se demander si le reste de la planète ne va pas lui faire payer des siècles de frustration, en exterminant son espèce.
- Mince espoir. Il se transforme. Il commence à savoir se comporter dans le monde. Il a des capacités réelles qu’il va, espérons-le, apprendre à exploiter, et, surtout, à mettre en valeur. On verra enfin ses qualités, et on oubliera peut-être qu’il eut un caractère ingrat.
Une règle pour le guider (Au secours, mon patron est un fonds d’investissement) : faire gagner la stratégie de l’actionnaire, mais en prenant en main sa mise en œuvre, pour qu’elle obéisse aux valeurs de l’entreprise (et du pays). L’optimum économique est un optimum humain disaient mes anciens associés.
J’espère, finalement, qu’il n’en restera pas là. Qu’il ne sera pas toujours le parfait employé d’une multinationale étrangère ; qu’il acquerra le savoir faire-financier qui lui donnera l’indépendance économique.
Autres notes sur le bon plaisir du Français :
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