- Le mode usuel de mise en œuvre de décision, choisir une stratégie / imposer sa mise en œuvre, suscite résistance et échec. On ne peut pas « imposer » à ceux dont on dépend pour l'application de ses décisions ! Il faut en faire les responsables du changement.
- Deuxième point : le succès du changement est dans son contrôle. Aujourd’hui, le patron prend une décision et s’attend à ce qu’elle soit mise en œuvre : erreur fatale.
- Paradoxe : on ne contrôle pas des responsables ! C’est là où se trouve mon savoir faire : l’animation du changement. Elle consiste à « donner de l’aide », car la résistance au changement ne vient pas d’une mauvaise volonté, mais de la peur de ne pas savoir faire (« anxiété d’apprentissage »).
- Mieux : l’animation encadre le processus de réflexion, de façon à ce qu’il s’inscrive dans un cadre de temps prédéterminé court (jamais plus de 6 semaines). C’est en cela que l’on peut parler de « contrôle » (contrôle de la durée, pas flicage des hommes).
Qu’est-ce qui plaît dans ce discours ?
- Jusqu’ici le changement sous-entendait des hordes de consultants. D’où méfiance d’une entreprise qui se souvient de précédentes interventions, souvent inutiles. J’explique que le changement se fait quasiment à coût nul, et sans être vu. Pour un patron qui joue sa peau sur un changement, c’est une bonne nouvelle.
- Autre intérêt. Les conditions de travail actuelles, à tous les niveaux, sont souvent abjectes (A lire absolument). Pourquoi ? Les projets de changement de l’entreprise sont construits sur des modèles théoriques universels, les « meilleures pratiques ». Conséquence 1 : elles éliminent les différences, renforcent la concurrence, la nécessité de changement… cercle vicieux. Conséquence 2 : elles mettent, en force, l’entreprise en conformité avec un modèle prédéterminé. Donc elles en détruisent les actifs, en compromettent la durabilité, et brutalisent la culture et les hommes. Mes techniques font exactement le contraire. Parce qu’elles utilisent le savoir-faire « d’en bas », elles conduisent à la différenciation, à des positionnements forts et solides qui s’appuient sur les compétences uniques de l’entreprise, et à une organisation qui les comprend, et qui est donc « heureuse ».
Qui est sensible à ce discours ? Dirigeants qui ont eu ou ont des problèmes graves (actuellement les banques, entreprises en cours d’achat, entreprises restructurées par un investisseur…).
Exemples de configurations favorables :
- Les grands fonds d’investissement. Il arrive (particulièrement en ce moment) que leurs participations aillent mal. Mais, ils ne savent comment leur imposer leur point de vue : les dirigeants des dites participations disent que le changement qu’on leur propose est impossible, ou trichent lorsqu’ils le réalisent (ils font des trous dans la coque pour alléger le navire). J’apporte à la participation un savoir faire qui lui permet de transformer les objectifs du fonds en un plan d’action robuste, qu’elle sait mettre en œuvre. Le problème est le même dans le cas maisons mères / filiales. J’ai probablement fait plus de 50% de mes missions dans ces types de configuration. La méthodologie que je propose est très rassurante car apparemment programmatique (« la méthode navette »). Sur ce sujet : Métamorphose du dirigeant français ? Au secours, mon patron est un fonds d’investissement.
- La mise en œuvre des décisions du gouvernement. Je ne suis pas utile au Président de la République, mais à ceux qui doivent mettre en œuvre ses directives. Je peux les aider à le faire discrètement, conformément à la culture du service public, et en améliorant la qualité du service qu’ils rendent.
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