Trouble Shooter IV

Quelques idées de la session du 18 juin de Trouble shooter :

1. Franck-Yves Inglebert. Franck-Yves Inglebert est un expert de l’audit interne délégué. Il est étonnant de voir à quel point les entreprises sont mal contrôlées : on peut découvrir qu’une filiale se comporte un peu bizarrement, puis que les fuites s’accélèrent, et en arriver au dépôt de bilan, sans avoir compris ce qui s’était passé. Franck-Yves Inglebert a expliqué comment concevoir et faire fonctionner une petite cellule d’audit interne qui évite ce genre de déconvenue. Et qui a pas mal d’autres avantages.
2. Alain Vaury. Avec Alain Vaury on a abordé la question de la transmission de la PME familiale. Il a dégagé 4 « gestes qui sauvent ». Le dirigeant ne doit pas vendre sa société telle que, comme il croit pouvoir le faire d’ordinaire, mais lui donner un nouveau projet ; il doit faire un business plan avec un professionnel ; il doit choisir son successeur, enfant, n°2, extérieur, avec les avantages et les inconvénients que cela sous-entend ; Finalement, il doit trouver des fonds, pour cela l'offre est énorme, il ne faut pas s’y perdre. Alain Vaury donne quelques conseils de bon sens. Trop simples pour être entendus ?
3. Gilles Mergoil dirige un cabinet de conseil en SI. Je m’attendais à ce qu’il parle de technique, alors qu’il n'a été question que de changement ! A posteriori c’était évident : la technique ne lui pose pas de difficultés, ce qui est beaucoup plus compliqué c’est de se retrouver en permanence au milieu des changements de ses clients (des grandes organisations privées ou publiques). La gestion du changement serait-elle la compétence clé du cabinet ? Il a choisi de parler des transformations de l’entreprise, à partir de l’exemple d’un service public. Avec une conclusion intéressante : l'importance majeure, écrasante, de la motivation dans le changement. Chaque état d’une organisation (démarrage, professionnalisation, institutionnalisation), correspond à un état d’esprit particulier, et même à des gens différents. Dans une phase initiale, il faut « démontrer », « vendre », faire de la publicité. Ensuite il faut réaliser avec une fiabilité épuisante, à un coût inatteignable, inconcevable en phase startup. Ce qui est capital est de trouver un moteur pour les équipes de façon à ce qu’elles aient envie de parvenir au prochain état, et ne le voient pas comme une punition. Cela pour deux raisons : pour perdre le moins de monde possible ; pour disposer d’un effet d’entraînement qui permette à l’ensemble de passer l’obstacle. Travail de titan. Il se sert de la complexité du changement, justement comme moyen de stimulation de l’entreprise (difficulté du passage, et intérêt des compétences à acquérir…). Malin.