Structure et dynamique des organisations

MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1982. Les organisations se construiraient autour de 5 idéaux types :

1. La structure simple. C’est, d’une certaine façon, l’extension de son fondateur. Elle est relativement innovante et flexible, mais se heurte vite aux limites de son homme-orchestre, qui étouffe son développement.
2. La bureaucratie mécaniste a pour principe la standardisation. Elle produit du répétable et pas cher. Son ennemi est l’innovation. En outre, elle repose sur une sorte de modèle de lutte des classes entre dirigeants et employés-robots, dont les intérêts sont opposés.
3. La bureaucratie professionnelle est un assemblage lâche de professionnels, ayant subi une formation sophistiquée (consultants, auditeurs, médecins…). Elle est fort démocratique mais peu innovante.
4. La structure divisionnalisée correspond à la très grande entreprise organisée en un portefeuille d’activités qu’elle modifie périodiquement. Sa logique est le contrôle (financier), qui lui fait souvent perdre le sens de ses responsabilités sociétales. Elle est peu innovante, et menacée en permanence de dislocation par les forces du marché, qui peuvent la trouver plus rentable en morceaux que comme un tout.
5. L’adhocratie est la structure innovante par excellence. Sa structure est faite de personnels de haute compétence qui se recombinent en permanence au gré des projets. En quelque sorte la fin justifie les moyens. Cette structure vit de conflit et d’agressivité.

Ces structures organisationnelles résultent d’une lutte entre forces internes et externes. D’ailleurs, une fois constituées, elles tendent à créer des conditions qui leur sont favorables.

Commentaires :

Le livre a été écrit avant l’apparition du lean manufacturing, qui a pour but, quand il est japonais, de corriger les défauts de la bureaucratie professionnelle. À savoir inflexibilité, manque d’innovation et lutte des classes.

D’ailleurs Mintzberg aurait probablement gagné à mieux s’intéresser à l’impact de la culture sur l’entreprise (par exemple la culture allemande, qui produit des entreprises très innovantes et pourtant durables). Elle n’est qu’évoquée.

La culture était un paramètre organisationnel fondamental et Mintzberg l’a raté ?

Enfin, c’est dit mais pas tellement illustré, ces structures peuvent cohabiter les unes avec les autres. Par exemple, les techniques décrites dans mes livres consistent à construire une « adhocratie » provisoire qui va créer les plans de la nouvelle structure « bureaucratique » dont a besoin l’entreprise pour mettre en oeuvre sa nouvelle stratégie.