Qu’il est dangereux de changer !

C’est étrange à quel point on ignore les dangers du changement. Prenons un exemple.

Supposons que vous ayez monté une entreprise par acquisitions. Vous arrivez à l’âge de la retraite et pensez qu’il serait une bonne idée de céder votre bien à vos salariés.

BIENVENUE EN FRANCE

Premier écueil. Certains de vos barrons ont d’autres plans. Par exemple, ils veulent partir avec un morceau du groupe. Ce qui enlève toute valeur au reste. Or, on oublie trop souvent qu’une entreprise dont les employés ne sont pas motivés peut disparaître du jour au lendemain. Le client le sent, la concurrence en profite. 

Ainsi un patron me disait qu’un de ses associés financiers avait eu un mot malheureux vis-à-vis d’un de leurs dirigeants. L’homme s'était senti insulté. Il était parti et avait monté une société concurrente. L’affaire s’était terminée en procès.

Second écueil. Imaginons que l’on ait franchi le premier. Alors il faut qu’une équipe de management se constitue pour prendre en main l’organisation. On découvre alors un phénomène étrange. Le Français se construit dans l'opposition à l'autorité. Il est par nature irresponsable. Lui confier des responsabilités c'est menacer de dévoiler son incompétence. C'est lui faire perdre la face. Alors, il va tout faire pour tuer le changement. Quitte à couler l'entreprise, en vous accusant d'incompétence. 

IMPOSSIBLE N’EST PAS FRANCAIS

Mat ? Pas totalement. Un héros peut réussir. Je lui suggère une technique en trois points : aligner les intérêts, souder l’entreprise par l’épreuve du feu et faire émerger les talents.

1. Aligner les intérêts. Une masse critique d'employés doit trouver une grosse motivation dans le changement. Elle doit être suffisamment puissante pour maintenir dans le rang, voire éjecter, les éventuels mauvais sujets. Et ce avant que ceux-ci aient eu le temps de faire des dommages. (Sauf cas pathologique, les mauvais sujets sont, au plus, rares.)
2. Souder l’entreprise. L’idée est de la mettre en face du problème à résoudre, de la mettre à la place du propriétaire. Et de ne pas la lâcher avant qu’elle ait trouvé une solution à la transition qui tienne le choc. Pour cela, il faut la placer dans des conditions favorables. Notamment en découpant le changement à effectuer en questions faciles à résoudre.
3. Faire émerger les talents. L’exercice précédent est une simulation du changement. Elle permet de voir l’homme au travail. Ce pour quoi il est fait. Une fois connu, il est possible de l’orienter vers l’emploi qui lui convient. S’il manque quelqu’un, il est alors facile de définir ce dont on a besoin et de le recruter.