Dans l'affaire Lubrizol, le gouvernement est affligeant. Il n'a rien appris des erreurs de ses prédécesseurs. Voici le livre qu'il aurait dû lire : Michael Regester, Judy Larkin, Risk Issues and Crisis Management : A Casebook of Best Practice, Londres, Kogan Page, 2005.Et voici le résumé que j'en donne dans un de mes livres (Le changement, ça s'apprend) :
La crise a son mode de communication. Ses principes sont simples (...)Application ? Au lieu de parler, le gouvernement aurait dû écouter. Il aurait dû rencontrer les "personnes clés" concernées, aussi bien les associations de sinistrés, que les dirigeants de l'usine, Warren Buffett, les services et les personnes compétentes, la presse... Puis il aurait produit un diagnostic et un plan d'action. Puis il aurait informé, au fur et à mesure de son avancée, les "personnes concernées".
- « Voix du peuple, voix de Dieu » : ne pas s’opposer à l’opinion d’un groupe, mais entrer dans sa logique : si l’organisation dit avoir un problème, elle en a un. Cela est vrai, y compris si elle a choisi de vous tester.
- Il faut donc écouter les arguments qui justifient cette opinion puis, « prise de judo », s’affirmer comme donneur d’aide, non celui qui sait débloquer la situation seul, mais l’élément qui manquait à l’organisation pour réussir. Comment ? En utilisant le groupe pour résoudre la question. Et en lui apportant une méthode pour ce faire. Ce peut être, simplement : lui demander de formuler ses difficultés, les solutions qu’il envisage au problème qu’il pose, et en tirer un plan d’action...
- Attention aux signaux dissonants qui sapent les efforts de remise en cause. Le canal de communication du groupe est le bouche-à-oreille ; pour l’accaparer, il faut donner au mode de résolution de problème une forme « dont on parle ».
Plus simplement, la communication de crise est peut être simplement une question d'empathie. Imaginons que mon épouse soit enceinte, que j'habite à Rouen, que ferais-je ?