Changement et secteur public

J’ai donné récemment une présentation sur le changement, et les fusions, aux dirigeants d’une unité de l’ANPE / UNEDIC. Occasion de revenir à une question récurrente : y a-t-il une différence entre changement dans le secteur public et changement dans le secteur privé?

Jusqu’ici, je répondais non en expliquant que le changement est une question d’évolution d’une « organisation » (un groupe d’hommes « organisé » par des règles explicites ou non). D’ailleurs n’avais-je pas participé à de grands changements dans le secteur public ? Désespoir de mon éditeur. L’expérience m’amène à nuancer mon jugement.

Une responsable des ressources humaines d'un ancien organisme public, qui subit depuis des années des séries de fusions, m’expliquait qu’il y avait divergence entre une direction qui affirmait qu’il n’y avait pas de changement, parce que l’entreprise était habituée aux fusions, et ses équipes, qui affirmaient qu’il y avait changement, au sens où elles devaient travailler le week-end.

Les deux ont raison. Et leur différence a l’intérêt de montrer ce qui sépare le sens que donne la langue française à « changement » et celui que sous entendent consultants et scientifiques.

• Les évolutions du service public sont très bien préparées : elles procèdent par étapes, on y fait attention à un luxe de détails (par exemple les organigrammes cibles sont remarquablement précis), on y prévoit même des cellules de soutien psychologique. Elles laissent peu de place à l’incertitude. Contrairement à ce qui se passe dans l’entreprise, ou l’équivalent du rapprochement de l’ANPE UNEDIC aurait consisté à licencier les personnels des deux établissements et à les remplacer par des Chinois, qui auraient dû apprendre leur nouveau métier l’espace de quelques mois, afin que le marché ne souffre pas de la transition ! Effectivement, la fusion n'est pas un changement pour les dirigeants des établissements concernés: ils savent comment la mener.
• Mais ce n'est pas vrai pour le cadre intermédiaire, qui, lui, doit jouer les « leaders du changement ». Il doit aider ses nouvelles équipes (souvent éparpillées) à s’adapter à une mission qui restera encore longtemps floue, et dans un environnement qui l’est tout autant. Il doit apprendre un nouveau métier (la conduite du changement) pour lequel il n’était pas préparé. D’où gros stress, d’autant plus qu’il a parfois honte de ses difficultés et qu’il peut chercher à les masquer par des heures supplémentaires.

Les gens que j’ai rencontrés se tiraient plutôt bien de cet exercice. Ils avaient compris qu'ils ne pourraient pas passer en force et qu'il fallait faire avec la complexité de la nature humaine, et donc se résigner à un travail long et fastidieux. Quels conseils puis-je leur donner ?

• À partir du moment ou ces organismes publics ou parapublics, ou anciennement publics, savent qu’ils doivent faire face à un changement permanent, ils doivent former leurs cadres intermédiaires à des techniques qui leur éviteront de s’épuiser inutilement.
• Pour commencer, ils doivent favoriser l’échange d’expérience entre eux, le développement de sortes de communautés d’entraide. C'était d'ailleurs l’objet du séminaire auquel je participais.
• En outre, ce séminaire a montré qu’il était bon d’utiliser la technique du « Tir au journal », c'est-à-dire d’interroger périodiquement les opérationnels pour savoir si le dispositif de changement initial ne présentait pas quelque dysfonctionnement. Le dysfonctionnement est facile à éliminer une fois compris.