Crise : que faire ? rendre l’entreprise flexible

Il y a une décennie, j’ai écrit un rapport sur la gestion des risques. Parmi les études que j’avais découvertes à cette occasion, une disait que le risque premier était de ne pas avoir les moyens de sa stratégie.

La clé pour faire de bons investissements est de générer les moyens de les financer en interne.

Autrement dit, une décision s’impose à vous, mais vous n’avez pas d’argent pour la réaliser.

• Un ami s’est ainsi trouvé avec une livraison bloquée par la douane, un acquéreur prêt à acheter, mais voulant voir un échantillon, et pas de capacité de paiement des droits de douane. Faillite.
• Warren Buffett (Will there be a Buffett effect?) observe que pendant les crises les actifs sont sous évalués. Certes, répond The Economist, encore faut-il avoir les moyens d’en tirer parti. Or, la panique actuelle s’explique en partie parce que beaucoup de gens sont pris dans un cercle vicieux.

Deux techniques, qui permettent d’éviter ce désagrément :

1. Le portefeuille d’activités de l’entreprise. Certaines activités concentrent tous les risques et les moyens, et rapportent peu, ou rapporteront beaucoup, mais tard. D’autres, au contraire, ont un gros potentiel pour un faible investissement, que l’on ne leur donne pas, faute de les avoir bien comprises, et de ressources, consommées par les premières. On peut ainsi reconstruire l’activité de l’entreprise, en diminuant massivement ses risques et ses besoins financiers. Pourquoi ne l’a-t-on pas fait plus tôt ? Parce que les décisions sont prises par les dirigeants qui en évaluent très grossièrement les conséquences. Les employés les connaissent, mais l’organisation hiérarchique (taylorienne) classique ne prévoit pas de leur demander leur avis.
2. Bertrand Delage, qui a passé une partie de sa vie à investir dans des sociétés, m’a expliqué qu’il existait une bonne quarantaine de techniques efficaces, de bon sens, et que personne ne connaît, pour « liquidifier les actifs » d’une entreprise : trouver du cash, quand elle ne peut plus en demander. Le plus simple est peut être de suggérer à ses clients de payer leurs factures immédiatement, voire de régler des avances. D'où contrepartie. Pas nécessairement une baisse de prix : il est toujours possible d’apporter à quelqu’un quelque chose qui ne coûte rien, et qui est important pour lui.

Compléments :

• FROOT, Kenneth A., SCHARFSTEIN, David S., STEIN, Jeremy C., A Framework for Risk Management, Harvard Business Review, novembre – décembre 1994.