Changement au Japon (suite)

Le jour des élections japonaises, j’ai failli écrire un billet sur le changement au Japon pour dire que je le trouvais nébuleux. Les Japonais ne semblent pas savoir où aller, ils rejettent un parti sans avoir aucune confiance en son remplaçant (DPJ), totalement inexpérimenté… Maintenant, je crois que les Japonais opèrent un complet changement de modèle ; que le DPJ a de sérieux atouts ; qu’il a un large consensus derrière lui.

1. Le Japon était construit comme une machine d’exportation ultra-performante. Toutes ses forces étaient tendues vers cet objectif, comme une nation en guerre : parti unique de gouvernement, bureaucratie d’élite et grande entreprise (fort parallèle avec la France d'après guerre). Mais, après plus de 40 ans de succès, la machine a cafouillé. Il y a quelques années, le premier ministre Koizumi tente une réforme libérale, elle cause inégalités, laissés pour compte…, ce que la culture japonaise (une sorte de culture de classe moyenne universelle) ne peut accepter. Depuis, les réformes échouent, peut être parce que le gouvernement n’a pas le pouvoir de faire bouger parti, bureaucratie et grande entreprise, peut-être aussi (c’est une question que je me pose) parce que le dispositif ne peut faire que ce pourquoi il a été conçu.
2. Ce que veut le nouveau gouvernement est une société solidaire : amélioration du système de sécurité sociale – plus généreux et qui dépendra de l’état non plus des grandes entreprises ; salaire minimum augmenté ; réduction ou suppression de l’intérim ; moindre dépendance des exportations et plus de la consommation interne ; écologiquement impeccable.
3. Les atouts du DPJ sont importants : sans lien avec la bureaucratie ou avec un parti puissant et paralysé par ses habitudes, il n'est pas soumis aux mouvements de rappel qui ont certainement contraint ses prédécesseurs. Surtout, je crois reconnaître une technique classique de changement, utilisée notamment par IBM pour inventer le PC. Une organisation tend à faire toujours la même chose (initialement IBM était incapable de produire un PC, elle ne savait faire que de gros ordinateurs) ; pour sortir de ce piège, on demande à un « hybride » de créer l’innovation de l’extérieur. C’est comme cela que les fabricants de voitures japonais renouvellent les modèles qui ne se vendent plus : ils transforment de fond en comble leurs équipes de concepteurs en y plaçant des gens (souvent peu expérimentés) à qui doit ressembler la nouvelle voiture. C’est pour cela que je pense que le DPJ pourrait avoir un large appui, y compris, paradoxalement, de son opposition.

(PS. Je relis par hasard ce texte en octobre 2015. La pratique a défait la (ma) théorie... Du danger de la prospective !)

Compléments :

• La base de la réflexion : The vote that changed Japan, New bosses, Lost in transition.
• Innovation au Japon : NONAKA, Ikujiro, Toward Middle-Up-Down Management : Accelerating Information Creation, Sloan management Review, Printemps 1988.
• Sur IBM. CARROLL, Paul, Big Blues: The Unmaking of IBM, Three Rivers Press, 1994.

Amérique renouvelable

Interview de Thomas L.Friedman dans Scientific American (Green Pay Dirt, Octobre 2008, par Steve Mirsky). Son idée : l’Amérique doit devenir le champion des énergies propres. Il faut éliminer définitivement la production énergétique actuelle. Pour cela : le marché et l’innovation. Des taxes massives sur les énergies polluantes. Et pour écrire les règles qui vont créer ce marché, dont va résulter l’innovation : de nouveaux leaders.

Je m’inquiétais pour l’avenir de l’Amérique qui ne semblait pas rose (Le Mal américain). Une solution ? Voilà surtout un exemple « d’ordinateur social ». Approche inattendue de la résolution de problème : au lieu de chercher une solution, vous cherchez les personnes capables de le résoudre. Exemples de l’utilisation de cette technique :

• Honda n’arrivait pas à renouveler une de ses gammes. Honda n’avait pas d’idée claire du résultat final. Il devait, justement, être nouveau. La société a cherché des personnes qui personnalisaient ce que demandait cette innovation.
• IBM est incapable de concevoir un ordinateur personnel (le PC). Sa culture ne produit que des mainframes, de gros ordinateurs. IBM confie le projet à un ingénieur atypique, en lui demandant de n’utiliser que des fournisseurs extérieurs.
• Herbert Simon explique comment l’Amérique a donné la responsabilité de la distribution du plan Marshall à une petite équipe d’experts, qui avait pour principale caractéristique de ne pas être d'accord quant aux moyens à appliquer. Par essais et erreurs, chacun poussant ses idées, ce groupe a finalement construit les règles et les moyens de distribution de l’aide des USA.

Compléments :

• CARROLL, Paul, Big Blues: The Unmaking of IBM, Three Rivers Press, 1994.
• SIMON, Herbert A., Administrative Behavior, Free Press, 4ème edition, 1997.
• NONAKA, Ikujiro, Toward Middle-Up-Down Management : Accelerating Information Creation, Sloan management Review, Printemps 1988.

Lait frelaté et Chine

Je me pose la question suivante : Problème de lait frelaté. Morts de nourrissons. Que peut-on faire pour enrayer le manque de fiabilité de l’industrie chinoise ?

Je retiens d’une conférence sur la Chine le modèle (hypothétique) suivant. Il semblerait qu’il y existe un processus du type :

1. l’homme est accepté dans un groupe (parce qu’il en partage les valeurs ?)
2. ses membres travaillent ensuite collectivement à résoudre les problèmes qui leur sont posés.

Par conséquent, ce que dit l’homme pour entrer dans un groupe, n’est pas corrélé à ce qu’il peut faire puisqu’il attend l’aide du groupe. En Occident, au contraire, l’homme est seul. Quand il s’engage il tient (au moins approximativement) parole. Application :

• Le Chinois dit ce qu’il faut pour entrer dans un groupe (signer un contrat) ; se retrouvant seul, il ne sait comment se débrouiller, et fait avec les moyens du bord. Ce ne serait pas arrivé si on était resté à ses côtés. Il se serait ouvert de ses difficultés et, ensemble, on y aurait trouvé une solution.

Le Japon a longtemps eu ce type de problèmes. Comment l'a-t-il résolu ?

• L’occupant américain lui a délégué ses experts (notamment Juran et Deming). Ils n’avaient pas grands succès chez eux, ils sont devenus des héros japonais. Leurs techniques ont triomphé. Boomerang : elles sont revenues vers nous.
• Exemple de technique. Imaginez vous ouvrier. Vous et vos collègues êtes assaillis par les dysfonctionnements. Attention : vous allez prendre une décision malheureuse. Et c’est au moment où vous l’attendez le moins que ses conséquences vont vous agresser. Juran conseille : arrêtez-vous, faites la liste des problèmes que vous avez identifiés, associez-leur les moyens nécessaires à les résoudre. Maintenant, vous les classez par ordre de priorité. Vous ne retenez que les principaux. Vous visez à faire le maximum d’effet, avec le minimum de moyens. Sans aide vous éliminez vos difficultés.

On ne peut pas changer l’homme. Du moins pas rapidement. Mais de modestes mesures organisationnelles font des miracles. Peuvent-elles être utiles en Chine ?

Compléments :

• Sur Deming et Juran : voir les articles que leur consacre Wikipedia.
• Industrial Diagnostics. A Systematic Approach to Management Problem-Solving, selected papers n°3, 1957, Juran Institute.
• Le peu que j’ai travaillé avec les Japonais m’a montré une sorte de mouvement brownien. La mise au point d’un projet se fait dans un échange de tout le monde avec tout le monde. Mais il est encadré par des procédures : la phase brownienne débouche, dans un temps donné, sur un résultat, les spécifications (hyper) détaillées du projet. Elle est devenue prévisible. Sur ce sujet : NONAKA, Ikujiro, Toward Middle-Up-Down Management : Accelerating Information Creation, Sloan management Review, Printemps 1988.
• Par ailleurs, les Japonais observent comment opèrent leurs équipes, et utilisent les outils du management pour corriger leurs défauts. Par exemple, si le dirigeant veut réduire le nombre de pièces utilisées dans ses produits, il va augmenter artificiellement le coût de la diversité. Les produits que l'entreprise concevra feront appel à beaucoup plus de pièces communes. Si un effet pervers apparaît, on modifiera à nouveau la comptabilité de la société. HIROMOTO, Toshiro, Restoring the Relevance of Management Accounting, Journal of Management Accounting Research, automne 1991.