Gouvernement à effet de levier

Une question après les 2 notes précédentes : qu'est-ce que les techniques que j'utilise ont à dire aux gouvernants ? En termes de mode de gouvernement deux écoles s'affrontent :

• L'une, libérale, exige que l'homme soit laissé à lui-même.
• L'autre, dirigiste, pense pouvoir prévoir l'avenir et nous dicter notre comportement.

Pour ma part, je propose de construire des "cellules d'animation du changement" :

• L'expérience montre que, périodiquement, émerge un consensus : il y a besoin de réforme, et on peut définir, au moins grossièrement, l'objectif de cette réforme. Les techniques que j'étudie savent traiter ce cas (voir IIM 301).
• Le reste du temps, la société est laissée à son libre arbitre.

Rien de révolutionnaire. L'histoire récente montre que le socialisme a géré le capitalisme : les crises du capitalisme ont suscité des réflexes "solidaires". L'Etat, généralement, a pris en main tout ou partie de l'économie. Une fois celle-ci assainie, il lui a rendu sa liberté. Il en est de même pour les guerres. L'originalité de l'approche envisagée par cette note serait de permettre des cycles de changement courts et d'éviter qu'il ne soit rythmé par la crise.

Sur l'histoire du socialisme, un gros livre, remarquable : SASSOON, Donald, One Hundred Years of Socialism: The West European Left in the Twentieth Century, New press, 1998.

Nettoyer le Gange

Les Indiens de la note précédente pourraient-ils trouver utiles mes livres ? Une occasion de comprendre les particularités des techniques que j'étudie :

1. Ces techniques ne s'appliquent qu'aux changements qui ont un objectif clair. C'est le cas ici : il faut amener le niveau de vie indien aussi haut que possible tout en éliminant la menace écologique. A quelques approximations près ceci se quantifie.
2. On procède alors à l'envers de ce que font économistes et gouvernants : non par mesures macroéconomiques, mais par une approche microéconomique. On part du cas particulier pour traiter le cas général. C'est la méthode du "vaccin" : on traite un cas atténué, il donne la clé du problème global. Par exemple ? Un petit village en amont du Gange. Comment amener cet "échantillon" aux objectifs du projet ? Si un résultat satisfaisant est obtenu, il est probable que d'autres pourront s'en inspirer (c'est ainsi que la microéconomie conduit à la macroéconomie).
3. Comment travailler avec ce village ? On réunit le petit groupe des responsables de la communauté et on leur fait simuler ce qui va arriver dans les prochaines années, et sa conséquence. Comment orienter ce développement de manière à ce qu'il soit durable ? Une équipe d'animation permet cette réflexion en traduisant ces questions en un problème qui parle aux responsables et en permettant les échanges de points de vue entre eux, et l'arrivée à une solution (en fait, un comportement collectif) qui ne demande que des moyens raisonnables.
4. Une fois arrivé à ce point, on suit la mise en oeuvre du plan d'action résultant. S'il ne donne pas les résultats escomptés, on recommence le travail précédent, afin de remettre le projet sur ses rails.

L'intérêt de cette note est surtout de présenter le principe des techniques "à effet de levier", je doute que l'application que j'en fais résolve le problème indien... En tout cas ces techniques, correctement utilisées ont deux intérêts :

• Elles permettent des changements extrêmement rapides (de ne pas attendre un demi siècle ou un siècle que l'innovation fasse son travail).
• Par une approche de terrain, elles permettent de comprendre la nature réelle des problèmes et des besoins et de leur trouver des solutions un peu moins grossières, et un peu plus durables, que celles que serait tenté de leur apporter un marché laissé à lui-même...

Un traitement moins lapidaire de mes techniques.

Malheureuse Inde

Up to their necks in it, The Economist, 17 juillet 2008. "En dépit de bonnes lois et d'intentions meilleures encore, l'Inde cause autant de pollution que n'importe quel pays pauvre en voie d'industrialisation". The Economist peint une situation effrayante : l'écosystème indien est saturé, et le développement économique du pays ne va qu'aller en s'amplifiant.

Un exemple : l'Inde est incapable de recycler ses déchets, si bien que sa population fait ses ablutions dans un Gange dont l'eau dépasse par endroits de 300.000% les normes d'insalubrité. Avec les conséquences attendues : 1000 morts d'enfants par jour. The Economist dénonce les "gouvernements locaux désemparés, les gouvernements d'Etats corrompus, le gouvernement central surchargé et divisé par des querelles incessantes".

Voici la manifestation usuelle d'un changement mal mené : on en veut à l'homme alors qu'il ne fait que ce qu'il a toujours fait (se baigner dans la Gange et mener les affaires du pays à la manière indienne). Jusqu'ici il n'y avait aucun mal à procéder ainsi. Mais la croissance économique (le nom du changement dans ce cas) a rendu dangereux ces comportements. Comment l'Inde peut-elle évoluer ? Deux scénarios :

1. Revenir au statu quo, arrêter le développement économique. C'est ainsi que se terminent la plupart des changements mal menés. Scénario peu probable.
2. L'Europe de Mathus : l'innovation technologique sauve le pays.

The Economist appelle cette dernière solution de ses voeux. Il nous encourage, par exemple, à adopter les OGM. Or, ce qui freine l'usage de ces OGM est le principe de précaution. Le doute que beaucoup éprouvent quant à leurs effets secondaires. Les dangers que font courir à la planète la croissance économique signifieraient-ils que nous ne puissions plus être "prudents", la vertu suprême du dirigeant, selon les Grecs ? Que nous devons nous livrer à une course en avant aveugle ?

Références :

• Ce que The Economist pense de Malthus : Malthus, the false prophet.
• Pourquoi les OGM ne semblent pas donner toutes les garanties qu'ils n'aient pas d'effets néfastes : SERALINI Gilles-Eric, Ces OGM qui changent le monde, Flammarion, 2004.

Effet de levier du week end

J'ai rencontré un intelligent cabinet de conseil. 2 Bizarreries cependant :

1. ses associés éprouvent quelques frustrations quant à sa marche. Rien de très clair. Et quand ils tentent d'en parler entre eux, ils ne se comprennent pas.
2. Alors que l'entreprise offre un cadre de travail apparemment idéal, ses employés partent un peu trop vite, notamment ses "managers". Rien d'alarmant. C'est surtout surprenant.

Mon diagnostic ? Ses 5 associés n'ont pas réussi à constituer une réelle équipe. Je propose deux jours de séminaire pour leur permettre de discuter de ce dont ils ne discutent pas. Justement, de quels sujets voulez-vous parler leur demandé-je ? - Quelle stratégie? Quel métier? Comment gérer nos ressources humaines ? Nous connaître (!)

Séminaire. Jour 1. Aucun des problèmes soulevés n'en est un. Jour 2. Je me réveille avec une question. Le dernier associé de la société est un remarquable apporteur d'affaires, or, personne n'a de temps à consacrer aux appels d'offres qu'il trouve. C'est la première fois que je rencontre un cabinet de conseil pour qui la réponse à appel d'offres n'est pas une obsession. J'évoque le sujet.

Ma question suscite une constatation lumineuse : managers et associés sont essentiellement occupés par la "production" de missions. C'est d'ailleurs ce que l'on attend d'eux. Pas le temps de trouver de nouveaux clients, de parler de la gestion de l'entreprise entre eux, ou de s'occuper de leurs collaborateurs. Pas étonnant qu'ils soient surpris par leur départ...

Solution ? Le manager doit être le patron d'un centre de profit. Sa priorité est de le développer, non de passer tout son temps en conseil. Et l'associé ? Fixer un cap, une stratégie, apporter au manager les moyens dont il a besoin.

On a ici un exemple des aspects, souvent contrintuitifs, de toute conduite du changement :

• Il y a nécessité de changement lorsque l'entreprise éprouve un "malaise" (frustrations, départs incompréhensibles de consultants).
• L'entreprise confond alors symptôme et cause.
• Pour traiter la cause, il faut partir du symptôme, seul élément dont on dispose.
• Mais, comme on ne sait pas où peut se situer la cause, il faut utiliser une technique d'exploration qui balaie le plus large possible (ici "analyse stratégique" de l'entreprise et de son environnement concurrentiel) pour pouvoir la détecter.
• Ce que l'on cherche ? Le paradoxe (manque d'intérêt pour le commercial). Il met sur la piste de la cause.
• C'est en expliquant le paradoxe qu'on la trouve.
• Le changement se fait alors à "effet de levier" : par une réorganisation qui ne demande à personne de se transformer (nouvelle définition de fonction du manager).
• Finalement, si le changement réussit, le malaise disparaît, la société devient "heureuse"...

Un exemple détaillé : http://pagesperso-orange.fr/leverage.change/Support_AFTAA_2008%5b1%5d.pdf

Pour un salarié adaptable ?

Voici ce que je trouve par hasard sur un blog :

Pourquoi est-il plus facile de prendre de nouveaux employés que de gérer le changement avec les employés actuels ?
Quand une entreprise veut mettre en place de gros changements et changer de direction, elle passe souvent par une grosse phase de réorganisation : le management valse, certains employés sont licenciés, d’autres sont mis à d’autres postes…mais pourquoi tout cela?
Pour certains, intégrer de nouveaux processus est difficile. Ils ont toujours dans la tête les anciens fonctionnements et n’arrivent pas à s’en défaire. Je me pose cependant la question du pourquoi ? Quand on change d’entreprise, on doit faire face à de nouveaux modes de fonctionnement et on s’y adapte très bien alors pourquoi quand ça change dans l’entreprise dans laquelle on est, cela devient toujours plus dur pour la majorité ? Parce que à tort on croit que ce qui existe est de l’acquis et que résister au changement représente pour certains une manière de détenir le pouvoir. En effet, ils sont forts parce qu’ils « savent » mais seront-ils toujours aussi forts quand tout le monde sera au même niveau ? Sûrement que non. Ces derniers vont donc résister, vont s’adapter moins vite et vont freiner les projets.
Mais en est-il de même pour tous ? Certains au contraire, moins réfractaires au changement peuvent permettre à l’entreprise de mettre en place des processus plus efficaces sur les bases des erreurs et des réussites du passé.
La vraie intelligence est celle de l’adaptabilité. Les entreprises qui réussissent sont celles qui parviennent à s’adapter, et bien il est de même des individus. Ceux qui réussissent sont ceux qui savent négocier les virages, ceux qui intègrent rapidement les changements, qu’ils soient internes ou externes.

N’est-il pas évident que le salarié doit être adaptable ?

Pour Adam Smith, la Richesse des nations, c’est la division des tâches, la spécialisation. Une entreprise de spécialistes est bien plus efficace qu’une entreprise d'interchangeables - adaptables. Et il en est de même pour n’importe quelle équipe sportive.

Oui, mais comment faire bouger des spécialistes figés ? Lisez mes livres ! Ou regardez autour de vous. Le monde n’arrête pas de changer. Faut-il être « adaptable » pour y devenir centenaire ? Non. C’est l’organisation de la société qui absorbe la complexité du changement, et qui nous le traduit en un changement qui convienne à notre capacité d’adaptation. Ce faisant elle nous permet une spécialisation accrue. Einstein peut découvrir la relativité sans avoir à se préoccuper des exigences de l’économie.

Notre comportement est piloté par des règles visibles (les lois) ou invisibles (la politesse). Les modifier permet de le transformer sans douleur.

Une anecdote que raconte un de mes livres. Mission auprès d’une caisse de retraite, il y a longtemps. Consternation : on découvre qu’elle distribue beaucoup trop d’argent aux retraités. Cause ? Manque de formation de ses personnels, qui se font prendre au piège d’une législation compliquée. Comment les former, en urgence ? L’idée que nous avons trouvée, mes clients et moi : 2% des dossiers sont responsables de la majorité des erreurs. Le système d’information de la caisse peut identifier et indiquer (graphisme spécial) les dossiers à risque. Alors, il est demandé aux techniciens de l'entreprise soit de prendre le temps de la réflexion (vu le petit nombre de dossiers, l’impact est mineur), soit, le cas échéant, d’appeler l’expert de la société. Problème résolu à coût nul. L’entreprise a maintenant le temps de former ses équipes.

Nouvel exemple d’effet de levier.

Souvenirs de Tocqueville

TOCQUEVILLE (de), Alexis, Souvenirs, Gallimard, 2000.

Tocqueville a beaucoup parlé de changement. (Et de notre société actuelle. Et ce deux siècles avant qu’elle existe.) Dans cet épisode de sa vie, il traverse la révolution de 1848. Puis il est un moment ministre. Mais il démissionne lors du coup d'état de Napoléon III (qui semble l’apprécier). La France est perdue mais son honneur est sauf.

On l’y trouve égal à lui-même : il risque sa vie à chaque pas, et pourtant il réfléchit avec un parfait détachement. À tel point que je me demande s’il n’a pas plus de hauteur que les historiens modernes. Son comportement est l’exemple même du rôle qu’il aurait aimé que joue la noblesse. Un intermédiaire entre pouvoir et peuple. Un guide, un pasteur pour son troupeau ?

Son analyse de la révolution de 1848 : une lutte des classes. Avec 50 ans de retard la France a suivi la route de l’Angleterre : sa noblesse s’est alliée à la bourgeoisie. Le peuple, désormais seul, se révolte. Et il gagne, notamment parce que ses rangs comptent les soldats de la nation. Mais il est incapable de prendre le pouvoir.

Une réflexion...
Problème curieux : le peuple français, comme avant lui le peuple anglais, pensait que, puisqu’il produisait la richesse du pays, il était fort et que ses maîtres étaient des parasites. Pourquoi a-t-il échoué ? « Division des tâches » entre classes, et que l’une ne pouvait rien sans l’autre ? Mais la classe supérieure était riche, et la classe ouvrière n’en était pas réellement une : elle était encore moins solidaire que la classe possédante ?

C'est une question qui revient dans bien des changements. Notamment ceux qui visent à créer un groupe (création d’une entreprise, fusion de sociétés…). Contrairement à ce que l’on pourrait croire, ce que le groupe a de plus pressé à faire n’est pas de réaliser sa survie économique, mais d’assurer à chacun de ses membres une place qui lui convienne. Exemple : lors d’une acquisition, les barons de l’entreprise acheteuse cherchent généralement à agrandir leurs possessions au détriment de la proie. Ceux qui s’y trouvent défendent leurs intérêts avec acharnement. Tant pis pour la communauté. Comportement irrationnel ?

Lorsque la bataille se termine par une paix des braves (ce qui n’a pas été le cas en 1848, mais semble l’avoir été, par exemple, lors des guerres de ses dernières années entre protestants et catholiques irlandais), les tensions internes se relâchent et l’entreprise devient efficace parce que chacun a obtenu, dans le groupe, une place qui lui convient et convient à l'expression de son talent. Désormais, la meilleure façon de défendre ses intérêts est de jouer le jeu de l’équipe. S’il s’était mal défendu, l’organisation lui aurait donné une place incompatible avec ses compétences. Elle y aurait perdu. Défendre ses intérêts est dans l’intérêt de tous. Mais, une fois ses intérêts garantis, l’homme suit les règles communes quasiment de manière inconsciente. Repos du guerrier ?

Références :

• Sur l’analyse des mécanismes de constitution d’un groupe : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
• Sur l’apparition de la classe ouvrière anglaise et sa bataille pour obtenir quelques droits : THOMPSON, E.P., The Making of the English Working Class, Vintage Books USA, 1966.
• Sur d'autres livres de Tocqueville : Louis XVI en leader du changement et Démocratie et changement.

Jihad américain

Le journal The Economist s'intéresse cette semaine à l'avenir d'Al Caïda, le gouvernement français considère le terrorisme islamique comme une menace que doit prendre au sérieux l'armée... Le terrorisme islamique est devenu une force avec laquelle il faut compter. Au fait, d'où vient-il ? Deux pistes :

• Charlie Wilson's war (film de Mike Nichols de 2007). Charlie Wilson est le nom d'un parlementaire américain. Il a convaincu les USA de consentir des crédits énormes aux combattants afghans qui affrontaient l’Union soviétique. Ce faisant il en a provoqué la dislocation. Le message principal du film ? Les USA se sont désintéressés de l’après défaite russe. Ils ont ainsi fait le jeu du fondamentalisme musulman. Dommage, il aurait fallu peu de moyens pour l’éviter.
• Comment le Jihad est arrivé en Europe (livre de Jürgen Elsässer, Xenia, 2006) développe cet argument. La menace islamique résulte d’une stratégie utilisée depuis longtemps par les Anglo-saxons, et un moment par les Nazis : se servir des musulmans comme arme contre le Slave. Les États-Unis lui ont apporté leur très particulier art de la mise en œuvre : ne pouvant pas directement équiper les combattants musulmans, ils ont demandé à l’Iran d'être leur intermédiaire…

Caractéristique culturelle de l’Amérique :

1. un souci exclusif du très court terme,
2. l’utilisation de moyens massifs pour arriver à ses fins,
3. des retombées tout aussi massivement imprévues.

Ce biais n’affecte pas uniquement la nation américaine : la mise en oeuvre des stratégies d’entreprise en est souvent victime. Le dirigeant croit à tort que le monde est « linéaire », il ne voit pas les conséquences à long terme de ses actes. Elles lui sont défavorables. Comment éviter ce biais ? Trois idées :

1. Être conscient du piège. Si les gouvernants américains étaient convaincus de l’importance du long terme et des menaces que font courir au monde leur mode actuel de décision, ils trouveraient mes deux autres idées. Et nous-nous en porterions mieux.
2. Faire concevoir la mise en œuvre du plan par ceux qui sont les mieux placés pour en voir les conséquences. Pour l’entreprise, ces personnes sont celles qui doivent mettre en œuvre la stratégie (les collaborateurs directs du dirigeant), assistés des « hommes clés » qui disposent des informations qui leur manquent.
3. Surtout, en contrôler la mise en œuvre. Un changement ne doit jamais être laissé à lui-même. Il ne doit pas être lancé si on n’a pas la certitude que 1) l'on est capable de détecter rapidement un dysfonctionnement ; 2) l’on dispose des moyens de réagir et de l’éliminer immédiatement. Pour l’entreprise, l’équipe d’animation du changement est la pièce clé du contrôle du changement.

Pour en savoir plus :

• Une biographie de Charlie Wilson se trouve sur Wikipedia anglais.
• D'autres manifestations du biais culturel américain, et sa description précoce par Tocqueville dans : Bill Gates : nettoyage à sec, Jacques Mistral: comment éviter subprime 2, Consensus de Washington.
• La Grande Bretagne partage quelques défauts de sa colonie : Perfide Albion.

Vincent Giolito, Presse et changement

Vincent Giolito relance le Club Media and Entertainment de l’Association des anciens élèves de l’Insead (France).

• Vincent est un grand professionnel de la Presse. Il y a passé l’essentiel de sa carrière. Et y a eu pas mal de responsabilités. L’évolution du secteur le rend perplexe. Au moment même où il est attaqué de toutes parts, notamment par le numérique, ses caractéristiques mêmes semblent produire un cercle vicieux. Mais Vincent ne quitte pas le navire.
• Le Club Média and Entertainment va enquêter. Comment les dirigeants de la Presse et des secteurs connexes vivent-ils cette grande transformation ?

Premier rendez-vous : le 10 septembre, Pierre-Jean Bozo, P-DG du journal 20 minutes. Un gratuit à gros succès. Puis débat sur la vidéo sur Internet, en octobre… Et un calendrier ambitieux ensuite.

Conte de Noël

Jusque-là je trouvais les films d’Arnaud Desplechin reposants. On y rencontre des normaliens littéraires au vocabulaire suranné, qui voient des complots dans les événements les plus insignifiants. Une vie faite de telles inquiétudes serait agréable, me dis-je. Mais ses deux dernières productions me dérangent.

Encore, j’interprétais Rois et Reines comme une apologie de la différence. Mais je ne vois rien qui puisse passer pour un happy ending dans Un conte de Noël.

D’ordinaire on nous affirme que notre culture tend à s’opposer à nos instincts. D’où des complexes. Ici, tout va de travers. Plus de culture : on s’y dit tout le mal qu’on pense les uns des autres. Même l’instinct semble déréglé : les parents haïssent leurs enfants, voire les considèrent comme des réservoirs de pièces de rechange. Ce qu’il y a au moins de positif là dedans c’est qu’il n’y a plus de place pour les complexes. Pauvre Freud.

Compléments :

• Dans mon monde, il n’y a ni bons ni mauvais. Ce qui en crée l’illusion est un dysfonctionnement organisationnel. Parce que l’entreprise, par exemple, est incorrectement organisée, elle demande à une personne de faire ce qu’elle ne peut pas faire (elle n'en a pas la compétence ou les moyens). Du coup, ses collègues voient ses maladresses et pensent qu’elle est cause de leurs maux. Une fois l’organisation « réparée », et chacun de ses membres placé sur ses forces, l’animosité disparaît. Le but du changement est de transformer une organisation afin de rendre ses membres « heureux ». C'est-à-dire de les placer là où leurs facultés ont la place de s'exprimer. (Définition universitaire de changement.)

Justice américaine

BURNETT, D. Graham, A Trial by Jury, Vintage, 2001. Histoire vraie d’un jeune et brillant universitaire qui doit juger un meurtre. Légitime défense ? On assiste de l’intérieur au fonctionnement du jury. Ce qui me frappe :

• Seule certitude : tout le monde ment. L’accusé se contredit. Mais les témoins de l’accusation semblent avoir inventé ce qu’ils racontent.
• La police est très efficace pour retrouver le coupable, mais laisse sur les lieux du crime des pièces nécessaires à son jugement. Et elle se contredit. La police américaine se méprendrait-elle sur son rôle ?
• Quant aux avocats, qui plaident dans la grande tradition des feuilletons américains, ils ne semblent pas impressionner le jury.

Commentaire

Le jugement par jury est le pilier des démocraties américaine et anglaise. Elles l’emploient différemment de nous : il est utilisé presque systématiquement ; le jury est composé exclusivement de jurés (sans présence de magistrats) qui doivent atteindre une décision à l’unanimité ; le jury est juge des faits, mais aussi de la loi. Le film The Verdict (Sydney Lumet, 1982) en donne un exemple : un témoin de dernière minute apporte une photocopie d’un document prouvant que l’accusé est coupable ; l’avocat de la défense, soutenu par le juge, démontre que cette pièce, la seule que possédait l'accusation, n’est pas légalement valable et doit être ignorée. Le jury condamne pourtant lourdement l’accusé.

Ce qui m'intéressait dans ce livre était le parallèle entre le jugement par jury et la technique de l'ordinateur social qui est au centre de mes travaux. Principe : si l’on place un petit groupe de personnes bien choisies dans de bonnes conditions (mes livres disent ce que j’entends par là), il trouvera les moyens de réaliser le changement efficacement et à coût quasi nul. Comparaison :

• Le jury est supposé représenter le peuple américain, en être un échantillon représentatif. La task force de mes techniques regroupe ceux qui doivent mettre en œuvre le changement. Il y a une proximité certaine. Mais, dans mon cas, la task force est fortement déterminée par la hiérarchie de l'entreprise. Ici, le jury est sélectionné, et ce choix a un impact sur ses décisions. (Exemple : dans les années 50, un jury du sud des USA a acquitté les assassins d'un adolescent noir coupable d'avoir sifflé une femme blanche.)
• Comme dans mes techniques, le groupe a un animateur, le chef du jury. Mais il ne correspond pas totalement à la description que j’en fais. En particulier, son rôle n’est pas exclusivement le bon fonctionnement du groupe, puisqu’il doit, lui aussi, exprimer son opinion. En tout cas, il ne se laisse pas déborder par ses co-jurés, et globalement le travail de groupe se déroule de manière civilisée (culture anglo-saxonne ?). Graham Burnett me semble cependant jouer de son prestige d’universitaire pour imposer quelques idées discutables. En outre, un petit nombre de personnes domine son compte-rendu. Les autres étaient elles sans intérêt ? En particulier, un juré semble faire du hors sujet permanent, sans qu’on se demande trop pourquoi.
• En termes de « méthodologie ambulatoire », c'est-à-dire de technique qui guide les débats, il n’y a pas grand-chose : on pose quelques questions aux jurés, on les enferme dans une salle dont ils ne sortiront que lorsqu’ils y auront répondu. Leurs discussions sont ponctuées par des votes.
• Comme dans tout changement : négociation tous azimuts. Chacun a des idées préconçues, qui lui donnent un jugement a priori. Par exemple la déformation professionnelle de l’auteur lui fait croire qu’aucun problème ne peut être résolu. Il cherche donc une sorte de solution « ouverte », mi chèvre mi chou. Voilà un très important rôle du groupe (et de la société) : corriger les biais du jugement de l'individu isolé. Succès entier ? Contrairement à ce qui se passe dans un changement, on ne fait qu’entrapercevoir les préjugés des uns et des autres. Certes ces délibérations durent 4 jours, il y a des coups de théâtre, on en arrive à s’y interroger sur ce qu’est la loi et la justice. Mais ces questions restent sans solution convaincante. Consensus (non coupable) obtenu par résignation ? 
• Grosse différence par rapport à mon expérience : la « task force » qui conçoit un plan de changement ne peut s’arrêter à un compromis bancal. Elle devra appliquer ce plan. S’il est mal fait, son travail sera impossible.

Compléments :

• 12 hommes en colère, de Sidney Lumet (1957), paraît une illustration assez fidèle de ce qui se passe dans un jury américain. 
• L'exemple des usages judiciaires du sud des USA est tiré de : PATTERSON, James T., Grand Expectations: The United States, 1945-1974, Oxford University Press, 1996.

Saint Simon et la systémique

1712. Le duc de Saint Simon écrit une lettre anonyme à Louis XIV. Il l'enjoint de réparer ses fautes dans le peu de temps qui lui reste à vivre. Bien plus que son âme, c’est sa dynastie qui est menacée par les foudres divines.

• L’argumentation est machiavélique. Louis XIV a détruit les trois états qui étaient les piliers du régime royal. Il a introduit deux nouveaux pouvoirs redoutablement dangereux : ses enfants naturels (au détriment de sa descendance légitime) et surtout une administration qui est devenue un état dans l’état. Elle gère la France selon son bon plaisir. Le roi c’est elle.
• Un effet pervers subtil. Louvois et Colbert rivalisent d’initiatives pour s’attirer la faveur royale. Louvois construit une armée moderne et bien organisée, il la lance sur l’Europe. Victoires fulgurantes. L’Europe est terrorisée. Elle s’unit pour ne pas disparaître. La guerre s’enlise. Mais, alors qu’elle aurait dû rapidement s’achever, le génie de Colbert n’arrête pas de lui trouver des fonds nouveaux, ce faisant vidant le royaume de son sang.

La lettre de Saint Simon donne un exemple de raisonnement systémique, un type de raisonnement qui est fondamental pour qui veut conduire le changement.

• Les avancées scientifiques de la seconde guerre mondiale ont fait découvrir aux chercheurs que le monde était plus complexe qu’on ne le croyait. La matière tendait à s’organiser en « systèmes » et ces systèmes à maintenir leur identité par des mécanismes qui ressemblaient fort à des boucles de rétroaction (cf. le thermostat).
• Conséquence : l’esprit humain ne voit pas ces boucles de rétroaction, ce faisant l’homme s’y engage et s’y acharne, et en fait des cercles vicieux. Plus Louvois et Colbert déploient d’énergie plus la réaction de leurs adversaires est déterminée, et plus ils affaiblissent leur cause. La solution à beaucoup de nos maux est de faire le contraire de ce que nous croyons bon. Jay Forrester, un des pionniers de la systémique, estimait ainsi que le mal de l’humanité était sa croyance en une croissance économique sans fin : elle épuisait ses ressources naturelles.
• C’est ici que se trouve « l’effet de levier » qui revient régulièrement dans mes livres. Réussir le changement c’est faire le contraire de ce que l’on croit bon. Et ça ne coûte rien. Toute la difficulté de l’exercice est de repérer le cercle vicieux dans lequel on s’est fourré (où l’on va se fourrer). Et d’en faire un cercle vertueux.

Aujourd’hui, on tend à croire la systémique dépassée (par la Théorie de la complexité), ou l’art de l’expert. Elle sous-tend en effet les travaux d’un des gourous du management, Peter Senge (un disciple de Jay Forrester), et les techniques de coaching. En fait, la systémique est un bon sens inusable : c’est l’art du chef militaire, qui distingue derrière la complexité apparente des armées leurs forces et leurs faiblesses. Pas besoin des modélisations de Peter Senge ou Jay Forrester, ou d’experts, c’est une question de pratique, et de talent.

Références :

• SAINT-SIMON, Mémoires II suivi de Lettre anonyme au Roi et Oeuvres diverses, Folio classique, 1994.
• Une introduction à la systémique : DURAND, Daniel, La systémique, Que sais-je?, 2006.
• Les origines des théories modernes de coaching : BATESON, Gregory, Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology, University Of Chicago Press, 2000.
• SENGE, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Currency, 2006.
• SENGE, Peter M., The leader’s New Work: Building Learning Organizations, Sloan Management Review, Automne 1990.
• Sur la systémique des généraux Chinois du 3ème siècle : LOUO, Kouan-Tchong, Les Trois Royaumes, Flammarion, 1992.

Théorie de la complexité

La note précédente parle de Robert Axelrod. Robert Axelrod s’intéresse à la « théorie de la complexité ». De quoi s’agit-il ?

Au 18 et au 19ème siècle, la science a cru qu’elle était sur le point de découvrir les secrets de l’univers. Et qu’ils étaient faciles à formuler. Son modèle était la mécanique newtonienne. Mais plus elle avançait plus le mystère s’épaississait. Et, surtout, le danger ne venait pas d’où on l’attendait.

La science recherchait des lois ultimes. Une fois celles-ci trouvées, tout serait connu se disait-on. Or la recherche semble sans fond : on voit surgir la mécanique quantique, la relativité, puis des masses d’entités et de théories de plus en plus bizarres (les quarks, les cordes…). Mais, et c'est ce qui était imprévu, on réalise que connaître les lois ultimes n'est pas suffisant, l’assemblage d'entités élémentaires semble créer de nouvelles entités, ayant, en quelque sorte, leur propre libre arbitre (par exemple, les molécules forment les cellules, les cellules les êtres vivants).

C'est ce que disaient les sciences humaines depuis longtemps. Mais étaient-ce vraiment des sciences ? Cette fois-ci c'est l'establishment scientifique le plus respecté qui l'affirme. C'est d'abord, après guerre, la Systémique. Une avalanche de résultats convergents provenant de tous les horizons scientifiques. Puis l’avancée de la génétique, les possibilités de simulation ouvertes par les ordinateurs produisent la Théorie de la complexité. Trois livres pour la découvrir :

1. WALDROP, Mitchell M., Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Simon and Schuster, 1992. Qu’est-ce que la « complexité » ? Mettez ensemble une importante population d'acteurs (programmes, êtres vivants...) qui suivent quelques règles simples. Vous voyez émerger des comportements de groupe extrêmement complexes, ceux d’un ban de poissons où d’investisseurs financiers. En fait, le groupe adopte un comportement qui lui est propre.
   C'est la redécouverte de la sociologie par les ordinateurs, et par les plus grands scientifiques mondiaux, qui se réunissent à l'Institut de Santa Fé.
   Ce livre reconstruit la genèse des travaux de l’Institut de Santa Fé, comme si il s’agissait d’une épopée. Passionnant !
2. AXELROD, Robert, The Evolution of Cooperation, Basic Books, 1985. Analyse du fameux « dilemme du prisonnier » de la théorie des jeux. L’intérêt à court terme des protagonistes est l’égoïsme, alors que leur intérêt à long terme est la coopération. Comment passer de l'un à l'autre? L’ouvrage montre par une simulation que la stratégie qui semble la plus robuste dans ce contexte est le « tit for tat » (dent pour dent), il en déduit une forte présomption que la coopération tend à gagner, même en environnement hostile.
3. AXELROD, Robert, COHEN, Michael D., Harnessing Complexity: Organizational Implications of a Scientific Frontier, Basic books, 2001. Une attaque de la sociologie par les ordinateurs. Si une population importante d’acteurs est pilotée par quelques règles élémentaires (sélection du plus adapté, copier les stratégies qui réussissent, etc.), on verra apparaître les comportements globaux de notre société. De là, il est possible d’agir sur ce « système adaptatif complexe ».

Les travaux de Duncan Watts appartiennent à cette famille scientifique. On en trouvera un exemple dans Toyota ou l’anti-risque.

Le Prince de Machiavel

MACHIAVEL, Le Prince, J'ai Lu, 2004, en quelques observations :

• Léo Strauss et Pierre Manent font de Machiavel une sorte de premier des modernes. Notre précurseur. Mais est-ce lui qui est « moderne » ou les conditions dans lesquelles il vit ? Le tissu social italien s’est désintégré. Reste des états qui se battent pour leur survie, sans aucune loi partagée. Si le souverain ne peut être vertueux, c’est parce qu’il est entouré de « scélérats ». « L’intérêt de sa conservation l’oblige à agir contre l’humanité, la charité et la religion ».
• Mais toute solidarité n’a pas disparu. Peuple et souverain semblent encore pouvoir s’aider sans trop compter. Dans son étude sur l’armée, Machiavel montre que seule une armée populaire est efficace. Il faut se méfier des mercenaires et des puissances alliées (qui ne cherchent qu’à tirer parti de leur partenaire). Son conseil au souverain ? Sauf rares exceptions, être bon avec son peuple.
• Les philosophes anglais qui l’ont suivi l’ont dépassé en machiavélisme. Pour eux l’homme est seul et maximise son intérêt. Finis les amis. Principe fondateur de la théorie économique et des sciences du management. Mais suivre son intérêt à court terme est-il bon pour l’homme ? En dehors de l'économie, les sciences modernes (Théorie de la complexité) ne le croient pas. Une société de mercenaires, sur le modèle de l’entreprise anglo-saxonne, n’est pas durable. C'est l'explication de la crise que connaît le capitalisme moderne. Des simulations informatiques disent que la stratégie individuelle qui semble la plus efficace est le « tit for tat » ou « dent pour dent ». Pour reprendre les expressions de Machiavel : il faut être vertueux avec le vertueux et scélérat avec le scélérat. Résultat à long terme ? Disparition quasi complète des comportements égoïstes, parasites, scélérats. Il semble donc que ce qui est bon pour le capitalisme soit aussi bon pour l'homme. Le Web 2.0 montre un début d'exploitation des mécanismes de coopération. Premier résultat : sans lui Barak Obama - David n'aurait probablement pas terrassé Hilary Clinton - Goliath (Clinton, Obama, changement).

Références :

• Pour Léo Strauss et la pensée anglaise : Droit naturel et histoire
• MANENT, Pierre : Histoire intellectuelle du libéralisme, Hachette Littérature, 1997.
• Sur le principe d’égoïsme et d’irresponsabilité qui sous-tend la gestion des entreprises modernes, comme explication des scandales qui dévastent périodiquement l'économie américaine : GHOSHAL, Sumantra, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.
• Sur l'inefficacité des principes d'organisation de l'entreprise traditionnelle : GM et Lean manufacturing
• AXELROD, Robert, The Evolution of Cooperation, Basic Books, 1985.

Infidèlement vôtre

Infidèlement vôtre (Unfaithfully yours) de Preston Sturges, 1948. Grande leçon. À voir obligatoirement par tout apprenti conducteur du changement. On y apprend beaucoup :

• Rex Harrison y est un chef d’orchestre. Il croit que sa femme infidèle le trompe avec son secrétaire. Lors d’un concert, il dirige trois morceaux. Au cours de chacun, il imagine une nouvelle fin à l’histoire : un crime machiavélique parfait ; séparation magnanime ; suicide par roulette russe. Le concert à peine achevé il se précipite pour mettre en œuvre ses plans. Désastre. Tout est inimaginablement compliqué. En quelques maladresses, il dévaste son appartement. Et il attrape froid (il ne s'est pas changé en partant de la salle de concert, il était en nage). Mais, il s’était mépris.
• Idée brillante. Mise en œuvre désastreuse. Tuée par la complexité de la réalité. Tout le succès du changement est dans sa mise en œuvre. C’est un métier. Mais qui l'a compris ?
• Le résultat du changement est, lui aussi, caractéristique : désastre invraisemblable, qui conduit à la victoire du statu quo.

Stretch goal du 14 juillet

« Liberté, égalité, fraternité ». Devons-nous changer nos idéaux ? Ou les dépoussiérer ? Voici un moyen de parler de changement un quatorze juillet :

• Il y a bien longtemps qu’ils ne séduisent plus. Il serait difficile d’imaginer qu’un Romain Gary, de la Promesse de l’aube, ou qu’un Manouchian, de l’Affiche rouge, viennent chez nous se faire trucider pour elles. L’immigration n’est plus qu’économique. Et l'économie n’est pas dans nos valeurs. C’est probablement là le changement qui est en face de nous. Combiner des objectifs apparemment antinomiques est ce que les techniciens du changement appellent un « Stretch goal ».
• L’économie et les sciences du management font l’hypothèse d’un individu isolé, d’entreprises faites d’électrons libres, de Curiace désunis, de mercenaires. Comment les organiser ? Bureaucratie taylorienne. Or elle est rigide et peu optimisée. Donc inefficace. D’où la faible durabilité de l’entreprise américaine, qui désespère les scientifiques du management. Économiquement une entreprise qui sait s’approcher de « Liberté, égalité, fraternité » réalise une « union qui fait la force » bien plus solide que le modèle américain usuel. En outre, en jouant sur les valeurs de la société, que nous avons tous été formés pour suivre, elle fait l’économie de dépenses publicitaires nécessaires pour « créer le besoin », pour laver le cerveau du consommateur et recoder son système de décision.
• Saurons-nous bâtir de telles entreprises ? C’est là un autre aspect du « Stretch goal » : un objectif que l’on croit indirectement pouvoir atteindre, mais sans savoir comment. Je donnerai des exemples de réussite dans de prochaines notes.

Références :

• Tous les grands penseurs du management anglo-saxon se sont penchés sur le triste sort de l’entreprise américaine. Un texte classique sur son processus de rigidification :
  UTTERBACK, James M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994. Voir aussi : GM et Lean manufacturing et Bill Gates : nettoyage à sec
• Ainsi que : Appel à commentaires
• La question du stretch goal est liée au mécanisme d’anxiétés : Serge Delwasse et résistance au changement.

Appel à commentaires

Comme expliqué par Cordonnier mal chaussé, mon projet de donner une seconde version à mon livre de 2003 a débouché sur 2 livres et de quoi en faire un troisième. (Et le livre de 2003 n’a pas été remplacé !) Et aussi un problème : quel thème pour ce potentiel quatrième livre ?
Après réflexions, j’ai abouti à une ébauche de quatrième de couverture :

Enrichissez-vous ! disent les gouvernements du monde. L’économie est la règle du jeu universel.
Nous, Français, l’avons trop longtemps méprisée. Nous avons pris beaucoup de retard sur les autres nations, notamment anglo-saxonnes. Aujourd’hui, nous n’avons plus le choix. Nous devons les battre à leur propre jeu. Et ce n’est pas tout. Nous ne devons pas y perdre notre âme.
Que faire ? N’imitons pas, nous ne serons jamais à la hauteur des précurseurs. Trouvons des voies peu explorées. 2 résultats montrent où chercher.
Tout d’abord le capitalisme a un petit nombre de règles. Ensuite, il existe deux stratégies pour y jouer. La stratégie individualiste (« diviser pour régner »), poussée à la perfection par les sciences du management, et la stratégie « sociale » (« l’union fait la force »), redécouverte avec le développement récent d’Internet. Cette dernière est la plus efficace : elle exploite les effets accélérateurs du « système complexe » qu’est l’organisation humaine.
Or, le meilleur moyen d’utiliser ces effets n’est pas l’ordinateur, mais de suivre ce que nous dit notre conscience. Paradoxalement, la science du management nous facilite la tâche. Elle doit, simplement, être utilisée d’une manière nouvelle.
Construit sur un grand nombre d’exemples réels, ce livre montre comment nous servir de ce qui nous tient le plus à cœur pour devenir des Homo Oeconomicus efficaces. C’est aussi un moyen original de découvrir ou relire les sciences du management en leur enlevant l’aspect rébarbatif que leur donne l’enseignement traditionnel.

Qu’en pensez-vous ?

Droit, changement et pantalons

Les Françaises doivent à une évolution législative toute récente le droit de porter des pantalons ! Ce n’est pas drôle : nous vivons très dangereusement sans le savoir. Le droit est totalement inconnu du Français.

• Plus exactement il pense le connaître, et il vit dans l’illégalité.
• Et c’est mal parti pour s’arranger. La logique qui a longtemps fait la particularité du droit français est bousculée depuis quelques années par des changements importants. Une multitude de nouveaux textes, d’une cohérence douteuse, le rend indéchiffrable à l’esprit non préparé.Nouvel exemple de notre incapacité endémique à la mise en oeuvre du changement.

Partant du principe que « nul n’est supposé ignorer la loi », Maître Rique-Sérézat a décidé d’identifier les pièges les plus usuels, et les plus redoutables, et de montrer comment, avec un peu de bon sens, on peut s’en tirer. En quelques sortes « les gestes qui sauvent ». Bonne chance !

De la démocratie en Amérique, Alexis de Tocqueville

TOCQUEVILLE (de), Alexis, De la démocratie en Amérique, Flammarion, 1999.

Tocqueville, grand aristocrate, voit son monde disparaître. La démocratie qui s’annonce menace de niveler tout ce qui était beau et grand. Certes, la montée de l’égalité est inéluctable, mais ne peut-on pas la diriger afin qu’elle ne se transforme en une dictature d’un seul, ou de la majorité ? Tocqueville, disciple de Montesquieu, part aux États Unis, nés démocratie, pour y chercher l’inspiration.

L’analyse joue du paradoxe. La chance des États-Unis, c’est d’être isolés, ils ont pu développer un type de gouvernement qui aurait été impossible s’ils avaient dû faire face à des guerres permanentes (qui force à la concentration du pouvoir). Le mécanisme de pilotage de l’ensemble est surprenant : un gouvernement central faible, qui n’attire que les médiocres (ce qui limite les risques de despotisme), des États forts, soudés par de mêmes intérêts ; un pilotage central qui ne joue pas avec les états, mais avec les individus de ces états, par le biais du judiciaire (si une loi d’un État est mauvaise, elle aura de fortes chances d’être attaquée en justice par un particulier, l’arrêt fera jurisprudence).

Quelques autres idées : l’importance de l’équilibre entre l’exécutif, le législatif et le judiciaire qui bloque efficacement les risques de despotisme ; le rôle de la commune, fort autonome, où tous les magistrats sont élus (contrairement à la France), comme école de la démocratie ; mais ce qui tient ensemble l’édifice américain, c’est avant tout des mœurs à la fois communes à tous ses habitants et propices à la démocratie, et, dans une moindre mesure, des lois adaptées.

Mes commentaires, du moment :

Il n’y a peut-être rien de plus actuel que le projet de Tocqueville. Car le changement que la planète subit est là. C’est la marche victorieuse de la démocratie. Et comme l’a compris Tocqueville c’est un changement extrêmement dangereux. Et exactement pour la raison qu’il a perçue : son succès est une question de mise en œuvre. Mais, attention à la malédiction qui plane sur tout changement : une brillante idée théorique, qui échoue faute de mise en œuvre adéquate.

La démocratie telle que la vit un tout petit nombre de pays occidentaux est le fruit d’une très longue mise au point. Aujourd’hui, la démocratie nous semble couler de source. Et c’est pour cela que nous trouvons injuste que la population de la planète n’adopte pas nos valeurs. D’ailleurs elle a un pouvoir de séduction extraordinaire : elle révèle à l’individu son individualité, ses droits. Soudainement il se découvre enchaîné et ne demande qu’a se débarrasser de contraintes insupportables.

Or, ces contraintes étaient ce qui permettait jusque-là à la société de fonctionner. Par exemple, le mécanisme indien des castes est un moyen de division du travail, pas un système d’oppression. L’application du modèle occidental conduit au conflit entre castes. C’est ainsi que la démocratie a suscité le réveil des nationalités en URSS, d’où anarchie. Il en serait de même en Chine, si le pouvoir central ne dirigeait pas le pays d’une main de fer. Pour la communauté impréparée, la démocratie est un poison.

La démocratie exige en premier lieu un peuple uni par des valeurs communes. Ensuite, ces valeurs doivent être mûrement choisies pour qu’elles constituent un régime qui encourage ce qu’il y a de mieux en l’homme, et non le contraire.

Il est tentant pour l’Occident de jouer sur l’attrait de la démocratie, et sur le manque de maturité démocratique du reste du monde, pour le désorganiser et en tirer quelque intérêt à court terme. Il possède pour cela des armes redoutables, les ONG n’étant pas les moindres. Ce faisant il menace de disloquer les pays concernés. Les réflexes ancestraux de maintien de l’ordre ressurgissent alors, et ils sont attentatoires aux droits de l’homme.

L’Occident ferait bien mieux d’aider ces contrées à acquérir les techniques de mise en oeuvre du changement démocratique : les méthodes qui lui ont permis de devenir une démocratie, sans se disloquer, et sans brutaliser ses citoyens.

Références :

• Sur les tensions subies par la Chine : BILLETER, Jean-François, Chine trois fois muette : Suivi de Essai sur l'histoire chinoise, d'après Spinoza, Allia, 2006 (à noter que l’auteur propose un changement à la Chine qui semble un des plus irréalistes qui soit).
• Sur la tentative récente de plaquer les concepts de l’économie de marché occidentale sur la Russie : Changement en Russie
• Sur l’organisation des castes en Inde : DUMONT, Louis, Homo hierarchicus: Le système des castes et ses implications, Gallimard, 1979.

My years with general motors d'Alfred Sloan

Alfred Sloan est l’homme qui a fait de General Motors un mythe. SLOAN, Alfred, My years with general motors, Penguin, 1986.

General Motors est un assortiment plus ou moins cohérent d’entreprises assemblé par William Durant. Alfred Sloan entre dans ce groupe lorsque Durant acquiert son entreprise. Mais Durant est un mauvais gestionnaire. Pierre du Pont, actionnaire important et grande fortune du début du 20ème siècle, décide de redresser l’affaire en situation difficile. Il demande l’aide d’Alfred Sloan, devenu l’un des dirigeants de GM. Tous les deux s’attellent au problème avec une humilité inattendue, essayant avant tout de comprendre ce qu’est cet être nouvellement apparu : le fabricant de voitures.

Ils remettent l’entreprise sur pied. Et Sloan en prend la direction. La suite de son histoire est présentée dans ses mémoires (un des premiers gros succès de la littérature du management) comme la résolution d’une suite de problèmes. Chemin faisant on y assiste à la naissance de quasiment tout ce qui fait l’industrie automobile moderne (le concessionnaire, le style, le financement de l’achat, etc.).

Il semblerait que l’on ait beaucoup copié Sloan – notamment son contrôle de gestion – mais a-t-on copié ce qu’il fallait ?

• Sloan n’était pas un dogmatique qui appliquait aveuglément des méthodes, mais un pragmatique. C'était un grand capitaliste, un homme très riche, mais il ne connaissait pas les tours d'ivoire. Dès qu'un problème se présentait, il ne laissait à personne le soin de le régler et il prenait le temps de le comprendre. C'était un homme toujours sur le qui-vive, qui observait beaucoup. Par exemple il passait un temps considérable à écouter ses concessionnaires. Surtout, il mettait au premier rang de la performance la qualité de ses équipes et de leur management. C’est pour cela qu’il ne rachète pas Citroën en 1920.
• Sa préoccupation principale : décentraliser suffisamment – afin de maintenir motivation et esprit d’initiative – tout en évitant des comportements dangereux et en maximisant les synergies. Sa solution : des entreprises essentiellement indépendantes (les marques) ; quelques services centraux ; des comités permettant synergies et échanges verticaux et horizontaux. Obsession ? Le changement : l’avenir de l’entreprise sera un changement permanent. C’est la mission qu’il donne à ses successeurs. L’ont-ils entendu ?

De quoi étaient-ils fiers ? D’avoir réduit les salaires de leurs employés, afin d'éliminer le différentiel existant avec ceux de leurs concurrents, non syndiqués. Qu’auraient-ils dû faire ? Construire une organisation qui sache comprendre son marché et s'y adapter.

Alfred Sloan était ce que John Kotter (voir Mesurer la capacité au changement d’une entreprise...) appelle un « leader », quelqu’un qui sait concevoir et mener le changement dont a besoin une organisation. Les dirigeants actuels de GM sont des « managers ». Ils appliquent des recettes toutes faites. Pour John Kotter, trop de management et pas assez de leadership tuent une entreprise.

Sur la stratégie du management de GM : That shrinking feeling, The Economist, 3 juillet 2008.

GM et Lean manufacturing

L’industrie automobile américaine est l’ombre d’elle-même. Chrysler pourrait disparaître, General Motors et Ford ne valent pas plus de 2 ou 3% de Microsoft. General Motors a été la plus puissante entreprise mondiale. Aldous Huxley fait dire aux personnages du « Meilleur des mondes » « mon Ford », à la place de « mon Dieu ». Comment en est-on arrivé là ? Pas de chance : leurs bénéfices venaient de gros 4x4, et voilà que le prix du pétrole explose ? Une autre théorie :

• Dans les années 80, l’industrie occidentale tremble sous les coups de boutoir nippons. L’Amérique enquête sur ce qui fait leur force. Conclusion : son industrie a pour fondement la production de masse. Les Japonais ont inventé le Lean manufacturing. Qu’est-ce qui fait l’avantage de l’un sur l’autre ? La production de masse (ou fordisme, ou encore taylorisme) utilise l’homme en exécutant, il suit un programme (procédure). Le Lean manufacturing joue à plein sur les capacités humaines. Résultat : une production infiniment plus flexible, qualité sans comparaison, et des coûts massivement réduits.
• L’industrie occidentale adopte une partie de ces techniques, notamment le « mode projet » et le « target costing ». Sur ce, le Japon se replie sur lui-même, comme il l’a souvent fait dans son histoire. Fin de l’alerte.
• Progressivement les réflexes tayloriens reviennent à la surface. L’industrie automobile, par exemple, se débarrasse de la conception de l’équipement automobile (sièges, planches de bord…). Elle regroupe ses services en grandes sociétés (Delphi pour GM) qu’elle filialise. Brillante manœuvre : le métier du fabricant se simplifie et il peut faire jouer la concurrence entre sous-traitants. Donc obtenir les prix les plus bas. Malheureusement, la conception d’une voiture est un travail d’équipe qui demande un nombre d’essais et d’erreurs affolant. La moindre évolution a des impacts en cascade sur des dizaines de sous-traitants. Ils doivent réagir vite et intelligemment. Mais comment les stimuler si vous n’avez plus les compétences qui permettent de les comprendre. Et qu’est-ce qui peut les inciter à faire profiter vos intérêts de leurs talents, si « essorés » par vos acheteurs ils ne rêvent que de se « refaire » ?

Enseignement ? Le Lean manufacturing n’était pas une arme contre le Japon, mais une organisation adaptée au changement. Une entreprise hiérarchique (aussi appelée taylorienne ou bureaucratique) ne peut lui résister. Or, celui-ci est inhérent à la marche du monde, à la « destruction créatrice ».

Références :

• Rapport sur le Lean manufacturing : WOMACK James P., JONES Daniel T., ROOS Daniel, The Machine That Changed the World: Based on the Massachusetts Institute of Technology 5-Million-Dollar 5-Year Study on the Future of the Automobile, Scribner Book Company, 1995.
• Sur l’adoption du mode projet par Renault : MIDLER, Christophe, L'Auto qui n'existait pas : Management des projets et transformation de l'entreprise, Dunod, 2004.
• Sur la destruction créatrice : Amazon et Destruction Créatrice

Serge Delwasse et résistance au changement

Serge Delwasse me semble avoir un profil paradoxal. Serge Delwasse est un dirigeant d'entreprise. Avec une particularité. Il n'a pas son pareil pour redynamiser une société. Pour la sortir de ce qui est ou menace d'être un cercle vicieux dangereux. Il y parvient en faisant ce qui semble l’opposé du bon sens le plus évident. Par exemple, une entreprise est au bord de la faillite, il augmente les salaires de ses employés.

• Ce n’est pas sa capacité à avoir une vision systémique qui m’intéresse ici, mais le fait qu’il semble être le type de dirigeant pour lequel l’entreprise française est bâtie et que l’enseignement français ne fabrique plus : le « dirigeant de droit divin ». Qu’est-ce ? C’est Napoléon, un dirigeant qui à la fois sait où aller, et comment y aller. Il n’utilise pas les techniques qui font le gros de mes livres. Il regarde ses collaborateurs dans les yeux et leur dit ce qu’ils ne voulaient pas entendre. Sa persuasion, et sa connaissance des ressorts humains, fait qu’il est convaincant et qu’on le suit.
• Serge Delwasse m’a aussi amené à réfléchir à la résistance au changement. Je crois qu’il y en a deux types :

1. Le premier est un test. C’est lui qui fait tomber les gouvernements. Le Français veut savoir si celui qui veut le changement est déterminé à le mener à bien. En quelque sorte, il procède à un tir de semonce (par exemple, il organise une manifestation). Si le leader du changement tient bon, le Français comprend qu’il est sérieux. Sinon il a bien fait de ne pas bouger.
2. Le second correspond à une résistance véritable. Pour le comprendre il faut avoir recours à ce que je nomme le « grand théorème du changement », le résultat théorique le plus important en ce qui concerne les techniques de changement. Celui que vous devrez avoir retenu quand vous aurez tout oublié. Voici de quoi il s’agit : pour que l’homme (ou le groupe humain) change, il faut qu’il y ait « anxiété de survie ». On l’obtient par la menace ou la stimulation. Mais l’anxiété de survie ne suffit pas, ou rarement. Car se développe avec elle « l’anxiété d’apprentissage » : l’homme ne voit pas comment il va faire pour changer. Pour le faire bouger il faut abaisser cette anxiété d’apprentissage (sans réduire l’anxiété de survie). Comment ? En aidant l’homme non à trouver la solution à ses problèmes, mais la méthode qui lui semble adaptée à leur résolution. Pour cela, il a besoin d’un « donneur d’aide ».

• Serge Delwasse est dubitatif. Certains employés sont des cas désespérés. Ils ne trouveront jamais la méthode qui leur permettra de réaliser ce qu’on attend d’eux. C’est vrai, mais alors il faut faire ce qu’il fait : les placer là où leurs compétences sont adaptées. C’est aussi ça l’art du donneur d’aide.

Références :

• Pourquoi l'organisation résiste au changement : Qu’est-ce que la résistance au changement ?
• Sur le dirigeant pour lequel l'entreprise française est conçue : IRIBARNE (d’), Philippe, La logique de l’honneur, Seuil, 1993.
• Les anxiétés viennent d’Edgar Schein : SCHEIN, Edgar H., The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, 1999.
• De même que le « donneur d’aide » : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
• Pour une autre personne qui semble avoir le profil du « dirigent de droit divin » : Christian Kozar et le Reengineering de l’économie ...

Combattre la perfidie

La note précédente nous ramène à la crise et à « l’aléa moral ». J’ai dit dans Crises et risque que la crise était un drame de l’individualisme, et que tout ce qui permettait d’apporter un peu de solidarité à une société contribuait à le combattre. Je m’intéresse ici au cas de la personne prise dans une bulle spéculative :

En mars 2007 j’invite au Club économie Thierry Malleret, qui vient de publier un livre sur le risque économique mondial. À la fin de son exposé, un participant, livide, se lève. C’est un financier. Il nous déclare que nous allons vers une crise, que tout le monde le sait mais que personne ne fait rien.

Les bulles spéculatives sont plus l’effet d’une lâcheté collective, que celle d’un cynisme délibéré. En effet, pour les produire il faut la collaboration (au moins passive) d’un grand nombre de personnes. Typiquement, l’ensemble de la communauté financière. Pourquoi ne fait-elle rien, puisque, à quelques exceptions près, elle a plus à y perdre qu’à y gagner ? Une hypothèse :

• Ses membres sont victimes de ce qu’Edgar Schein appelle « anxiété d’apprentissage » : ils sont conscients de mal faire, mais ils ne voient pas comment se tirer de ce mauvais pas. Donc, ils se taisent, ou contribuent plus ou moins activement à l’innovation en cours.
• Pourquoi cette anxiété ? Individu isolé. L’employé d’un fonds d’investissement, par exemple, est impuissant sans ceux qui savent gérer les entreprises dans lesquelles il a une participation. Or, il ne sait pas comment travailler avec eux. Il n'a pas été formé pour cela.

Donc le meilleur réflexe à avoir lorsque l’on soupçonne un danger, c’est d’appeler à l’aide. Si l’ensemble de la société se penche sur la question, elle saura convoquer les compétences nécessaires pour la résoudre.

C’est pour cela qu’il est une mauvaise idée de punir ceux que l’on pourrait considérer comme des coupables : si on le fait, il n’y aura jamais d’appel à l’aide. Et c’est pour cela que les gouvernements mondiaux ont bien fait de secourir les sociétés menacées par la crise des subprimes. C’est aussi pour cela que je conclus mes cours en disant :

1. de ne jamais ignorer la voix de sa conscience ;
2. de se faire des amis.

La première signale une « innovation » possible, les seconds peuvent apporter les moyens de l’éviter. Exercice d'application : comment rendre Albion moins perfide ?

Références :

• La faillite d’Enron illustre bien ces idées. D’après Kurt Eichenwald, ses dirigeants s’étaient fixé des objectifs qu’ils ne savaient pas atteindre. Très rapidement, ils ont dû tricher pour y parvenir. Mais « tricher » est-il le mot approprié ? Beaucoup d’entre eux semblent avoir pensé qu’ils jouaient habilement avec les règles de la société, sans les enfreindre. (La référence se trouve à la note précédente.)
• Pour le sens que je donne à innovation dans cette note, voir la précédente.
• Anxiété d’apprentissage : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
• MALLERET Thierry, CLEARY, Sean, Risques - Perception, évaluation, gestion, Maxima, 2006.
• Je complète cette note, un an après son écriture. La théorie de l'anxiété d'apprentissage n'est pas la seule utile. Edgar Schein dit aussi que le lien social est un des freins les plus efficaces au changement. Le groupe humain à la curieuse propriété de changer en bloc. Ce qui semble s'expliquer par le fait qu'une société ne peut fonctionner si ses membres ne sont pas parfaitement solidaires. Si un de ses membres ne pense pas comme les autres, il a la responsabilité de créer un nouveau consensus, de façon à ce qu'il y ait un changement bien ordonné.

Perfide Albion

L’économie de la très vertueuse Angleterre va mal. La façon dont elle s’est mise dans ces mauvais draps illustre 2 résultats importants :

1. une caractéristique de la culture anglo-saxonne ;
2. une technique de conduite du changement que tout praticien doit connaître.

Décor : situation de l'Angleterre

Retour aux subprimes (Jacques Mistral: comment éviter subprime 2 ). Les organismes financiers doivent garantir leurs actifs risqués. S’ils masquent ces risques, légalement, ils peuvent augmenter les sommes à prêter. D’où cercle vertueux. D’énormes populations de nouveaux clients apparaissent, celles qui étaient trop risquées pour qu’on leur prête ! Et il n’y a que des heureux. L’augmentation de la demande fait exploser le prix de l’immobilier (+140% en 10 ans en Angleterre), les endettés sont de plus en plus riches, et ils peuvent s’endetter encore plus pour consommer plus.

Mieux. Toutes les entreprises locales se sont mises à l’endettement. Comme l’a montré Enron, l’endettement peut être un moyen de générer une apparence de revenus à court terme. Et tant que votre chiffre d’affaires est ainsi stimulé, votre ratio d’endettement est rassurant. Vous pouvez continuer à emprunter.

Quand tout ceci se retourne, le cercle vertueux devient fort vicieux. Et cela explique probablement pourquoi les banques centrales anglaises et américaines maintiennent des taux faibles, alors que les menaces d’inflation devraient les encourager à les relever (BCE à contre courant). Ce n’est pas tant une question de stimulation de l’investissement, comme on le prétend parfois, que le désir d’éviter une suite massive de faillites. Car, pour certaines entreprises, leurs dettes ont dépassé leur valeur, plus personne ne veut acheter leurs actions.

Mais, « sur le long terme nous sommes tous morts » (Keynes). Ce cercle est vertueux suffisamment longtemps pour faire quelques fortunes, et c’est tout ce qu’elles lui demandent.

Comment le déclencher ?

Comment être perfide

Les règles qui guident notre société ont deux composants :

1. Un esprit.
2. Une expression explicite.

Par exemple, l’objet du rugby est de marquer des essais. Les moyens pour ce faire sont limités par des règles. Ainsi, certains comportements sont illicites et sanctionnés par des pénalités. L'adversaire est prisonnier de l’esprit, la règle du jeu implicite : il veut marquer des essais. L'Anglais veut gagner. Il pousse l’adversaire à la faute ; et il s’est entraîné au tir de penalty. Il est irréprochable parce qu'il suit la lettre de la règle.

Perfidie anglaise = respect absolu de la lettre, et trahison de l’esprit.

Application à l’économie. Les règles de la comptabilité sont là pour limiter les risques que pose l’entreprise, pour fixer les règles du jeu. Le public lit un bilan en lui prêtant cet esprit. Si on a réussi à le trahir sans enfreindre la loi, on peut s’enrichir impunément.

Parvenir à trahir l’esprit d’une loi, sans toucher à sa lettre, est ce que l’Anglo-saxon appelle une « innovation ». Enron et Bear Stearns, par exemple, ont été récompensées pour leur « innovation », avant de sombrer.

Compléments :

• En Français c'est le « coup de Jarnac ».
• Britain’s sinking economy, The Economist, 3 juillet 2008. Throwing in the keys, The Economist, 3 juillet 2008. Collateral damage, The Economist, 3 juillet 2008.
• Pour Enron et Bear Stearns, voir leurs aventures sur Wikipedia. Aussi, sur Enron : EICHENWALD, Kurt, Conspiracy of Fools: A True Story, Broadway Books, 2005.
• L'innovation, au sens anglo-saxon du terme, a été étudiée par le sociologue Robert K. Merton, voir : Terrorisme et Angleterre

Malheureux présidents

Poursuite de la note précédente.

J’ai appris dans une bande dessinée que notre président de la République disait avoir été malheureux dans son enfance. Les auteurs de l’ouvrage se moquaient de lui au motif qu’il appartenait à une famille aisée. Ces gens ne savent pas ce qu’est le malheur. Le malheur est de ne pas obtenir ce que l'on veut, sans pouvoir se débarrasser de ses désirs. Regardons notre président, aujourd’hui. L’opinion semble trouver que son comportement ne sied pas à sa fonction. Et si la même chose lui était arrivée dans sa jeunesse ? Le moteur du changement est le malheur.

L’exemple du président Mitterrand : à la fin de sa vie, il légalise une fille « illégitime » et quelques amis au passé « douteux ». Ça aurait pu être un signal de transformation des valeurs de la société française. Ça n’a pas été le cas : nous ne savions pas comment nous adapter à une telle innovation. Le « passage en force » est une stratégie inefficace, même lorsque l'on dispose du pouvoir : il signifie que toute la société adopte un nouveau comportement, ce qui est au dessus de ses forces. La stratégie des conquérants a rarement été d’imposer à la population conquise leurs coutumes, mais plutôt de se placer dans une niche écologique préexistante et de s’y adapter.

S'il est discret le président peut avoir maitresses ou amis peu recommandables. Pourquoi ? Parce que l’hypocrisie est un « hommage rendu par le vice à la vertu ». Non seulement, elle ne met pas en cause les valeurs de la société, mais encore elle peut être un geste de bonne volonté de la part d’une personne qui reconnaît ses faiblesses. L’histoire a montré que l’hypocrisie était souvent le précurseur d’un comportement conforme aux attentes de la société. Et plus il y a d’hypocrites plus grande est la publicité faite aux valeurs qu’ils prétendent servir. Les médecins de Molière ont sûrement fait beaucoup pour la science, à un moment où elle n’avait pas grand-chose de convaincant à produire pour sa défense.

Compléments :

• Sur l'utilité de l'hypocrisie : MARCH, James G., SUTTON, Robert I., Organizational Performance as a Dependent Variable, Organization Science, Novembre-Décembre 1997.

French connection

The French connection, The Economist, 3 juillet 2008.The Economist, très sérieux hebdomadaire d’économie, est une lecture quasi obligée de l’étudiant de MBA. Voici comment il annonce la présidence française de l’Europe :

• Un Sarkozy roublard sort de la bannière européenne en brandissant un drapeau français.
• La France, rétrograde et sans éducation, dont les votants ont des comportements stupides (ils refusent les lois du marché), va chercher à utiliser son nouveau pouvoir pour défendre son intérêt. Et ce au mépris du plus simple bon sens, d’ailleurs partagé par l’ensemble de l’Europe. Parmi ces dossiers : l’adhésion de la Turquie à l'Union européenne, la gestion de l’effet de serre (la France ayant une position « protectionniste »), la BCE, les intérêts de quelques groupes tels que les transporteurs routiers ou les pêcheurs d’anchois.
• Conclusion : l’échec est assuré. Sarkozy le sait. Il gesticule pour son électorat.

Ce qu’il y a de surprenant ici :

• Adam Smith explique que la poursuite de l’intérêt personnel est ce qui fait le bonheur général, et que The Economist se dit le descendant d’Adam Smith. Pourquoi nous en veut-il de faire ce qu’il préconise ?
• Quant à la gestion de l’effet de serre, les « bons » sont l’Angleterre et les pays nordiques, appelés « libéraux ». Or, il n'y a rien de moins libéral qu’un pays nordique. Hayek affirmait même que leur socialisme nous montrait la « route vers la servitude » !
• Il y a encore quelques années The Economist expliquait que l’effet de serre était une invention de quelques écologistes anticapitalistes.
• Quant à la BCE, elle est bien seule à combattre l’inflation : la banque d’Angleterre préfère s’intéresser au sauvetage à court terme de l’économie nationale (BCE à contre courant).
• Enfin, quand le votant irlandais dit non à la constitution européenne, The Economist parle de démocratie, quand le votant français doute des bénéfices du marché, c’est un imbécile irresponsable.

Leçon de conduite du changement :

• Ce que l’Angleterre a compris depuis un millénaire, au moins, c’est que le meilleur moyen de faire réussir son intérêt propre est d’utiliser les lois qui gouvernent la société.
• La France, au contraire, sûre de son bon droit, a toujours voulu passer en force. Elle a rarement obtenu ce qu’elle voulait et y a gagné une image d’arrogance insupportable et même de manque total d’éducation. L’Angleterre a noirci cette image - moyen élégant de discréditer les très dangereuses valeurs universelles que promeut notre pays et de lui faire payer l’humiliation que lui a fait subir une France arbitre du raffinement.

Références :

• HAYEK (von) Friedrich A., The Road to Serfdom, University of Chicago Press, 1994.
• The litany and the heretic, The Economist, 2 février 2002.

Droit naturel et changement

Reprise de la discussion précédente.

En fait, il n’y a pas que les philosophes qui parlent de droit naturel. Il y a aussi les scientifiques des organisations. Ce qu’ils disent a une importance pratique pour le changement.

Tout groupe humain est dirigé par sa culture. Un ensemble de règles, implicites ou explicites, oriente le comportement de chacun de ses membres. Exemples : le code de la route, ou les usages de la politesse. Quand ces règles sont efficaces, nous sommes « heureux », c'est-à-dire que nous savons atteindre les objectifs que nous recommande la société (nous marier, travailler, avoir des enfants, partir en vacances à la mer…). Si ce n’est pas le cas, nous sommes « déprimés », ce qui est l’exact équivalent de ne pas être capable de faire ce que l’on désire. Émile Durkheim parle « d’anomie » : il y a un défaut dans la trame des règles qui nous soutiennent.

Conduire le changement, c’est rendre une culture efficace. C'est-à-dire lui apporter les règles qui lui manquent. Comment juge-t-on qu’un changement a réussi ? Lorsque les membres de l’organisation qu’il concerne sont « heureux ». L'expérience montre une transformation brutale de l’attitude humaine avant et après un changement. Attention : le changement peut amener l’organisation vers une situation plus ou moins durable. Le bonheur peut n’être que passager.

Qu’est-ce qui rend les organisations malheureuses ? Un désir qu’elles ne savent pas assouvir (par exemple Boeing a eu beaucoup de mal à faire voler le 747) ou une évolution de leur environnement à laquelle elles n’étaient pas adaptées (augmentation massive du prix de l’énergie). Ce dernier cas est un résultat naturel de la « destruction créatrice », elle-même un avatar du mécanisme d’évolution décrit par Charles Darwin.

Avons-nous trouvé une réponse à la question du « droit naturel » ? Ce que semblent dire ces travaux (et mon expérience) est que toute organisation a ses règles, et que ses membres doivent les suivre sous peine de nuire à l’ensemble, et à leur propre intérêt. De même que l’on roule à droite en France, et pas à l’ombre. Cet édifice a une importante capacité d’évolution (effet de levier), à condition d’inscrire le changement dans la logique des règles préexistantes. C'est-à-dire de ne pas vouloir appliquer un modèle théorique.

Il y a donc des lois plus ou moins absolues et plus ou moins relatives. La première d'entre elles est l’évolution, et le fait que l’on y résiste mieux à plusieurs que seul. L’homme est essentiellement un « animal social ». Une fois dans un groupe, les règles du groupe deviennent absolues : pas question de rouler à gauche en France. Mais les règles d’un groupe sont, jusqu’à ce que la sélection naturelle ait dit le contraire, aussi bonnes que celles des autres groupes.

La fusion de deux groupes, entreprises ou communautés, pose un intéressant problème. De deux absolus incompatibles il faut en créer un unique. L’expérience de la fusion d’entreprises montre que l’opération ne se fait pas par compromis, mais en créant de nouvelles valeurs, au dessus des valeurs des groupes concernés (cf. constitution d'une nation et Deutschland über alles). C’est ainsi que l’on a réussi à réunir des religions qui se sont haïes.

Références :

• DURKHEIM, Émile, Le suicide, Presses Universitaires de France, 2004.
• Sur la destruction créatrice : Amazon et Destruction Créatrice
• Références principales : Définition universitaire de changement
  

Droit naturel et histoire

STRAUSS, Léo, Droit naturel et histoire, Flammarion, 1986. Croire qu’il existe un « droit naturel », c’est croire qu’il existe des règles éternelles qui doivent guider nos décisions. C’est une idée qui a marqué l’antiquité et les Lumières. L’époque contemporaine, par contre, penche pour le « relativisme » : pourquoi certaines valeurs seraient-elles meilleures que d’autres ? Mais alors, comment prendre une décision ? Leo Strauss analyse l’évolution du concept, chez ses promoteurs.

Quelques réflexions venant de la rencontre entre ce livre et mon expérience :

• Tout d’abord, le droit naturel n’est pas nécessairement prescriptif, ce n’est pas un programme qu’il faut suivre pour faire le bien, c’est plutôt « une hiérarchie universellement valable de fins » qu’il faut chercher à atteindre (Platon / Aristote).
• Le deuxième grand moment du droit naturel sont les Lumières. En France comme en Angleterre, on interprète les préjugés de son groupe social comme des lois universelles. Un basculement se produit. D’un seul coup, l’individu a tous les droits. « Droits de l’homme » doit s’entendre en opposition à « devoirs ». L’homme n’a pas de devoirs, il est totalement indépendant de la nature. L’univers est là pour être exploité, sans arrière pensée (Hobbes).
• L’ethnologue Malinowski montre que les « sauvages » qu’il étudie bâtissent des mythes pour justifier leur édifice social. De même Locke construit-il un montage d’une grande complexité pour justifier les droits de propriété des possédants de son époque.
• Une idée semble faire l’unanimité dans la société anglaise d'alors, elle est au cœur des travaux d’Adam Smith, fondateur de la science économique : ce qui fait le bonheur universel c’est la poursuite de son intérêt égoïste par l’individu.
• Burke, qui partage beaucoup de ces points de vue, s’élève contre l’usage radical qu’a fait la révolution française des conclusions tirées par les penseurs français de l’analyse du droit naturel. La théorie est dangereuse, le comportement de l’homme doit être guidé par des usages construits par la prudence des siècles.
• En dehors de cette dernière prudence, ces idées sont au cœur de l’économie moderne, des sciences du management, de la gestion des entreprises et des nations. Tocqueville disait que les principes qui organisent les sociétés ont leurs vices et que gouverner consistait à les éviter. Bien des problèmes que nous rencontrons aujourd’hui sont liés aux « vices » de la pensée qui fonde notre monde. En voir les origines permet de mieux les comprendre.

Références :

• MALINOWSKI, Bronislaw, Magic, Science and Religion and Other Essays, Waveland Pr Inc, 1992.
• TOCQUEVILLE (de), Alexis, De la démocratie en Amérique, Flammarion, 1999.

Bill Gates : nettoyage à sec

Bill Gates quitte Microsoft. J’ai envie de dire de lui comme de Pascal : mort de vieillesse à 39 ans. À 52 ans, Bill Gates est l’ombre de lui-même : sa société, certes énorme, ne produit plus rien d’inattendu, ne suscite plus aucun enthousiasme.

• Tocqueville pensait que le commerce, donc la marine, seraient l’avenir du monde. Pourquoi la marine américaine était elle aussi puissante ? Les Américains construisaient rapidement des bateaux peu solides, et, en les poussant à leurs limites, en couvraient la planète. Ce que produit l’Amérique est peu optimisé, peu durable. Sa force est la vitesse : son économie repère très vite une opportunité et l’exploite tout aussi rapidement. Lorsqu’il partait, le pionnier de l’Ouest faisait brûler sa maison pour en retirer les clous.
• Bill Gates a été le Tiger Woods de cet art. Un génie presque inconcevable. Pendant trois décennies, il a avancé en marche forcée. Sa conception de la qualité ? Un « quick and dirty » ni fait ni à faire. Aidé par un art du bluff exceptionnel, il a pu ainsi battre à la course tous ses concurrents. Et dominer le monde. Que reste-t-il ? Une sorte de no man’s land sans talent et sans intérêt.

En ce jour de fête nationale américaine, méditons l'exemple de Microsoft : méfions-nous de cet aspect de la civilisation américaine : son développement tend à ne pas être durable, à vider l'existence de ce qui en fait le prix. Aidons-la à faire évoluer ses pratiques. Ne les copions pas.

Références :

• Sur l’époque où Bill Gates vivait encore : WALLACE, James, ERICKSON, James, Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire, Collins, 2005 (premier tirage en 1992).
• TOCQUEVILLE (de), Alexis, De la démocratie en Amérique, Flammarion, 1999.
• Un autre zombie américain : Service rendu à IBM

Gestion de marque : référence

KAPFERER, Jean-Noël, Les Marques: capital de l'entreprise, Les éditions d'organisation, 1996.

Le marché tend à associer à une « marque » (au sens premier du terme) l’expérience qu’il a eue avec une société, et, du coup, à en déduire ce qu’il peut lui attendre. Cette « image de marque » se construisant essentiellement lors des premiers contacts, il faut très tôt se demander ce que l’on veut communiquer au marché. C’est un problème majeur de stratégie, d’autant plus que cette ligne va conditionner les faits et gestes de chacun. Deux concepts fondamentaux :

• « L’image de marque », ce qui est perçu par le marché.
• « L’identité de marque » : ce qui est émis.

Toute stratégie consiste à réfléchir à ce que l’on veut émettre et à mettre en conformité avec lui ce qui est reçu.

L’ouvrage de Jean-Noël Kapferer a l’intérêt de présenter des questions qui aident à analyser l’image que l’on veut construire, ce que j’appelle des Méthodologies ambulatoires. Remarque : nous aussi nous possédons une « image de marque » pour ceux qui nous connaissent. La gestion de cette image fournit un exercice d’application de ces théories.

Blog buster

Préparation d’un petit déjeuner du Club Télécom avec Hervé Kabla, dirigeant de blogAngels. Cet expert des technologies compliquées semble avoir été détourné de sa trajectoire de fondateur de start up high tech. L'incident : il a été responsable du blog de Dassault Systèmes. Il a vu dans le blog un outil de communication sous-estimé par l’entreprise. Je découvre le « Corporate Blogging », l’utilisation des blogs à l’usage des entreprises.

• Le blog participe à la communication et la communication change la perception que le marché a de l’entreprise. Problème de la gestion de marque :
• Comme à un mot, on associe à une entreprise une « signification ». Cette signification est la « marque » (au sens premier du terme c’est un signe qui « marque » les produits). Et cette signification résulte de l’expérience que l’on a eue de tout ce qui de près ou de loin la concerne. Et cette signification se construit sur le très, très, long terme.
• L’image de marque conditionne ce que le public attend des produits d’une entreprise. C’est un bien précieux (« capital de marque »). Bien plus que les qualités intrinsèques d’un produit, c’est elle qui lui donne une « valeur », ce que nous sommes prêts à payer pour elle. Mercedes, Toyota, Renault, Lada… leurs produits rapportent des marges très différentes à leurs constructeurs. Pourtant ces constructeurs utilisent souvent les mêmes matériaux, les mêmes sous-traitants… Idem pour les hommes : selon qu’il appartient à un cabinet de conseil ou à un autre, un même consultant sera plus ou moins cher.
• L’impact qu’a un changement sur une marque est une question capitale. Attention à ce qu’il ne détruise pas la valeur de ce qui a demandé tant de peine à construire (perte de qualité de la production de l’entreprise, déclarations maladroites de quelques employés mécontents…). Au contraire, comment améliorer cette image, la rapprocher de ce que les leaders du changement ont envie que l’on dise de leur entreprise et de ses produits, « l’identité de marque » ?
• Le blog apporte du nouveau à la gestion de marque. C’est un moyen peu coûteux et efficace de mettre le marché en contact fréquent avec l’entreprise, de construire l’expérience qu’il en a. Le blog est d’autant plus intéressant pour l’entreprise qu’elle a peu l’occasion de communiquer (produit complexe, que l’on achète rarement).
• Et pendant le changement ? Le blog sert à transmettre une image honnête de ce que porte le changement, et de ses progrès. C’est aussi une bonne façon de combattre le bruit de couloir, l’arme de destruction massive des forces de résistance au changement.

Références

• Hervé Kabla écrit le Gault et Millau du blog d’entreprise. Ses dizaines d’analyses courtes (et pleines d'esprit!) ressemblent à une étude ethnologique : on y voit apparaître des règles générales : stratégies de corporate blogging, erreurs à éviter…
• Gestion de marque : référence