Qu’est-ce que la résistance au changement ?

Tout le monde me parle de résistance au changement. J’explique que la résistance au changement est une bonne nouvelle, elle montre que quelque chose motive l’organisation. Or, rien ne peut changer si l’organisation n’est pas motivée. En fait, la résistance au changement ne me pose pas de problème. Mais elle en pose à mes interlocuteurs, et je ne réponds pas à leur question. Ce billet essaie de réparer mes torts.

Une synthèse de ce que dit mon dernier livre sur le sujet (transformer les organisations) :

• L’organisation française (et américaine) n’est pas faite pour changer. Elle a été construite sur un modèle dit « bureaucratique », qui a pour objet d’exécuter inlassablement. C’est évident quand on connaît l’entreprise, et les universitaires du management le clament depuis des décennies, mais ça ne semble pas avoir été compris. « Conduire un changement » signifie donc non seulement réaliser le dit changement, mais aussi reconstruire l’organisation de l’entreprise pour qu’elle puisse changer ! Si on n’est pas préparé, la tâche est titanesque. C’est la raison pour laquelle les américains préfèrent détruire leurs entreprises et les remplacer par des start up.
• Exiger l’impossible de l’individu. On demande aux employés (parfois des cadres supérieurs), à chaque opération qu’ils font, d’entrer des informations dans un ordinateur, comme des robots. Une assistante qui, jusque là ne s’était occupée que d’administration, devra réclamer ce qu’ils doivent à des services d’achat de la grande distribution, ou gérer des stocks… Le dirigeant devra être un exemple de vertu s’il fait du « cost cutting », taper du poing sur la table s’il installe des processus de contrôle de projet. Surtout il devra soutenir le changement, sans faiblesse… Or, un manager qui peine à prendre des décisions (ce qui est courant), ne sera jamais un leader charismatique. On en demande trop à l’homme.
• Le test. Dire non au changement permet de voir si le management est motivé. S’il ne résiste pas au front du refus, on a bien fait de ne pas bouger.
• L’anxiété d’apprentissage. Une fois ces barrières franchies, on tombe sur un nouvel écueil : l’organisation ne sait pas comment mettre en œuvre le changement. Une raison usuelle est, encore une fois, que l’organisation française est faite pour exécuter, mais pas pour changer. Le Français critique beaucoup, mais s’il doit mettre en œuvre ses recommandations, il prend ses jambes à son cou. C’est à l’État de faire (ou au patron), pas à lui.
• Le système immunitaire. Lorsque le changement démarre, on se heurte au « système immunitaire » de l’organisation. L’organisation est faite de processus invisibles qui permettent son efficacité. Par exemple, on n’a jamais fait payer les conseils des techniciens de la société, parce que ses clients, s’ils ne les paient pas, achètent très cher ses produits… La résistance du système immunitaire indique que l’on attaque les piliers de l’édifice. En fait, les résistants les plus déterminés ont raison ! (C’est pourtant eux qui sont licenciés les premiers.) Ce mécanisme est certainement le plus efficace de tous. Le simple fait de faire perdre la face à une personne, d’empiéter sur les prérogatives d’une catégorie professionnelle… peut faire échouer un changement. Si ce type de résistance est écrasé, l’entreprise subit à court ou moyen terme une perte d’efficacité massive.
• Le lien social. C'est un composant important du système immunitaire. Les organisations ont la bizarre propriété de bouger en bloc : je ne changerai que si tout le monde change (c'est ce que le psychologue Robert Cialdini appelle validation sociale : nous prenons nos décisions en fonction de celles des autres). On peut rapprocher cette observation de celle de Governing the commons : les systèmes auto-organisés ont des lois respectées par tous. On comprend pourquoi Edgar Schein dit que le lien social est la plus forte des résistances au changement. 
• Le déchet toxique. Du fait de sa structure inadaptée, l’entreprise est dysfonctionnelle. Par exemple, l’enseignement français ne forme pas des P-DG, des directeurs du marketing ou du contrôle de gestion. Il sélectionne des personnes qui savent résoudre des problèmes abstraits. Or, l’entreprise moderne demande des professionnels. Tous ont donc conscience de leurs déficiences : le patron doit délocaliser parce qu’il ne sait pas obtenir des gains de productivité de ses usines ; le plan à moyen terme du contrôleur de gestion n’a aucun rapport avec la réalité ; le marketing ne sait qu’organiser des réunions… Tous se sentent coupables. Pour tous, l’élimination des dysfonctionnements, la nature même du changement, est une menace.
• L’incompréhension. L’organisation française, parce qu’elle est hiérarchique, est formée de cellules. Chacune développe sa propre culture, son propre vocabulaire, ses grilles de décodage. Or, le changement demande à ces unités, qui ne se parlaient pas, de collaborer. Il en résulte des incompréhensions aussi ridicules que destructrices. Je cite souvent un dirigeant qui annonce à son entreprise qu’il lui fait un « cadeau » : un plan de croissance, après des années de crise. L’entreprise comprend fermeture d’usines. Autre exemple, de mes débuts. Apparition d’un syndicat CGT dans une entreprise d’ingénieurs. La direction s’attend à des revendications salariales, piquets de grève, séquestration... Et se prépare en conséquence. En fait, les ingénieurs trouvent qu’on ne leur donne pas assez de responsabilités. Ils veulent un travail « plus intéressant ». Travailler beaucoup plus ! Ils ne demandent rien en échange. Pourquoi la CGT ? Impossible de se faire entendre sinon.
• La prédiction auto-réalisatrice. Serge Delwasse observe que la plupart des changements échouent parce qu’ils vont dans la mauvaise direction. Si vous « attaquez la falaise », pas étonnant que vous ressentiez une résistance. L’explication tient dans le précédent paragraphe. L’homme est piloté par des a priori, que leurs conséquences renforcent. Il s’enlise. Or, le changement, parce qu’il change nos repères, facilite ce phénomène (c’est comme cela que les élans réformateurs de Louis XVI ou du Président Gorbatchev ont fini en révolutions). La solitude du dirigeant est un autre facteur très favorable.

Il y a de quoi être inquiet. Mais, chacun des problèmes ci-dessus a une solution simple (ce qu’essaie de montrer ce blog). Le tout a d’ailleurs une solution, évidente : le contrôle du changement. Lorsque l'on se donne les moyens de s'apercevoir qu'un changement est en train de déraper, on peut réagir. Si le changement échoue c’est plus parce qu’on le laisse aller à la dérive qu’à cause d’une quelconque résistance.

Compléments :

• Les Trois techniques de conduite du changement. 
• Sur le type d'erreur dont parle le premier paragraphe : Communication de crise.
• Sur l’organisation bureaucratique (sujet récurrent !) : Parallélisme France USA.
• Sur l’anxiété d’apprentissage et sur Serge Delwasse : Serge Delwasse et résistance au changement.
• Sur les dangers de perdre la face : Bolivie, Venezuela, USA.
• Sur ceux de la prédiction auto-ralisatrice : Hara-kiri.
• Et sur ceux de se débarrasser des résistants au changement, l'expérience de la mode managériale du reengineering des années 90 : Corporate Amnesia, The Economist, 20 Avril 1996.
• Sur Louis XVI, et les réformes russes : Louis XVI en leader du changement, Changement en Russie.
• Sur l’Education nationale et ce qu’elle livre à l’entreprise : Dangereux enseignement.
• CIALDINI, Robert B., Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000.