Tirer le meilleur des dangers de l’innovation

J’ai entraperçu sur le Blog de Bertrand Duperrin une intéressante réflexion sur Twitter, une application Web2.0 utilisée par les jeunes cadres branchés. Il estime que l'entreprise devrait faire quelques expériences avec Twitter pour voir s’il ne pourrait pas en sortir ce que la Bulle Internet appelait un usage intéressant. Il soulève habilement une (la ?) question capitale pour l’entreprise :

L’économiste Joseph Schumpeter a fait observer que le moteur du capitalisme était l’innovation, et qu’elle avait pour conséquence la « destruction créatrice » : elle forçait l’entreprise à se transformer pour ne pas disparaître (Amazon et Destruction Créatrice). C’est la raison pour laquelle il pensait que l’avenir du monde serait une sorte de communisme. Seuls les monopoles peuvent survivre aux crises du capitalisme. Les monopoles finiraient par se réunir. Mais monopole ne veut pas dire inefficacité : la destruction créatrice les oblige à rester vifs.

L’innovation est donc, fondamentalement, un danger pour l’entreprise. Non seulement parce qu’elle menace celui qui ne l’adopte pas, mais aussi parce qu’elle fait perdre la tête à beaucoup. Elle leur fait anticiper des bénéfices qui ne sont pas au coin de la rue. Ce dont profitent quelques aventuriers à la recherche d’une fortune rapide. La Bulle Internet en a été la démonstration. Sans même évoquer la nuée de start up ou Worldcom, de très grandes entreprises comme France Télécom, Vivendi ou Alcatel ont vécu un épisode « d’exubérance irrationnelle » désastreux. La France est parfois sensible à la folie. Mais généralement totalement fermée à l’innovation (Amélie Faure, France et innovation). Ce qui est dangereux. Comment la guérir ?

En expérimentant. Par exemple, en dédiant ce que j’ai appelé des « Instituts Pasteur » à la veille et à l’analyse de l’innovation (Institut Pasteur et innovation). Leur but étant, avant tout, d’essayer de tirer le maximum de l’idée. Si elle ne tient pas : elle n’était pas bonne. Et si le marché ne se développe pas immédiatement ? On aura acquis un savoir qui permettra de l’exploiter le jour où il sera mûr (c’est la stratégie dite de « l’option » - Se diriger dans l’incertain).

Pour un aperçu de la folie Internet : CASSIDY, John, Dot.con: How America Lost Its Mind and Money in the Internet Era, Harper Perennial, 2003.

Deux cent unième

Suite de la chronique d’un changement. Plutôt d'une aventure. J’ai dépassé le deux-centième billet sans m’en rendre compte.

• Le coup d’accélérateur vient de Vincent Giolito, important homme de presse, qui m’a suggéré de faire plus court. Résultat : sans vraiment que je le veuille j’écris quatre ou cinq billets là où il y en avait péniblement un par le passé !
• James March, gourou des gourous et spécialiste des organisations, l'explique clairement : « les décisions surviennent ». Le développement de ce blog ne doit pas grand-chose à une quelconque volonté délibérée. Je suis entré dans un mode de fonctionnement dans lequel je réagis aux événements.
• En fait, s’il y a quelque chose de délibéré, c’est que je me suis exposé aux événements. (Comme j’ai commencé à le dire, et le développerai sûrement plus tard, je crois que le Japon (Voyage à Tokyo) et la Chine ont une tendance naturelle au repli sur soi. Je suis pareil. J’évite les informations et le bruit quotidien, parce que je les crois gratuitement anxiogènes. Je suis prêt à affronter beaucoup de difficultés tant que je vois la possibilité d’une issue. Les « dénonciations », si propres à notre pays d'artistes engagés, me désespèrent.) Je me suis donc réabonné à The Economist, parfois stupidement libéral mais remarquable quotidien d’économie, j’écoute à nouveau les informations du service public (RFI), et j’ai découvert qu’il y avait beaucoup de bons blogs.
• Et merci pour les mails et commentaires. Une nouvelle retombée inattendue de l’activité de blogger (ce que Bertrand Duperrin appelle la sérendipité – terme que je croyais signifier heureux hasard, en anglais).
• Autre bénéfice. J’apprends de mes erreurs, des problèmes et difficultés que je rencontre. Ce blog fonctionne de la même façon : parce que j’y attaque des problèmes nouveaux pour moi (cf. Sarah Palin), je découvre aussi des idées nouvelles. Il m’apporte une expérience qui ressemble beaucoup à celle de la pratique. Surprenant.
• Pour le moment, phase d’apprentissage. Quand j’aurai atteint un régime de croisière, je demanderai au consultant Faurie de remettre en ordre une existence un peu désorientée par ce changement.

Compléments :

• MARCH, James G., How Decisions Happen in Organizations, Human-Computer Interaction, 1991, Volume 6.
• MARCH, James G., A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press 1994.

Comment implanter une nouvelle technologie

Le blog de Bertrand Duperrin dit beaucoup de choses importantes concernant la mise en œuvre d’une application Web 2.0. Des choses que l’on a longtemps ignorées. Surtout : c’est l’homme qui est premier, pas la technique. C’est le cas pour toutes les applications de la technologie. Jusqu’à aujourd’hui, à l’image de Frederick Taylor, nous avons cru que la technique devait guider l’homme. Taylor avait conçu des procédures optimales. Les ERP les ont automatisées. Mais ça ne marche pas. Un cabinet de conseil observait, dans une analyse du désastre qu’a été la mode du CRM, que l’erreur des acquéreurs était de croire que le logiciel « allait diriger l’entreprise à leur place ». La technologie a de grands mérites. Mais ils ne sont pas où on le croit :

• Tout d’abord c’est une idée nouvelle. Une lumière dans l’obscurité. Le CRM, par exemple, permet d’ouvrir de nouveaux modes de relation au marché, et d’éliminer des tâches coûteuses et sans intérêt.
• Une fois que l’idée d’une transformation a pénétré le crane de l’entreprise. Elle doit chercher comment remodeler son organisation, avec ses forces et ses faiblesses, pour tirer partie de l’idée. Règle : utiliser la technologie en appui de l’homme ; de façon à mettre en valeur ses atouts.

Deux exemples :

• Un ami dirigeant. Il y a peu, il gérait une entreprise de BTP. Multiples chantiers. Son anxiété : leurs retards. Il installe un système d’information, demande aux chefs de chantier d’y enregistrer leur avancement. Rien ne se passe. Il demande aux chefs de chantier d’appeler en fin de soirée le répondeur de son assistante, elle saisira l’avancement. Succès. Tout le monde est enchanté.
• Fin des années 80. Je rédige la stratégie robotique de Dassault Systèmes. À l’époque on disait que les Japonais allaient tuer l’industrie occidentale, grâce à leur robotisation à outrance. Nous devions prendre les devants. Ce que j'ai trouvé : si les robots étaient un flop monumental en Occident, c’est parce qu’ils devaient remplacer l’homme ; s’ils étaient un succès au Japon, c’est parce qu’ils y aidaient l’homme. Explication. Un robot qui veut remplacer un homme doit être très compliqué (6 articulations), donc très fragile. Lorsqu’il tombe en panne, ce qui est fréquent, personne ne sait le réparer, surtout pas l’ouvrier qu’il est supposé remplacer. Un robot qui aide l’homme est simple (3 articulations). S’il tombe en panne, l’homme (que l’on ne veut pas éliminer, et qui est donc bien formé), va à son secours. Quand le robot a été mis au point, on en généralise l’usage, et on le complexifie.

Conclusion :

• La technologie nous donne l’idée du changement.
• Mais elle doit s’adapter à la nature (apparemment irrationnelle) de l’homme, et du groupe humain.

Références :

• Sur Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Penguin Books, 1999.
• Sur les ERP, comme « processware » (mise en œuvre des processus tayloriens) : DAVENPORT, Thomas, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press, 2000.
• Le CRM : RIGBY, Darrell K., REICHHELD, Frederick F., SCHEFTER, Phil., Avoid the Four Perils of CRM, Harvard Business Review, février 2002.
• On retrouve dans l’exemple des robots un trait culturel : l’entreprise française veut éliminer l’homme, il est au centre de l’entreprise japonaise. Le changement peut tuer.

Clés de la transformation française

Il n’en faudrait pas beaucoup pour que le Français échappe au sort des dinosaures :

• Je lis le Blog de Bertrand Duperrin, la chronique des difficiles aventures du Web 2.0. Bertrand Duperrin s’intéresse comme moi à l’éducation : ce que nous apporte l’Éducation nationale est aux antipodes de ce qui est exigé de nous. (cf. Dangereux enseignement.)
• Comme je le dis ailleurs, personne n’est en tort. L’Éducation nationale était adaptée à une autre France. Une France « bureaucratique », d’exécutants. Ses grandes écoles illustrent ce décalage.
• Nous sommes tous face à un changement. Il est phénoménal. Mais il se ramène, comme tout changement, à peu de choses. À un changement d’état d’esprit : nous étions des assistés, nous devons « prendre notre sort en main ». Cette constatation faite, nous sommes tous assez intelligents pour en tirer les conclusions qui s’imposent.

Références :

• Bertrand Duperrin. Comparaison entre l’attitude de l’écolier voulue par l’Éducation nationale, et celle attendue de l’homme. Aider à acquérir l’état d’esprit nécessaire.
• Un exemple à suivre ? Martin Hirsch : leçon de changement.