jeudi 22 mai 2014

François Bourgeois, le dirigeant et le changement

Dans la série que ce blog consacre, de temps à autres, au dirigeant et au changement, voici François Bourgeois. François Bourgeois est un citoyen belge. Il a redressé plusieurs sociétés dans le monde des médias. Ce premier billet parle des principes de sa méthodologie. Le prochain illustre son approche.

Quand vous prenez la direction d’une entreprise (en difficulté), qu’est-ce qui vous guide ?

Voilà une de mes phrases fétiches : « pour faire mon métier il faut aimer les problèmes et aimer les gens, les problèmes parce que c’est pour les résoudre qu’on nous paie, et les gens parce que sans eux on ne peut les résoudre ». Alors oui j’aime les gens et j’ai un a priori de confiance. Mais pas béate, ni sans système d’engagement et de contrôle.
Et aimer les problèmes c’est en parler avec les gens : donc il faut bien les connaître. Alors pour les sujets sur lesquels j’estime devoir intervenir je les traite à fond, sinon je ne suis pas un interlocuteur de valeur pour celui qui les porte. Donc assez « hands on » quand même et c’est un défi (ça a été une source d’échecs) de faire comprendre au responsable direct que je ne me substitue pas à lui, mais que je cherche à me mettre à son niveau pour avoir sur un problème lourd un dialogue porteur d’une solution de qualité.

Quel est le rôle du dirigeant dans le changement ?

Je n’aime pas trop la référence au timonier : disons plutôt que je cherche à emmener les équipes sur le chemin qui va de la réalité au Powerpoint, puis du Powerpoint à la réalité. Je laisse l’exécution à l’équipe, mais pas la gestion de cette exécution, ni son calendrier
Le capitaine n’est pas jugé sur la qualité de sa sortie du port, mais sur le fait qu’il arrive avec cargaison, bateau et équipage, à bon port. Donc la notion de responsabilité est essentielle et il faut se donner les moyens de l’exercer par une grande vigilance à des événements externes graves et un bon contrôle (au sens anglo-saxon du terme) des opérations de l’entreprise et de son processus de changement
Gérer le changement c’est piloter avec un œil sur le moyen terme mais c’est le court terme qui régit les attentes des actionnaires et des clients, les impatiences du personnel ou des syndicats, l’intransigeance des fournisseurs de biens et/ou de crédit, etc. Impératif donc pour le dirigeant de ne jamais faire le trade off du court terme pour le moyen terme, et donc d’avoir un système d’informations et d’alertes sur les points-clés et urgents. Et aussi de se mettre en action et en décisions très vite après sa prise de poste.

Rythme infernal !

Pour un redressement, les 6 premiers mois j’ai bossé 12h par jour, 6 jours sur 7. Je n’ai pas encore trouvé d’autre méthode. Toute prise de poste est chronophage pour être rapidement au fait de l’entreprise, sa culture, ses relations et ses urgences. En plus de la prise de poste, le changement c’est toute la charge du long terme mais il faut aussi gérer le court terme. D’ailleurs, le changement, par définition, c’est une charge personnelle du dirigeant car ce n’est pas les équipes opérationnelles qui le portent dans sa préparation et son orientation : pour la bonne raison qu’elles ont du travail, d’une part, et que si elles se changeaient toutes seules on n’aurait pas besoin d’un DG de transformation !
Enfin le changement doit être personnifié, communiqué, explicité, raisonné pour donner confiance, libérer les énergies, vaincre les résistances. Donc il faut mouiller sa chemise !

La suite, la semaine prochaine, même jour, même heure.