mercredi 20 février 2008

Urgences, entreprise, changement

Urgences d’un hôpital de banlieue. On y entend beaucoup crier. Mère bohémienne qui ne veut pas être séparée de son fils ; accidenté qui a peur pour sa vie ; parents qui s’impatientent de voir que l’on ne s’occupe pas de leur enfant ; paumés qui prennent les urgences pour un asile de nuit et réclament leur repas.

Dans l’entreprise, le changement révèle des tentions de même nature, mais plus complexes à déchiffrer, plus insidieuses, et plus redoutables. On ne craint pas pour sa vie, ou pour celle des siens, mais, bien plus souvent pour son confort. On s’est trop souvent enfoncé dans une sorte de paresse intellectuelle, et on a, inconsciemment, peur de ne pas être capable de faire face aux responsabilités de sa position, dont on se fait une idée erronée. Pour ne pas révéler ces « déchets toxiques » (une expression de psychologue), on est prêt à toutes les bassesses, et on peut compter sur l’appui implicite de ses pairs, tous dans la même situation.

Comment naviguer dans cette irrationalité ? Le spécialiste de conduite du changement ne sauve pas des vies, il « sauve des faces ».

lundi 18 février 2008

Les changements du vivant

GOULD, Stephen, Jay, L'Eventail du vivant, Seuil 2001.

La nature a une tendance à la complexité « à la marge », mais pas « en moyenne ». Le monde pris dans sa globalité ne devient pas de plus en plus complexe : à chaque étape de sa progression, la nature tente, en même temps, des versions complexes et simplifiées des modèles existants, et le hasard retient celui qui continuera sa carrière. De temps à autre une catastrophe balaie les modèles les moins rustiques, qui sont les plus fragiles. La complexité n’a donc pas de véritable avantage concurrentiel. L’évolution ne tend pas vers l’homme, qui serait son couronnement, elle l’a plutôt laissé apparaître par distraction. D’ailleurs s'il disparaissait elle lui substituerait sûrement un autre être complexe, mais qui ne lui ressemblerait en rien.

mardi 5 février 2008

Chester Barnard juge le dirigeant

Suite du billet précédent : dès qu’un scandale touche une entreprise, invariablement se pose la question de la responsabilité de son dirigeant.

Chester Barnard, théoricien de l’organisation et patron, a proposé un modèle du rôle du dirigeant qui peut faire office de grille d’évaluation :
  • Le dirigeant est le gardien des règles de la société (de sa culture, au sens ethnologique du terme) : il ne tolère pas la transgression, les « tricheries », les facilités douteuses, les bricolages… 
  • Face à un choix complexe, qui semble appeler à une innovation malsaine, il sait faire émerger une solution conforme. Plus exactement, il sait utiliser son organisation pour trouver cette solution.
  • Mieux, il sait comme personne motiver ses équipes. Il crée la « foi », en faisant évoluer les règles de la société, en donnant de nouvelles ambitions à l’entreprise, en transformant son identité.

Pour en savoir plus :

  • BARNARD, Chester,  The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.