Conduite du changement

Il a quelques temps, j'ai découvert les programmes de formation que la BPI destine aux dirigeants de PME. Je n'ai pas pu juger de la pertinence de ces formations en ligne, mais, j'ai pu voir qu'elles étaient très nombreuses. 

Voilà qui est une bonne idée. En effet, les études de l'association des interpreneurs montrent que le patron de PME est un entrepreneur pur, autrement dit, il n'est pas formé à la gestion. Et cela a une conséquence regrettable : il ne sait pas mettre en valeur ses compétences. Ce n'est pas lui qui aurait l'idée de valoriser 100md$ un fabricant de voitures qui n'en a vendu aucune. 

Seulement, ces formations ne sont pas connues, et le patron a "le nez sur le guidon". 

Une illustration de l'erreur que nous commettons, nous Français, lorsque nous pensons changement ? Nous croyons que cela se limite à l'idée, aux formations, ici. Alors qu'il faut aller jusqu'à l'adoption. Sans quoi, il ne se passe rien. 

(Ici ? Probablement, nécessité d'une campagne de communication qui convainque le dirigeant qu'il lui faut mettre à jour ses connaissances, que, pour cela, il doit s'astreindre à un programme de formation léger, mais intense, avec, pour commencer, une évaluation de son besoin. Peut-être lui faudrait-il aussi un dispositif mixte, homme machine ?...)

Effet troupeau

L'épidémie, c'est fini ? En tout cas, je suis bombardé de photos triomphales de rassemblements de dirigeants, sans masques, et en configuration troupeau. On claironne le nombre de participants. 

Le patron est-il naturellement grégaire ? Et pourtant on parle de sa solitude ?

Cela conforte peut-être une théorie que cite ce blog. Le patron est malheureux, on ne reconnaît pas son mérite. Alors, il est content de se retrouver avec des gens qui lui ressemblent. Il y est au chaud. 

Mais un tel environnement ne lui est pas favorable, car il ne le stimule pas. Il le conforte dans le statu quo. Sans compter qu'il est le terrain idéal de lancement de la prochaine épidémie. 

Solitude du dirigeant

Solitude du dirigeant français. La BPI a publié une étude sur le sujet. D'ailleurs, c'est devenu un lieu commun. Mais cette solitude est-elle bien ce que l'on en dit ? Une discussion m'a amené à me rappeler d'une anecdote curieuse. 

Réunion de comité de direction d'une PME. Je remarque qu'un directeur, homme de confiance du PDG, semble mal à l'aise. Je ne sais pas trop comment je m'y suis pris, mais je lui ai demandé ce qui n'allait pas. Il en est ressorti quelque-chose comme : la nouvelle DRH applique dogmatiquement le code du travail et le personnel est inquiet car il risque de ne pas y avoir assez de monde pour faire face au "coup de feu" annuel de juillet. (Je suis très fier d'avoir compris cela, car je n'étais pas là pour cette question, et je ne connais rien au métier de l'entreprise.) J'interroge le PDG : est-ce grave ? Il me répond : oui. Pensez-vous que je doive intervenir ? me demande-t-il. Moi, surpris : bien sûr ! Plus surprenant : il a réglé la question en deux coups de fil. 

Ce type d'incidents a émaillé ma vie, depuis mon premier stage en entreprise. Mais je n'en ai pas compris la teneur. En effet, j'étais tout content de pouvoir résoudre aussi facilement des questions qui paraissaient aussi critiques. Au fond, je pensais : qu'ils sont ridicules ! Complexe de supériorité. 

Je crois maintenant qu'il y a quelque-chose dans la culture française qui fait que "l'on ne se parle pas". Peut-être que le Français a un respect inné pour la hiérarchie, les conventions sociales, même s'il est syndicaliste ou révolutionnaire, voire anarchiste. Cela mériterait d'être étudié. 

En tout cas, je fais actuellement une étude qui va tout à fait dans ce sens. Je constate que, pour qu'un groupe d'entrepreneurs puisse se constituer, il faut qu'il y ait un intermédiaire qui fasse émerger les sujets dont on n'ose pas parler...

Qu'est-ce qu'un entrepreneur ?

Un ami me disait que l'on avait fini par avoir une idée fausse de ce qu'était un entrepreneur. Tout diplômé de sciences po se prend, désormais, pour un entrepreneur. On croit qu'être entrepreneur, c'est être capable de faire de beaux discours pour lever des fonds. Non, cela s'appelle avoir des relations. 

Qu'est-ce qu'un entrepreneur ? C'est un patron de PME. C'est, avant tout, quelqu'un qui est en rupture avec l'ordre social. En conséquence, il n'a pas la rationalité du bon élève. Il faut le prendre tel qu'il est, et ne pas lui demander d'être poli, ou d'avoir étudié les dernières théories du management. En revanche, à partir du moment où il comprend que quelque-chose peut avoir un intérêt pour son entreprise, ce qu'il peut en faire, "impossible n'est pas français", rien n'est trop complexe pour lui. 

La fin de l'ère technocratique ?

Si l'on reprend les synthèses d'ouvrages cités par ce blog, il est tentant d'écrire l'histoire française ainsi :

• Lors de la crise de 29, l'ingénieur français est convaincu que son intelligence lui permet de diriger l'économie et l'entreprise de manière, enfin, rationnelle. Suivons l'exemple de l'Allemagne. 
• Le pouvoir lui est donné par Vichy. Pas épuré, il connaît ses heures de gloire lors de la reconstruction du pays. Progressivement, pour quelle raison ?, l'inspecteur des finances remplace l'ingénieur des mines. 
• Les choses tournent mal. La réalité est plus complexe qu'imaginée. Car l'entreprise est une question d'innovation. Or, le haut fonctionnaire est un "commis", un exécutant. Il "administre". Incontrôlé, il élimine ce qui demande un trop grand talent entrepreneurial (l'industrie) et, pour le reste, fusionne, licencie, délocalise, en appelle au moins disant, empile les dettes...  
• Le gaullisme, qui n'est pas un colbertisme, a voulu des champions nationaux (par gloriole ? pour entraîner l'économie locale ?). Cela pouvait justifier que le champion soit dirigé par un garant des intérêts de la collectivité. Mais la stratégie ci-dessus l'a amené à faire l'envers de sa mission. Comme les espions anglais de la guerre froide, il travaille pour l'étranger ?

Ce qui est en cause, c'est le système, plus que les hommes. (A suivre.)

La métamorphose du dirigeant

En France, la critique est toxique. Particulièrement lorsqu'elle s'adresse au dirigeant de PME. Notamment, il n'en faudrait pas beaucoup pour penser que la loi PACTE le prend pour un arriéré, incapable de développer son entreprise comme le fait l'Allemand. Le dernier espoir qu'a notre gouvernement, pourrait-on parfois même penser, c'est que cette arriération provienne de lois qui ligotent l'initiative de l'entrepreneur. C'est pour cela qu'il en ajoute de nouvelles... 

Il n'est pas impossible, pourtant, que le chef d'entreprise soit moins idiot qu'on ne le dit. Sa tactique serait "pour vivre heureux vivons caché". Et cela s'explique très bien. En France, il n'y a que des coups à prendre à faire connaître son succès, ou à avoir trop d'ambition. Seulement, quand on reste chez soi, sans être informé de ce qui se passe au dehors, on est le jouet des événements. Et si le dirigeant devenait un "explorateur" ? Ne serait-ce pas plus agréable et moins risqué ? 

De "vivons cachés" à "explorateur" = nudge ? 

(Témoignage d'un dirigeant transformé.)

Greed and fear

"Le CAC 40 est à la fête et pas seulement à la Bourse de Paris qui signe un semestre record avec 18% de progression. L’espoir de la sortie de crise sanitaire l’emporte sur la peur du variant Delta. Et cela se sent à Aix où jamais les Rencontres économiques n’ont signé un tel carré VIP." Disait La Tribune, samedi dernier. 

Les Anglo-saxons parlent de "greed and fear". Ce qui caractérise le grand patron, ce sont des "instincts animaux". Quand il fait beau, il est le maître du monde. Quand le ciel se couvre, il est terrorisé. Il est incapable de voir loin. Serait-ce une force ? Comme M.Trump, il est shooté à l'adrénaline. S'il n'a pas de tête, il a de puissants réflexes, et surtout une terrible volonté de survie ? Voilà ce qu'a retenu la sélection naturelle. 

(PS. Je lis ce matin (vendredi 9) : "La bourse plie devant le variant delta"...)

La solitude du dirigeant de PME

La solitude, mal du dirigeant de PME ou d'ETI, dit une étude de BPI de 2016. (Ici.)

• Pas ou mal entouré (3/4 d'entre eux)
• Un sentiment d'écrasement face à la complexité du monde
• Aucune reconnaissance de la part de la société (la PME n'existe pas, ils sont écrasés par la complexité administrative, les syndicats et leurs salariés leur sont hostiles)
• De très grandes difficultés à recruter, donc pour s'entourer, pour presque tous
• Des personnels qui font le minimum syndical

Le sentiment d'isolement est corrélé à la santé de l'entreprise et des affaires, et, quasiment, à rien d'autre. 

Y remédier aurait un impact immédiat sur la santé de notre économie, peut-être sans nécessiter des centaines de milliards de subventions ?

Ce qu'il y a de plus étrange dans ces études, est qu'elles disent toutes la même chose, mais que cela ne semble avoir aucune influence. L'administration, en particulier, qui en publie, dont celle-ci, ne semble pas capable de les lire. 

Le changement est à effet de levier, dit la systémique. En ce qui concerne les entreprises, nous ne l'avons pas trouvé ?

L'Amérique aime-t-elle l'entreprise ?

Le chef d'entreprise français a la nostalgie de l'Amérique. Au moins, là bas, on aime le succès. 

Mais aime-t-on l'entreprise ? En France, on lui donne des PGE, du chômage partiel. Aux USA, le coronavirus lui est fatal. 

Au dirigeant de faire preuve de résilience. Et s'il ne parvient pas à s'en tirer, c'est un "looser", un raté. Contrairement à ce que l'on dit en France, l'échec n'y est toléré que quand il annonce le succès. 

L'hypocrisie, vertu du dirigeant ?

Les mutinationales combattent le racisme aux USA et soutiennent le PC chinois à Hong Kong, dit le Financial Times.

Un dirigeant doit-il être hypocrite ?

The twisted logic of backing both George Floyd and Xi Jinping 

Double standards abound but bosses have recognised they must look like they care

De quoi un chef tire-t-il sa légitimité ?

Une particularité de l'entreprise française est que son dirigeant est supposé omniscient.

D’où vient cette tradition ? Mystère. En tout cas, pas de l’ancien régime, puisque les rois consultaient leurs conseillers avant de prendre une décision. Ils étaient juges de dernière instance, il leur arrivait, d’ailleurs, de ne pas suivre ce qu’on leur suggérait. Mais, ce faisant, ils avaient tiré parti de la puissance des intellects dont ils s’étaient entourés. Ils réservaient leur intellect propre au juste nécessaire.

Cela pose la question de la légitimité du « chef ». Aujourd’hui, cette légitimité vient de ce « ce qu’il sait ». Dans le modèle royal, la légitimité vient de ce que le dirigeant assume la responsabilité de ses décisions. Les conseilleurs ne sont pas les payeurs, lui, si. Il n’est donc plus dans une logique de vérité, mais de conviction. Voilà qui change tout.

Tu seras un dirigeant, mon fils

On se trompe sur Trump. M.Trump est l'idéal type du dirigeant. Un dirigeant, ça ne pense pas, ça survit. Même les psychologues le disent : le dirigeant a les mêmes caractéristiques que ceux qui pratiquent des métiers dangereux : ils ne voient que des solutions, jamais de problèmes. Sélection culturelle.

Ce qui guide un dirigeant, c'est la crise. Sa force, c'est le pragmatisme, il s'adapte. L'entreprise est sujette aux "modes de management". Elles sont stupides, mais ne pas les suivre serait suicidaire. Tout l'art du dirigeant est de changer de cap à temps.

Nous commettons une erreur. Nous pensons que les grandes entreprises résistent au changement. Faux, car celui qui fait les frais du changement, ce n'est pas la grande entreprise, c'est nous.

Le blues du patron

Un chef d'entreprise m'a dit que j'étais la seule personne à avoir été gentil avec lui !

De quoi s'agissait-il ? Je lui ai expliqué, catégoriquement, que son entreprise ne valait rien. En effet, avec n'importe qui d'autre à sa tête (moi en particulier), elle était en faillite en six mois, ou moins.

Qu'un patron prenne cela pour un compliment montre à quel extrémité il en est arrivé...

Dans la tête du patron de PME

Un ami, dont la femme est chinoise, me disait que le Chinois est un homme d'affaires. Et si l'économie n'était pas une question d'équations, mais de culture ?

Plus j'étudie l'Allemagne, plus je me perds en conjectures. La PME allemande semble parfaitement optimisée. Le propre de l'entreprise allemande c'est "la perfection dans la banalité", lisais-je. Mais ce n'est pas le résultat d'une volonté individuelle. C'est comme si toute la communauté et toutes les générations se liguaient pour faire réussir les entreprises du pays. C'est comme si l'Allemagne avait décidé que l'économie était la règle du jeu mondial, et qu'il fallait optimiser rationnellement le pays pour faire les choses aussi bien que possible.

Mais je comprends encore moins le patron français. Si on le compare aux patrons américains et allemands, ce qui frappe est qu'il ne se donne pas les moyens de réussir. Il vit d'expédients. Il est exploité, mais c'est aussi un exploiteur. Simultanément, sa tête semble embarrassée de préjugés surprenants, difficiles à prévoir, plus ou moins moraux, chrétiens, anti capitalistes... qui lui font prendre des décisions inattendues et erronées, qui, d'ailleurs, donnent des conséquences contraires à ses principes...

Ailleurs, on crée une entreprise parce qu'elle nous donne, une fois en bonne marche, les moyens de faire ce qui est notre réel objectif : assouvir nos intérêts personnels ou satisfaire nos devoirs de citoyens ? En France, on mélange tout, du coup on ne fait rien de bien ?

A suivre.

Art du management

Le dirigeant est un technocrate, un gestionnaire, pas un entrepreneur, encore moins un créateur, dit-on. Il est nocif. Il faut le remplacer. Et si diriger une entreprise était une question de questions, pas de formation ?

Ce blog rappelle l'histoire de Sloan et du Pont de Nemours. Ils ont sauvé GM, et en ont fait, pendant un demi siècle, la plus puissante entreprise mondiale. Elle a quasiment donné un nom à une nouvelle ère industrielle : "mass Manufacturing". Or, ils n'avaient aucune idée de ce qu'était un constructeur d'automobiles, quand ils ont commencé. Ils se sont interrogés. Ils ont résolu les problèmes qu'ils se posaient. Ils ont inventé les traités de gestion modernes.

Michel Rességuier, le spécialiste du redressement d'entreprise, procède de même. Il annonce qu'il ne sait rien, et que, s'il y a une solution, elle va devoir venir de l'entreprise. Et cela réussit.

Poser des questions auxquelles on n'a pas de réponse, est-ce l'art du management ?

Il en est de même partout, je crois. Si l'humilité de M.Macron n'est qu'apparence, le grand débat risque d'avoir des difficultés.

Le pouvoir du dirigeant

Une idée répandue est que le dirigeant décide, son entreprise exécute. Beaucoup de gens, fournisseurs, quémandeurs, responsables de telle ou telle transformation..., pensent donc qu'une fois qu'ils ont son accord, ils doivent être obéis. Or, pour obtenir quoi que ce soit d'une organisation, celle-ci doit fournir un effort. Et elle n'a aucune raison de le faire. Et toutes les raisons de ne pas le faire.

Comme le disait Montesquieu : « cet honneur nous dicte que le prince ne doit jamais nous prescrire une action qui nous déshonore, parce qu’elle nous rendrait incapable de le servir  ». 

Le blocage psychologique de l'entreprise française

Pourquoi si peu de start up franchissent le cap du million d'euros ? se demande le dirigeant d'un gros incubateur. Selon moi, le problème est essentiellement psychologique, lui ai-je dit.

Exemple type. Une étude révèle qu'une entreprise a un potentiel colossal. Le marché vient d'ailleurs vers elle. Plan d'action sans grande difficulté. Mais rien ne se passe. Pourquoi ? Parce que le dirigeant a créé cette société pour s'évader. Or, ce que demande la réalisation du potentiel de son projet c"est, justement, de réussir ce à cause de quoi il a quitté la grande entreprise ! Pourquoi ne l'avais-je pas vu ? Parce qu'il est jeune et beau, surdiplômé et qu'il tchatche comme un Jeff Bezos. Mais le plumage n'est pas à la hauteur du ramage. Combien de fois ai-je rencontré ce cas ?

L'Américain veut devenir gros et riche,  vite. Le Français monte son entreprise pour se créer un petit royaume. Pour se libérer d'un monde où il a souffert. Il veut le maîtriser totalement. Surtout personne de plus intelligent que lui. Que des exécutants. Et pas de croissance.

Libérez les patrons !

L'entreprise libérée, de quoi s'agit-il ? D'autonomie. Si l'employé est autonome, sa capacité créatrice sera libérée. L'entreprise s'enrichira. 

Ce qu'il y a de curieux dans cette idée, c'est qu'elle sous entend que le dirigeant ne crée rien. Il est là pour organiser. Et si la libération de l'entreprise libérait, avant tout, le dirigeant ? Car si elle est autonome, il n'a plus à s'en occuper. Or la plupart des dirigeants sont des entrepreneurs, pas des gestionnaires. Leur talent c'est de créer des sociétés ! Et s'ils en créaient d'autres ? Ou, s'ils faisaient du "build up" : apporter la force de leur entreprise à des acquisitions en série ?... 

Or la France est pleine de créateurs. Quasiment tous les patrons de PME... Et, pour eux, que signifie "libérer l'entreprise" ? Simplement, apprendre à déléguer... 

L'art du management moderne

Il y a quelques temps, je rencontre un directeur commercial. La multinationale qui l'empoie a vendu une des unités dont il commercialisait les produits. Mais on lui demandé de maintenir le chiffre d'affaires qu'il réalisait. Même histoire, encore plus récemment. Un marché se transforme, et se réduit d'un facteur deux pour des raisons conjoncturelles (un Etat n'investit plus dans son infrastructure de transport). Cependant, il est attendu des managers de la société qu'ils maintiennent le chiffre d'affaires.

Il semblerait que tout l'art du management moderne soit ici. Le top manager nie la réalité, et lorsqu'elle se rappelle à lui, il dit avoir été trahi par ses subalternes. N'étaient-ils pas payés pour que l'entreprise dégage de plus en plus de valeur pour l'actionnaire ? N'est-ce pas pour cela qu'il reçoit un bonus toujours croissant ?

ETRE DIRIGEANT QU'EST-CE QUE CELA SIGNIFIE ?

Qu'est-ce qu'être un dirigeant, au fait ? Deux idées qui ne choqueront personne par leur originalité :

• Le dirigeant doit "voir plus loin" que ses subalternes. Chaque couche de la hiérarchie a un horizon. Plus on est haut, plus on anticipe. Plus on est bas, plus on est dans l'immédiat. Aujourd'hui le contraire se produit. Le bas éprouve une réelle anxiété de survie en constatant que son entreprise ne répond pas aux évolutions du marché, le haut vit dans les nuages de l'illusion.
• Lorsque le dirigeant a repéré un changement de son environnement, ou une opportunité, il doit organiser la riposte de son organisation. Pour cela, elle et lui doivent mener un travail d'enquête qui va les amener à décider d'une stratégie et des moyens de la mener à bien. Puis chacun va s'engager à jouer le rôle qui est attendu de lui. Je ne fais ici que répéter ce que vous dit n'importe quel livre de contrôle de gestion... (Voir, par exemple, les ouvrages d'Henri Bouquin.)

La communication numérique expliquée à mon boss

Quel changement signifie le « numérique » pour la communication du dirigeant ? me demande-t-on. Trois questions pour cerner le problème :

Le numérique et la communication : quel changement ?

Deux attitudes s’affrontent. Le déni d’un côté, l’annonce de l’inéluctabilité d’un tout Internet de l’autre (vision « smart city », ou plutôt « smart world »).

Faux. Internet est une innovation. Et une innovation n’est que ce que l’on en fait. Et Internet n’échappe pas au sort d’autres innovations comme la poudre, le nucléaire ou les options financières. On s’en sert pour détruire l’humanité d’abord. Aujourd’hui, tout ce que touche Internet, presse, médias, sondages, etc. fait l’objet d’un nettoyage ethnique. Pour que le désert reverdisse, il faut que l’humanité reprenne en main son invention.

Première conséquence, le dirigeant doit être inquiet. Qu’on le veuille ou non, son pouvoir, ses revenus qui ont colossalement enflé ces derniers temps… suscitent jalousie et haine. Il est donc logique qu’Internet soit utilisé contre lui.

Le dirigeant, aujourd’hui

Quelles sont les caractéristiques du dirigeant moderne ? Alors que, comme la société de l’époque, le dirigeant d’après guerre était un féru de progrès technique, le dirigeant moderne est un gestionnaire. Il ressemble à la haute société anglaise. Elle a révolutionné le monde, mais elle demeure, depuis des siècles, ultraconservatrice.

Regardez les publicités d’un journal comme The Economist, vous y verrez la vie du dirigeant. Il aime les montres mécaniques, l’artisanat ancien, les belles maisons, la nature vierge. Sa femme est au foyer. Son fils est son héritier.

S’il existe une « rupture numérique » elle est ici. Alors qu’il se voit homme d’innovation entouré par l’obscurantisme. Le contraire est vrai. La « révolution numérique » a transformé le monde en quelques îlots victoriens entourés de hordes barbares numérisées. Ceux qui veulent se faire une place au soleil y côtoient la masse des déclassés.

Seconde conséquence. Pour communiquer correctement, le dirigeant doit changer sa perception du monde. Sinon, il risque bien de subir le sort de Louis XVI et Gorbatchev.

Quelle attitude adopter ?

Face à une innovation, il faut être pragmatique. Pragmatique s’entend au sens de Pierce, James et Dewey. Il faut procéder comme un scientifique, par enquête et expérimentation.

Sloan et du Pont de Nemours montrent comment faire. Lorsque, dans les années 20, ils ont repris GM, en faillite, ils n’ont pas eu les réflexes que l’on aurait attendus d’hommes confrontés à une bérézina financière. Ils ont voulu comprendre ce qu’était un fabricant automobile. Ils ont donc passé beaucoup de temps avec le marché, les concessionnaires, leur personnel… C’est de cette réflexion qu’a émergé tout ce qui fait l’industrie automobile moderne, du contrôle de gestion au prêt automobile, en passant par les gammes… Accessoirement, GM est devenu un monstre qui a fait l’admiration de la planète pendant un demi siècle.

Troisième conséquence. Le dirigeant doit en revenir aux fondamentaux de la communication, et se demander en quoi le numérique peut l’aider dans son travail de communicant.

Quels sont les fondamentaux de la communication ? D’abord, écouter pour comprendre la logique de ceux qui comptent pour l’entreprise. Cette écoute demande un dialogue. Ensuite, il faut « émettre le bon message ». Ce message doit convaincre les dites « personnes qui comptent », en parlant le langage de leurs préoccupations, que le dirigeant est honnête et compétent. Honnête et compétent sont les deux mots clés de toute communication managériale.

Comment utiliser le numérique pour ce faire ? La question est laissée au lecteur à titre d’exercice.

"Alfred P. Sloan on the cover of TIME Magazine, December 27, 1926" by Artist: S. J. Woolf (Samuel Johnson Woolf, 1880-1948) - http://www.time.com/time/covers/0,16641,19261227,00.html. Licensed under Public domain via Wikimedia Commons.

(J'espère qu'Hervé Kabla ne sera pas fâché que j'ai emprunté le titre de la collection qu'il dirige...)