Urgence en entreprise : petit traité pour l’honnête homme

Dernier entretien avec Claudine Catinaud. Les techniques de gestion de l’urgence.

Qu’est-ce que l’honnête homme doit savoir sur l’urgence ?

Le plus difficile n’est pas de traiter l’urgence. Il y a des méthodes pour cela ! C’est de la repérer.

L’urgence est là, mais personne ne la voit ! Or, certaines situations non prévues peuvent présenter un risque vital… Car tant de choses importantes sont à faire dans une entreprise, tant de précautions à prendre, de procédures à respecter, de reporting à adresser à l’actionnaire, tant de bruits divers… On n’a guère le temps d’entendre la montée insidieuse de la tempête qui s’annonce ! Chaque organisation peut, dans sa zone de confort, être confrontée à l’urgence. Les indicateurs, aussi nombreux soient-ils, ne sont pas toujours suffisants pour faire émerger les alertes.

Toute entreprise peut être confrontée à des situations qu’elle n’a pas imaginées, car on ne peut pas tout prévoir… la notion d’urgence est donc relative à chaque organisation. C’est pour cela que le repérage de l’urgence est délicat.

Voilà aussi pourquoi il n’existe pas de recette miracle. Et voilà pourquoi il faut rester en alerte afin de repérer les signaux faibles. Il faut savoir s’étonner et oser en parler, le partager. Et pour cela, il faut écouter, observer, questionner.

Une technique : enrichir le tour de table des comités de direction, souvent assez lisse en termes de remontées d’information, par un rapport d’étonnement systématique : qu’est-ce qui vous a interpelé ? A ce titre, un évènement insignifiant mais répété peut constituer une alerte. Malheureusement, la plupart du temps, les membres du comité de Direction ne veulent pas se faire remarquer du dirigeant ou de leurs collègues ; ainsi lors des réunions du Comité de Direction, il est souvent de bon ton de dire que « tout va bien ». 

La notion de temps est aussi importante. Une période critique est celle de la prise de conscience de l’urgence de la situation : plus la prise de conscience est tardive, plus le temps imparti pour traiter l’urgence sera réduit.

Un exemple de situation dans laquelle il faut être particulièrement vigilant ?

Dans les entreprises en transformation, durant les périodes de fusion ou d’intégration d’une acquisition, l’urgence peut naitre d’une focalisation des dirigeants sur le risque propre au projet de fusion. Car ils sont moins vigilants aux risques habituels de la vie quotidienne. Pendant qu’elle est occupée à rassurer les clients, dénouer les résistances au changement, harmoniser pour mieux fusionner (les systèmes d’information et les statuts, par exemple), l’entreprise peut passer à côté d’autres risques moins évidents. Voilà pourquoi, pendant ces périodes de grands changements, le dirigeant doit avoir une double « focale » : celle de réussir son projet de fusion, qui cristallise les énergies, celle d’assurer le fonctionnement opérationnel de l’entreprise. A l’atteinte des objectifs de tous les jours s’ajoute donc l’atteinte des objectifs du projet. Cette période, en soi « extraordinaire », tend à  mobiliser les dirigeants sur les éléments essentiels du projet au détriment de la vigilance et de l’écoute des signaux faibles.

Y a-t-il, tout de même, quelques repères à garder en tête ?

Le sens commun produit un certain nombre d’évidences dangereuses. Il existe « trois paradoxes de l’urgence ».

1. L’urgence est évitable, il n’y a donc qu’à la prévoir. Cette idée reçue est de l’ordre de l'incantation simpliste qui reviendrait à dire « Yaka prévoir » !  Or, l’urgence fait partie de la vie des organisations. La notion d’urgence est  relative à chaque organisation. En cela, l’urgence se différencie de la crise.
2. L’urgence est facile à repérer, difficile à traiter. C’est l’inverse ! il est facile de traiter l’urgence, en particulier par la rupture. En revanche, il est difficile de la repérer, de comprendre à temps que l’entreprise est dans une zone à risque majeur.  
3. Quelle que soit la situation, un bon dirigeant sait tout faire. Faux. Il existe un  leadership propre à l’urgence, qui exige de savoir gérer la rupture dans un temps court, c’est à dire prendre la situation en main (agir en commando), mobiliser les acteurs et  remettre l’entreprise en situation de stabilité. 

Au fait, comment sort-on de l’urgence ?

De la même manière que l’on décrète l’urgence : en communiquant ! Pour marquer les esprits, on annonce la fin de l’urgence à l’ensemble des acteurs concernés.

Aux urgences, avec Claudine Catinaud

Troisième entretien avec Claudine Catinaud. Qu’est-ce qu’une situation d’urgence ?

A quoi ressemble une situation d’urgence ?

Une compagnie d’assurance m’appelle pour remplacer au pied levé une DRH en congé maladie, le temps de négocier les augmentations annuelles. Au bout de deux jours, je suis informée d’une réunion avec le CHSCT. Il a fait venir un expert pour évaluer les impacts d’un projet de changement local. 

Le dirigeant de la filiale avait décidé de passer d’un système de rémunération collective à une rémunération individuelle. Ce faisant, il avait mis le feu aux poudres. La plateforme de gestion clientèle et l’exploitation informatique du groupe pouvaient être bloqués par une grève ! Ce qui créait une situation de risque majeur qu’il soit social, technique, managérial, financier et bien sûr de notoriété. 

 A la lecture du document de l’expert CHSCT, je comprends que, sous-jacent à une remise en cause du management de la filiale, une remise en cause du management du siège social pourrait également se faire jour.

Je demande alors au directeur de la filiale de suspendre sine die son projet afin d’éviter une expertise qui pourrait conduire à la remise en cause du management du groupe.

Assise aux côtés du directeur de filiale, nous avons donc annoncé la suspension du projet en séance en proposant d’entrer dans une démarche participative (ateliers à l’appui) afin que le système de rémunération proposé soit en cohérence avec l’activité.

En quelque sorte, j’ai fait un retournement de situation en permettant à l’entreprise de reprendre la main sur le management de la filiale. Et d’éviter la propagation d’un mouvement social qui aurait bloqué soit le centre d’appels, soit l’exploitation informatique du groupe !

On attend le DRH

"ER Cast Season 1". Via Wikipedia.

Quels enseignements tirer de cet exemple ?

Alors que la réponse à la crise passe par la communication, gérer l’urgence impose une rupture, ou dit autrement, une force d’action et de mobilisation : il faut agir en profondeur en un temps court ! Il ne faut pas vouloir le consensus, mais revenir à un management directif à l’image des militaires en manœuvre : en management en temps de paix, en commandement en temps de guerre. Il faut marquer les esprits. Il faut mobiliser. Il faut mettre les gens dans une posture de rupture, de mobilisation exceptionnelle, d’engagement.  D’où l’intérêt d’être extérieur.

Le prochain billet creuse cette question : que faut-il savoir sur les techniques de gestion de l’urgence ? 

Manager l’urgence avec Claudine Catinaud

Dans ce second entretien, Claudine Catinaud parle du livre Manager l’urgence (Dunod, 2013)  qu’elle a écrit avec deux collègues : Charles Canetti et Thierry Koch.

Pourquoi un livre sur l’urgence ?

Cela fait partie intégrante de notre métier de dirigeant de transition : manager l’urgence, en créant la rupture.

Les entreprises font appel à nous car nous sommes experts de ces situations de crise ou d’urgence. Gérer ce type de situation est plus aisé vu de l’extérieur et moins risqué que si l’on appartient à l’interne.  

De fait, dans les entreprises dans lesquelles nous intervenons, nous n’avons ni passé, ni passif : on ne peut pas nous reprocher nos mots, nos comportements, nos ambitions. Nous n’avons pas non plus d’avenir… et donc pas d’interférences de ce type qui puissent nous freiner dans nos actions. Cela nous permet de nous concentrer sur l’opérationnel, cela nous donne une réelle liberté de  pensée et décuple notre capacité d’action. Faire appel à un manager de transition n’est pas neutre pour le dirigeant car quelque part, il va devoir lâcher prise, confier les rênes à un spécialiste de la transition.

On a beaucoup écrit sur la gestion de crise, pourquoi un nouvel ouvrage ?

Parce que l’urgence n’est pas la crise ! L’urgence se distingue de la crise car elle révèle une question de survie pour l’entreprise, alors que la crise révèle un moment de tension, une cristallisation, une émergence des tensions, qu’elle soit  managériale, médiatique ou sociale.

La crise peut créer une situation d’urgence pour l’entreprise, de par ses impacts potentiels négatifs à brève échéance. Inversement, il peut y avoir urgence en l’absence de crise.

L’urgence s’évalue de la manière suivante : si on ne fait rien, qu’arrive-t-il à brève échéance?

0 rien

1 l’entreprise ralentit et avance insidieusement vers le niveau 2

2 les clients, les fournisseurs et les banquiers, les salariés s’inquiètent

3 l’activité s’arrête (établissement, structure)

Le prochain épisode d'Urgence DRH traite d'un cas concret.

Urgences DRH : mieux qu’Hollywood ?

Claudine Catinaud est une curieuse DRH. Comme George Clooney, elle est spécialiste de l’urgence ! Elle a même écrit, avec deux collègues, un livre sur le sujet. Qu’entend-elle par là ?, lui ai-je demandé. Elle m’a répondu en quatre billets (celui-ci étant le premier). Et, pour commencer, Claudine Catinaud qui êtes-vous ?

 « Je fais partie de l’association Amadeus-Dirigeants, une association de dirigeants de transition. » 

Sa carrière a commencé comme celle de toute DRH. Mais, progressivement, elle « s’est spécialisée dans la négociation du changement ». « Elle intervient dans les entreprises pendant les processus de transformations, de changement ou de rupture ».

Mission ? Résistance au changement ! « Faire en sorte que les résistances à naître soient canalisées et gérées au mieux : amener l’ensemble des acteurs (chaque directeur, manager, salarié ou partenaire) à s’engager,  peu ou prou, dans la dynamique du changement voulu par les dirigeants. »

Méthode ? « Je m’appuie principalement sur trois leviers, la stratégie, la communication et le management. »

(à suivre)